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發揮策略整合的力量創造長期獲利

文 / 遠見編輯部    
2002-05-01
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發揮策略整合的力量創造長期獲利
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所有的多事業企業(Multibusiness Corporation)在公司策略上,都面臨股票市場帶來的壓力:維持獲利,並盡量追求業務的成長。要長期維持有獲利的成長,就必須培養制訂策略的新能力。在1990年代初期,許多多事業企業強調,透過營運上的整合來提高獲利能力。他們進行企業再造,專注在那些能夠提高速度、品質、效率的能力,對於不符合企業策略背後的價值創造原則的商業活動,都遭到刪減。到了1990年代後期,資深經理人開始專注於整合各項策略,以提高營業額。策略整合的作法是,結合各個業務單位的資源和能力,並且引導這些業務單位開發一些能夠延伸公司現有策略的新業務機會,如此一來,就能更加充分發揮公司成長的潛力。

目前,多事業企業的領導人正學習如何找出「最大策略機會組合」(Maximum-strategic-opportunity Set),也就是能夠讓公司充分利用本身的能力和潛力,以追求新策略的那些機會。但是,經理人若要掌握那些機會,就必須先進行我們所謂的「複式策略整合」(Complex Strategic Integration,簡稱CSI)。

策略整合的五種形式

研擬「最大策略機會組合」,並進行「複式策略整合」,都是艱鉅責任。資深經理人必須能夠在潛在商機尚未真正出現前,就洞燭機先,同時也要看出有哪些公司尚未明白宣示,但有能力執行的策略。為了協助企業進行這些工作,我們提出一個概念性架構,其中包含兩個面向——範疇(Scope)和範圍(Reach),這兩個面向決定策略整合五種形式——好高騖遠(Overambitious)、最低限度(Minimal)、範疇驅動(Scope-driven)、範圍驅動(Reach-driven)、複式策略整合(CSI)。(見頁122「多事業企業的策略整合」一文)

「範疇」面向顯示的是,企業在追求新商機時,在現行的企業策略之下,現有的各個業務單位之間合作的程度。例如,英特爾公司的晶片組和主機板業務單位必須合作,以便創造對該公司核心業務(微處理器)新產品的需求。

「範圍」面向顯示的是,發展新商機時,公司現有的策略應該進行多大程度的調整,例如改造某個業務單位,或是設立新的業務單位。再以英特爾公司為例,1999年英特爾的企業策略擴展到原有核心業務(個人電腦)以外的領域,在英特爾架構事業群之下,成立了一個新單位——家用產品事業群,以尋求資訊家電領域的商機。

在策略整合的五種形式中,希望能創造價值的企業應該避免其中的兩種:好高騖遠型策略整合,和最低限度型策略整合。好高騖遠型策略整合指的是,在範疇和範圍這兩個面向上都盡量發展到最大程度,在這種情況下掌握機會組合;好高騖遠型策略整合意味著,公司現有的能力夠強,並不需要在範疇和範圍這兩方面做任何妥協和限制。羅賓森(J. Robinson)在1980年代後期和1990年代初期,努力想把美國運通公司(American Express)變成一個「金融超級市場」,正是好高騖遠型策略整合的例子。最低限度型策略整合指的是,在範疇和範圍這兩個面向上都自我設限時,有哪些機會。根據資本投資和投資組合規劃來制訂策略,這類傳統作法都是最典型的例子。另外兩種形式的策略整合,也就是範疇驅動和範圍驅動型策略整合,都相當有成效,但仍無法把公司的成長潛力發揮得淋漓盡致。

第五種形式——複式策略整合指的是「最大策略機會組合」。最大策略機會組合的特色是,在現實狀況的各種限制和妥協之下,所能容許的最大程度的範疇和範圍。這種情形既非好高騖遠,也不會流於過度謹慎。能夠做到複式策略整合的公司會考慮外在的限制因素,例如法令規範、技術因素、市場因素等,同時也考慮企業內部在才能、能力和資源等方面的限制。進行複式策略整合時,必須發現和創造新商機,而這些新商機必須結合公司內部各個事業單位的資源(每個單位都有各自特定的觀點和既定的利益),以便將公司的策略擴展至新的方向。有時候,複式策略整合也必須整合外部合作伙伴的力量。

目前很少有多事業企業知道如何好好運用最大策略機會組合,但是有些新興的高科技巨人,特別是思科系統(Cisco Systems)、英特爾、惠普、意法半導體(STMicroelectronics),都嘗試培養這樣的能力。(見頁138「惠普的改造」一文)思科的企業策略向來是以該公司進行複式策略整合的能力為基礎。思科能夠不斷擴展他們的最大策略機會組合。思科的策略是滿足客戶的網路需求,根據這項策略,思科迅速在最重要的產業領域裡找到在科技創新競賽中領先的公司,購併且整合這些公司。股市認同思科在這些方面的表現很成功,所以思科的股價能夠維持高檔,也因此思科能夠買到那些技術領先的公司,甚至可以用很高的溢價來收購。專注改進複式策略整合的另一個例子是意法半導體。(見頁140「意法半導體的複式策略整合」一文)

複式策略整合的兩大挑戰

若要培養複式策略整合的能力,高階主管必須面對兩項重大挑戰:首先,在強化公司核心業務和重新調整策略方向之間的緊張狀態會日益增加,必須好好處理這個問題;其次,各個事業單位之間的資源如何共享、轉移,也必須好好處理。

強化公司核心業務和重新調整策略方向之間的緊張狀態

複式策略整合必須在強化核心業務和調整策略方向之間,逐漸找到平衡點。強化核心業務能夠強而有力地推動某個既定的策略方向;調整策略則能夠協助公司轉換策略方向,這麼做常常是為了因應非連續性(Discontinuity)的大變化而採取的措施,或者是變化尚未發生,但是先調整策略以預做準備。多事業企業多半習於進行較小規模的策略整合,因此對他們而言,要在強化核心和調整策略方向這兩者之間取得平衡,並不容易。在實務上,剛開始推動複式策略整合時,可能純粹只進行強化核心,或者只調整策略方向,然後再慢慢進行另外一項,逐漸做到兩者兼顧。

範疇驅動型策略整合能夠強化核心業務。極度中央極權的公司強調各個事業單位必須互相依存,這類公司往往是範疇驅動型的。習慣以擴展公司的範疇來掌握商機的公司,最典型的例子就是葛洛夫(A. Grove)擔任最高執行長(CEO)時代的英特爾,和艾斯納(M. Eisner)主導下的迪斯尼公司。範疇驅動型策略整合有助於強化公司核心業務的策略動能;致力於深化公司的能力,並且持續統合各個事業單位的行動,以攫取市場占有率。強化核心需要迅速動員各個不同事業單位的資源,增強實力,以便選擇最重要的商機,努力爭取,放棄那些會分散資源的機會。

如果某些公司一向強調的是範疇和強化核心,那麼他們恐怕就很難適應範圍驅動型策略整合和調整策略方向。調整策略方向時,必須制訂某個新事業所需要的整套策略,因此調整策略會比強化核心業務更困難,風險也更高。企業唯有提高策略的決策品質,才更能夠在不熟悉的領域裡作出正確的決定。要做到這一點,可能必須把重要的企業決策過程分解為一連串學習和執行階段;把風險分散在每一個階段,以及每一個與決策流程有關的管理層級,並且在各階段、各層級都進行各項評估。

英特爾的網路新事業就是一例,可以用來說明在調整策略方向時,會碰到哪些困難。英特爾在1980年代後期,以內部創業的方式跨足網路事業,到了1990年代中期,這項業務的銷售額達到數億美元。但是,網路事業部門的總經理仍然無法說服英特爾的最高管理階層,把這個新事業部當作策略性的業務,因為最高管理階層的注意力仍集中在原有的核心業務。因此,網路事業部門只能獲得很有限的內部資源。因此,1990年代中期網路產業雖然高速成長,但英特爾面對這樣的機會,卻只能屈居二線廠商。直到1997年,當時擔任營運長(COO)的貝瑞特(C. Barrett)很擔心英特爾開發新事業的能力,網路事業部門的新任總經理才得以說服公司的最高階層把網路業務列為公司的策略性業務。

範圍驅動型策略整合有助於調整策略方向。高度分散式管理的公司通常強調企業內部創業的精神,和以公司核心能力為基礎而自然發展的有機式多角化,這類公司往往是範圍驅動型的。嬌生公司(Johnson & Johnson)、3M、惠普科技(在菲奧莉納擔任CEO之前)都是典型的例子。進行範圍驅動型策略整合的公司,能夠透過新調整策略方向來維持成長,並持續獲利。發生非連續性大變化的時候,對公司轉型最重要的能力往往是過去原本是非核心的能力,非連續性變化會帶來一些槓桿運用這些能力的機會。

然而,企業經理人常常很難察覺這些與非連續性變化有關的技術訊息或市場訊息,因為他們並不擔任第一線業務的工作。因此,必須要讓中階主管和資深主管一起參與策略方向的調整。何克邦(D. Hackborn)在1980年代初期,成功地把惠普推上了數位印表機市場上的策略性領導地位,就是最好的說明。過去嬌生和3M的策略轉型,也是由企業內部創業的人來主導。

對於過去一直強調範圍和調整策略方向的公司而言,在整合策略時面對的關鍵性挑戰就是,如何順利進行範疇驅動型策略整合和強化核心業務。進行範疇驅動型策略整合常常需要最高管理階層的強力介入。1990年代初期,3M和嬌生就是如此,當時這兩家公司的CEO都打算加強他們公司內部跨事業部門的合作,而這些部門都是很有創業精神、策略相當獨立而分散的。

向來強調範圍和調整策略方向的公司,在強化核心業務時所面臨的困難,可以用嬌生公司在1980年代建立醫院服務事業群(Hospital Services Group,簡稱HSG)為例來說明。

當時各醫院希望提高效率,HSG便應運而生。HSG打算提供各醫院客戶一個統一的窗口,採購、付費、物流全都透過這個單位來進行。然而,嬌生公司花了許多年才真正讓公司內部各自為政的產品部門願意合作,協助設立這個跨事業單位的新部門。

資源不足和資源運用的處理之道。公司最高管理階層面對的第二個挑戰是,如何處理資源不足的問題,以及如何運用各項資源。複式策略整合要求分享和轉移各個業務單位的資源。有形的資源如經費、資本設備、原料、各種勞工和管理階層,都必須分配給各個不同的業務部門。由於這些資源具有稀少性,因此會造成零和遊戲的局面:一旦分配給某個單位,別的單位就分不到了。相反地,有些無形的資源比較像是人人可用的公共財產,例如公司的品牌、專利、技術知識、技術和能力(除非只有特定人士擁有這些技術和能力);公司裡的某個部門運用這些資源來爭取商機,並不會阻礙其他部門也同時運用這些資源。能夠自由運用這些資源,創造了正和(Positive-sum)遊戲的局面,利己且坦率的合作能夠創造好的結果。

另一個很重要的考量是,有些資源的流動性比其他資源高。例如,公司形象是高度流動性的資源,可以應用在許多不同的情況,而不需要額外的成本,也不需要經理人主動分享。有些資源的流動性較低,因為這些資源必須要靠各單位分享資訊,才能創造資訊上的優勢,例如,美國運通公司的各個業務單位嘗試槓桿運用有關消費行為模式的資料,各單位就必須提出資訊和其他單位分享。還有一些其他的資源,在運用這些資源時,也許需要制訂一些跨部門的聯合計畫,而這些聯合計畫彼此之間是互相依存的。惠普和摩托羅拉這兩家公司跨足汽車電子零件業務時,恐怕就是如此。

同樣地,公司的最高管理階層在這方面能夠助一臂之力。例如,奇異公司(GE)成立奇異信用公司(General Electric Credit Corp.)以協助GE的工業部門爭取大型訂單,當時GE的管理階層就協助去克服調動資源時所碰到的根本困難。

建立複式策略整合的能力

就像大多數其他的企業能力一樣,建立複式策略整合(CSI)的能力是公司最高管理階層的工作。唯有最高管理階層才能創造一個按部就班持續進行複式策略整合的企業環境,而不只是一個並不常見,而且是為了特定目的推動的活動而已。最高管理階層必須培養所有階層的經理人,讓他們都擁有爭取CSI機會所需的技巧。

CSI的企業環境

若要創造一個鼓勵CSI的企業環境,最高管理階層就應該專注於組織架構、管理控制系統、和管理階層的誘因。前述的每一項對於CSI都有獨特的作用,每一項也都必須能夠強化其他的項目。

組織架構。公司的組織架構必須能夠讓新事業和現有事業之間建立真正相互依存的關係,公司各部門的合作才會成功。公司需要一個參考架構來評估CSI相關行動所建立的各種依存關係,也需要儲備各種不同的組織架構方案,以強化公司內部創業的能力。例如,英特爾、諾基亞、朗訊科技等公司都設立過一些新事業部門,這是利用組織架構來促成CSI的第一步。隨著CSI的各項行動持續進展而產生新的資訊,之前所作的各項評估就必須重新進行,現有的組織架構也必須重新檢視。

另一個屬於組織架構的作法是指派一些人負責整合的工作,例如資深主管或是公司某個幕僚單位,他們的任務是推動各個營運單位進行複式策略整合。例如,時代公司和華納傳播公司合併之後,皮特曼(B. Pittman)就扮演業務整合者這個重要的角色。另一項與組織架構有關的作法是,賦予資深主管雙重任務:一方面負責與重要業務相關的工作,同時也負責以複式策略整合為基礎來推行新事業開發計畫。基本上,惠普的菲奧莉納就是採用這個方式。

管理控制系統。管理控制系統也可以促進CSI。曾有一名學者把管理控制系統分為四種。第一種是診斷式控制系統(Diagnostic Control Systems);如果這種系統把各部門對其他部門的貢獻都記錄下來,就可以促進跨部門的合作。然而,這種控制系統多半強調的是各個事業單位本身的績效,因此可能降低經理人進行策略整合的意願。例如,ABB公司原先在業務方面成功地發展出一些策略,這些策略需要相當密切的跨部門合作。但是,ABB採用的Abacus控制系統很密切地監督該公司數千個投資及利潤中心,強調每一個單位的績效,卻反而阻礙了策略的整合。到1996年時,ABB的最高管理階層覺得ABB的組織變得太分散了。結果造成「公司內部形成許多小小的王國,各個國王各行其是,」一名人士觀察說。這個問題相當常見。跨部門合作要靠某種程度的自信,而且必須通曉人情世故,但是習慣在強調個別單位績效的控制系統下運作的經理人,往往不太具備這種世故和自信。

第二種控制系統是信念系統(Belief Systems)。信念系統有助於訂定一些能夠促進合作和互惠的行為準則。最容易發展出跨部門合作和互惠的,可能就是像投資銀行之類的企業,因為他們是針對同樣一群客戶推動不同的業務。在這類公司裡,互惠的行為準則促使部門之間不斷互動。複式策略整合也許會有一些非經常性的、大型的、只推行一次的行動,在這種情形下比較不容易發展出合作和互惠的關係。合作和互惠往往要經過一段時間才會逐漸形成,而且是在經理人間形成互信和支持的文化後,才會產生這種合作互惠的關係。例如,在3M公司裡,事業單位擁有產品,但並不擁有技術。每一名3M員工都認為,任何員工若想利用公司某些技術來開發新業務,他們都有權使用這些技術。

第三種控制系統是設限控制系統(Boundary-setting Control Systems)。這種控制系統可以很有效地分辨出重大的風險,尤其是採行好高騖遠型策略整合的公司所可能面臨的風險。英特爾的新業務事業群就是設限的例子。它盡可能避免進入那些會跟現有客戶競爭的領域。不過,設限的範圍必須保持彈性,才能夠因應在進行複式策略整合時意外發現的新商機。

最後一種是互動控制系統(Interactive Control Systems),這種控制系統能夠協助最高管理階層突顯CSI的重要性。有了互動控制系統,凡是高層在討論公司策略時,就一定不會遺漏複式策略整合。因此,當英特爾的貝瑞特要求數百名資深主管討論如何提高公司開發新業務的能力時,才可能促成英特爾在1999年設立新業務事業群。

管理階層的誘因。多事業企業的最高管理階層有一項重責大任,那就是制定並保留一些誘因方案,以鼓勵前景看好的經理人推行複式策略整合的相關行動,但在同時,對於他們各自負責的業務所面對的競爭形勢,又不至於掉以輕心。誘因方案必須搭配組織架構和控制系統。不幸的是,針對業務單位經理人的誘因方案,常常是彼此矛盾的。業務單位的經理人發現自己部門的成長趨緩時,可能因此而打算爭取跨事業單位的合作,但是營收和獲利良好的單位經理人恐怕意願不高。

此外,業務單位的經理人可能會認為,公司提出鼓勵合作的誘因方案,會使他們的責任歸屬變得模糊不清,職責分散,反而無法正常運作。歐洲某家高科技公司的資深主管觀察,在他們公司裡,經理人晉升的最重要條件之一就是,必須能夠觀照到自己部門以外的領域,而且想法必須很有創意。他覺得,公司為了達到前述目的而採取職務輪調和外派主管至國外工作,這麼做使得資深主管專注於範疇的層面,但「有時候也許會造成在範圍的層面表現較差。」這名資深主管又說,目前這種極為強調個別部門績效的作法,可能會削弱了鼓勵經理人專注於策略整合的誘因方案。

CSI的技巧

除了創造一個鼓勵複式策略整合的企業環境之外,最高管理階層還必須培養、發展三種能夠互相支援的技巧,包括認知、政治、創業技巧,他們可以透過教育和職務指派來培養這三種技巧。

認知技巧。必備的CSI技巧中,有一部分是認知層面的技巧。複式策略整合要靠資深主管構思新的策略,以便把公司各個不同單位的行動和計畫整合在一起。這項工作的挑戰在於,是否具備能夠分辨何者為好策略的能力、想像力和領悟力。每個經理人的程度必然參差不齊,此時資深主管必須發揮重要功能,把這些經理人放在不同的職位上,讓他們從工作中學習。不過,有時候高階主管過分投入,錯把夢想當成真實,結果卻發現他們自己太不切實際,演變成好高騖遠型策略整合,美國運通公司的金融超市策略就是一例。高階主管必備的技巧之一就是,能夠決定何時該結束某些業務,不再作夢,就像惠普決定把量測儀器部門獨立出去,以便專注於電腦和印表機業務。

政治技巧。進行複式策略整合時,必須推行跨部門計畫來重新調整公司資源的流向。各部門重新界定職責,而且各事業部門的內部規章往往也會重訂。建立一個具有一致性的企業環境,以便培養、鼓勵各部門合作,這主要是最高管理階層的責任。但是其他高階經理人也扮演重要角色,他們主張公司應調整組織架構和策略。他們需要高明的政治技巧,才能爭取最高管理階層和其他經理人支持他們複式策略整合的行動。他們必須聯合其他同階層的經理人,採取一致的立場,建立共同的願景,並且處理各部門之間的衝突。他們必須能夠想出顧及各部門利益的解決之道(同時也要符合整個公司的利益),並且勸誘其他的業務部門經理人和最高管理階層合作。他們必須具備的技巧,和傑出的政治人物、成功的聯盟催生者、複雜的國際聯盟中的外交官所需要的技巧一樣。

創業技巧。複式策略整合也需要創業技巧:也就是慧眼識商機的能力,以及取得所需資源的能力。CSI需要把一項計畫從一個小型的新事業投資計畫,轉化為一個進行大規模企業改造的機會。資深主管必須精通策略形成和組織內部競爭之類的事,才能制定重要行動方案的整套策略,並且說服最高管理階層投注資源。

最高管理階層的獨特角色

最高管理階層的任務就是發展一個策略形成的流程,在同時掌握現有商機和新商機時面對的各種挑戰之間,取得平衡。要做到這一點,多事業企業就必須培養CSI的能力。企業領導人必須明白宣示公司的策略,好讓公司能夠嘗試、利用可行性最高的策略性機會。他們既已瞭解範疇和範圍的重要性,就必須確實讓經理人明白,如果他們要高升的話,就必須展現他們有能力成功地執行各項複式策略整合的行動。根據他們執行CSI的成效來決定是否晉升他們擔任高階主管,比用書面強調必須創造股東價值還更有效。最高管理階層必須塑造一個CSI的企業環境,並且培養CSI的能力。錯誤在所難免,但重要的是能夠迅速發現錯誤,並更正錯誤。隨著公司經歷不同的產品週期和產業變化,各項CSI行動和個別業務項目的重要性也會有消長。但是,多事業企業絕不應該動搖他們對於複式策略整合的支持,對於複式策略整合能夠左右公司的未來,也不應抱持懷疑的態度。(本文作者Robert A. Burgelman是史丹福大學商學研究院教授,教授管理學;Yves L. Doz是法國INSEAD學院教授,教授全球科技及創新,同時也是該校的高階經理人教育學程主任。)

事業企業

的策略整合

策略整合有五種形式:好高騖遠型、最低限度型、範疇驅動型、範圍驅動型、複式策略整合。多事業企業應該採行複式策略整合(CSI)。雖然每一種形式的策略整合都可以帶來一些機會,但是CSI創造的策略整合機會最多。CSI是在現實的內外在限制之下,在範疇和範圍這兩個面向上所能擴展的最大程度。範疇談的是公司的核心策略,範圍則與新策略有關。

好高騖遠型策略整合的前提是,公司擁有的能力很強,並不需要在範圍和範疇方面作任何妥協或限制。採行最低限度型策略整合的公司所看到的商機,在範疇和範圍方面都侷限在公司自己認定的限制之內。

範疇驅動型策略整合所看到的商機,盡量擴大範疇,但是在範圍方面侷限在公司自己認定的限制之內。範圍驅動型的策略整合所看到的商機,盡量擴大範圍,但在範疇方面,則局限在公司自己認定的限制之內。

惠普的改造

惠普公司是全球適應力最強的大型企業。數十年來,所謂的「惠普風範」指引企業如何透過有機式的自然成長和轉變來進行企業轉型。雖然惠普偶爾也會受到壓力改採中央集權式的組織架構,但後來總會回復到事業單位各自獨立運作的組織型態,各個事業單位的目標市場互不重疊,各自採行以技術為基礎、以產品爭取領導地位的策略。

1999年惠普有八十三項業務,每一個事業單位都擁有自己的資源,也都自負盈虧。不過,正如一名資深主管所說的,「我們並沒有明白宣示一套公司策略。」另外一名資深主管則說,「對於資產組合管理,我們光說不練。」

從1996年到1999年,惠普的獲利及營收成長的表現都讓股市失望。在那段期間,惠普作成一項結論,認為量測儀器事業並不符合整個公司的策略,必須獨立出去。當時的CEO即將達退休年齡,惠普的董事會聘請卡莉菲奧莉納(C. Fiorina)繼任CEO。新任CEO在惠普創下三個空前的例子:她並非由惠普內部拔擢;她沒有技術背景;她是女性。菲奧莉納在1999年8月召集惠普的資深主管到公司外面的一個地方開會,用她的話來說,開這個會是要「向他們介紹惠普公司。一直以來,他們太專注在本身的業務,而沒有發現惠普已經失焦,戰線拉得太長,缺乏深度。」

菲奧莉納思索當年惠普的創辦人們希望塑造的惠普風範究竟是什麼?並且重塑公司的信念系統,她稱之為「車庫法則」。車庫法則承襲了惠普傳統上強調的創意、產品領先、信任、合作、重視顧客、厭惡官僚作風、熱忱奉獻。發展這套「車庫法則」是為了協助資深主管改變態度和行為,菲奧莉納相信,他們的態度和行為已經偏離創辦人當初的期許。

菲奧莉納上任後的九個月之中,數度改變惠普的組織,以提高惠普的策略整合能力。她很快就發現,惠普的客戶認為惠普各事業單位各自為政,阻礙了業務的發展。在1999年10月初,她宣布了一個新的組織架構。在新的架構裡,把全球分為四個區域,橫跨十六個事業部,其中屬於「後端」或「產品面」的單位(如電腦事業、印表機事業),必須和「前端」或「客戶面」的單位(如負責企業對企業市場的部門,或負責企業對消費者市場的部門)密切互動。組織重整的目的,是讓所有事業單位與顧客接觸的經驗都能融合而趨向一致。

為了提高最高管理階層之間互相依存的程度,菲奧莉納改變了高階主管會議的運作方式。而且她也改變了激勵措施的內容,使得最高管理階層的部分待遇是根據整個公司的績效來決定。初期有一百位資深主管採用新方式來計算薪資待遇,未來還會有更多主管改採新方式。

展望未來,惠普的資深主管面臨三項重大的策略性挑戰。第一,在每一項業務領域都持續領先強大的競爭對手,包括印表機市場上的佳能(Canon)和雷克斯馬克(Lexmark),高階伺服器市場上的昇陽(Sun Microsystems)和IBM,桌上型電腦的戴爾(Dell)和康柏(Compaq)。第二個挑戰是,必須進行範疇驅動型的策略整合,以便讓惠普的各個事業單位好好運用現有的綜效。

第三個挑戰是,根據惠普獨特的資產組合來尋找、利用新的商機,簡單地說,就是進行複式策略整合。菲奧莉納提升惠普複式策略整合能力的努力是否能在未來幾年內開花結果,仍有待觀察。但是她的所作所為,正是多事業企業策略性領導最先進的作法。

意法半導體

的複式策略整合

意法半導體(STMicroelectronics)是由義大利的SGS Microelectronica和法國的Thomson Semiconducteurs兩家公司合併而成。這兩家公司合併之後,結合了能源、訊號、類比、數位等方面的能力。

意法半導體在服務他們的大客戶——希捷科技(Seagate)的過程中,發展出複式策略整合的能力。希捷科技需要一個更小、更簡單、可靠度很高的磁牒機控制晶片。意法半導體把所需要的各種相關能力都整合在一起,這些能力分屬於不同部門,而且分散在世界各地,包括法國的格列諾博(Grenoble)、米蘭、愛爾蘭、美國亞利桑那州鳳凰城。

在1990年代,為了希捷科技而開始進行的複式策略整合,在意法半導體內部陸續受到考驗和測試,結果創造了一些新的商機。與希捷科技做生意的經驗,不僅讓意法半導體制訂了一個新策略,同時也形成一個能夠讓多個部門合作創造新商機的流程。

意法半導體的獨特策略在於發展出「單晶片系統」:把不同積體電路的功能都整合在一顆晶片上。這項策略抓住了一個快速成長的市場,這個市場介於客戶訂製的特殊用途積體電路(ASIC)和大量生產的泛用型微處理器之間。單晶片系統的策略常常取決於客戶需要整合意法半導體內部哪些單位的技術能力。客戶變成意法半導體的策略整合中樞。

意法半導體的複式策略整合雖然看似漫無章法,而且常常是非正式的,但其實卻有很好的管理技巧和不斷改進的工具來支援策略的整合,這些工具包括組織架構、控制系統、激勵誘因、行為規範。除了一般的營運單位之外,意法半導體還特地設立了「區域總部」,以研究還有哪些複式策略整合的機會。

在1990年代初期,複式策略整合(CSI)的行動曾一度受阻,因為在移轉價格和業務貢獻的功勞歸屬等方面出現問題,後來意法半導體實施一套透明化的管理控制系統,能夠記錄各事業單位對CSI計畫的貢獻度。評估和獎勵制度也鼓勵各事業單位彼此互相合作以追求無限商機。

意法半導體大多數的經理人一直都在意法工作,彼此都很熟悉,也很瞭解彼此的觀點和興趣。意法半導體就像是一個大家庭,彼此瞭解甚深,而且互相信任。此外,意法半導體的經理人來自十餘個國家,其中許多人定居在美國,但仍和歐洲維持人脈和聯繫。這些具有國際觀的經理人具備跨國界和跨文化整合所需要的能力。

客戶的需求被視為CSI行動的資源。在意法半導體,只要找到一名客戶,需要進行複式策略整合的計畫就開始啟動。在這些計畫中,有一些計畫對公司的未來具有策略性的重要意義,因而被稱為「黃金計畫」,最高管理階層會讓這類計畫優先取得各種資源。

本文出自 2002 / 05 月號

第191期遠見雜誌

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