Q：杜邦今年將慶祝成立兩百週年，一家公司如何能持續發展這麼久？企業永續發展的祕訣為何？
A：慶祝週年讓我們有機會回顧過去的經驗，並從中學習。非常重要的是，當環境變遷時，企業必須逐漸調整，以擁抱改變。
杜邦的第一個一百年，最早是一家炸藥公司，當時適逢美國大量開墾土地，進行各種基礎建設，需要很多炸藥，我們躬逢其盛，符合美國市場的需求。
杜邦的第二個一百年從二十世紀開始，我們成為全球化企業，供應高性能原料、聚合物原料、化學藥品，在二十世紀中期以後曾有一陣子也供應能源產品。現在杜邦正邁向第三個一百年，我們會持續轉變，尋找新機會，並接受改變。
在杜邦的發展過程中，持續不變的是一直致力於發展科技，也就是為客戶創造價值。我們相信，杜邦對於科學和技術的堅持，仍將是我們成長發展的重要策略。
Q：像杜邦這麼大規模的公司如何能夠持續轉變？
A：基本上，我們需要塑造一種對改變保持開放態度的文化；其次，我們需要瞭解改變的重要性、接受改變、實踐改變的人。此外，我們還需要能夠支持改變的業務流程制度以及組織架構。我們改變結構、組織，來因應新機會。因此，第一個重要層面在於文化，其次是商業流程和制度，第三是組織結構也必須持續演進、改變，這些都是關鍵。如何改變其實與組織的規模大小沒有關係，當然，大規模組織的改變牽涉到的人比較多，但是無論組織大小，進行改變時，採用的原則和對領導人的挑戰都是一樣的。
生命科學是未來的機會
Q：為何選擇生命科學做為新的發展重點？
A：首先要說明的是，我們不是以生物科技來取代化學材料的業務，而是在杜邦原先就很強的化學與材料的能力之外，再增加生物科技與生命科學的能力。很明顯地，生命科學是未來的機會，二十年前我們發展農用化學品時，就是我們準備跨入生命科學領域的一個起點。
經過這段時間，到現在人類基因解碼了，湧現各種可能。生物科學結合資訊科學，讓我們有能力取得生物體系裡蘊涵的豐富資訊。所以現在發展生命科學正是時候，機會很多。因此我們將尋求生命科學的各項機會，探討的主題很廣泛。我們將結合我們現有的材料業務，尋求發展由生物科技來製造聚合物和材料的機會；我們也將把生物科技應用在農作物病蟲害防治（crop protection）和食品工業方面，例如，提供動物的飼料、人類的食品等。我們發現，現有的化學原料業務可以自然衍伸發展跨入生命科學的許多領域。
Q：杜邦公司的營業額當中，生命科學相關的業務所占比重有多少？
A：大約為15～20％，而且都有盈餘。
Q：許多公司想跨入生命科學領域，但是失敗了。總體而言，到目前為止，生命科學產業正確的商業模式為何？為何杜邦能獲利？
A：我認為杜邦成功的關鍵在於，把我們在科學方面現有的各種能力整合在一起。我們是世界上最大的化學材料供應商，也是全球重要的種子供應商，我們在電子材料、聚合物方面的能力也很強。在進入生命科學產業時，我們嘗試尋求結合我們現有這些不同能力的機會，在這些機會當中，找出杜邦成功機會高於業界平均水準的領域切入。我們並非在生命科學產業裡廣泛地找尋機會，而是希望在這個產業裡，找到可以整合杜邦現有優勢和能力的領域，這些領域裡我們成功的機會才最大。
Q：為什麼你們那麼強調科學？
A：我們進行基礎科學的研究，將基礎科學轉化為利潤，為客戶和股東創造價值。我們將公司內部的技術和市場機會結合在一起，創造利潤。我認為現在是歷史上生產力最高的時期，杜邦能夠結合科學與市場目前的需求，因而創造了無限的可能。
在基礎科學方面，杜邦有自己的研發中心，我們也和大學及其他研究機構有十分良好的合作關係。
杜邦在全世界都有實驗室，而大部分的主要實驗都在美國進行。實驗室該設在哪裡必須考量許多因素，而因為杜邦是全球化公司，因此在研發的全球化思考上更為重要。
Q：有些公司擅長研究，但卻不懂商業化，你們如何結合研發與市場需求？
A：應注意三個重要層面：第一是由真正的市場需求出發，選擇與市場有關的研究計畫；第二，發展出獨特的技術來解決市場的需求，如果不是獨特的技術，就無法獲得高利潤的回饋；第三是使研發成果商業化，讓實驗室裡的技術變成市場上的產品。要讓研究人員瞭解，成功的研發必須要兼顧這三個層面，而不只是研發出技術就好了。
鼓勵員工追求好點子
Q：你如何鼓勵杜邦公司，尤其是研究實驗室的創新？
A：首先，杜邦的組織文化鼓勵員工追求好點子。我們必須幫助研究人員結合科技能力與商業化的可能性。創新並不只是研究活動，創新也是技術單位和行銷單位創造新產品的方式。若要鼓勵創新、持續創新，很重要的一點是，必須從整合性的角度來看待創新，而不只是從研發的角度出發。
Q：杜邦公司執行長何利德（C. Holliday）強調企業發展和環境保護並行不悖，而且這是企業永續成長的關鍵。一家化學公司為什麼會有這樣的觀念？
A：我們從炸藥公司起家，對於處理危險物質和材料有很長久的經驗，也瞭解工業安全。我們公司的創辦人很注重安全和勞工的安全，所以我們一直很重視如何保護員工的安全，並且堅信所有的意外和傷害都可以預防。從保護員工開始，很自然就會想到也要保護環境。
Q：請詮釋一下杜邦維持永續發展的三個策略。
A：共有三個策略：科學的整合、知識密集度、提高生產力。企業要永續發展就必須持續成長，對杜邦而言，科學的整合就是成長策略的基石。我們也從另外兩個角度來看科技的重要性，一個是知識的密集度和生產力。所謂知識的密集度是指，如何讓所消耗的每一單位資源創造更多價值；也就是投入每一單位的原料、勞力、資金，能夠創造出更多的價值。我們強調的是創造多少價值，而不是有多少產量。
知識密集度也可以應用於其他領域。例如，我剛才提到杜邦在安全方面很有經驗，我們提供其他廠商或產業有關安全方面的知識和服務，甚至銷售這些服務，和他們分享我們有關安全的知識。我們用杜邦的知識為客戶創造價值，這是知識密集度的另一個層面。
第三點則是生產力。在競爭激烈的全球經濟裡，我們必須持續維持高效率的生產力。我們採用6 Sigma（六個標準差）品管系統，這套系統在美國很盛行，可以降低成本並提高效率，不只改善了我們的工廠效率，更改變了我們整個供應鏈的運作。
Q：你在杜邦工作多年，上述三項成長策略中，何者最令你印象深刻？
A：三者同樣重要，沒有優先順序。三者缺一不可，對於企業的成功，同等重要。
知識密集度是最新的觀念，不過經過兩、三年的時間，我們已經找到執行上的好方法。你對你的業務思考愈多，瞭解愈多，就愈知道如何運用這些知識來改善業務。
永續發展有三個層面
Q：就杜邦而言，永續發展（sustainability）是否同時指企業和環境上的永續發展？
A：不只，永續發展有三個層面。首先，提到永續發展，一般人都會認為是指環境的永續發展，例如製造不會破壞環境的產品，讓環境能永續發展，這一點當然是很重要的。其次，要使企業成功，我們的投資必須要有回收，我們必須考量經濟層面的永續發展，如果無法從商業活動中獲利，企業將無法延續，也無法再投資。第三是市場層面的永續發展，也就是說，如果我無法比競爭對手更能滿足客戶的需求，那麼我的企業就無法在市場上立足。因此，企業的永續發展要從環境、經濟、市場等三個層面來看。
Q：對企業而言，一定必須考量環境層面的永續發展嗎？
A：我認為是的。從長遠的角度看，一個好環境對企業來說仍很重要。
Q：杜邦在台灣有七座工廠，對台灣市場的評估為何？台灣在亞太地區的定位為何？
A：我們對於在台灣的投資相當滿意，台灣是個很適合投資的地方。
杜邦在台灣的業務成長很迅速，過去十年來，杜邦在台灣的業務成長了八倍之多，而投資總額則超過10億美元，我們投資金額是台灣外商中數一數二的。我們在台灣有三座獨資的工廠、四座合資工廠。我們在台灣的策略是引進高階科技，讓我們的客戶與台灣和杜邦一起成長，也讓台灣市場與全球市場一起成長。
Q：杜邦在中國大陸有進行研發工作嗎？
A：有一些小型實驗室，但是大多與客戶支援有關，還有一些工廠。
Q：很多國家現在正遭逢經濟不景氣，除大陸例外？
A：我們正經歷全球經濟低迷的情況，不景氣衝擊許多產業和地區。這麼多產業和地區陷入不景氣的循環，這是不尋常的經驗，但是我們必須為未來經濟好轉時做準備，我們有信心經濟很快可以復甦。
Q：最近全球發生了許多事，增加了商業上的不確定性，你對未來經濟情勢的看法如何？
A：很明顯地，去年以來全球經濟情勢的確變得很艱難，衝擊到許多產業與全球各個層面。原本我們希望去年下半年全球經濟可見到改善，現在則指望今年經濟能復甦。
Q：若就杜邦公司而言，應該是今年哪一季？
A：可能是第二季，也就是今年中。
Q：你擔心戰爭嗎？
A：不擔心。雖然戰爭造成商業上的不確定性，但是美國的商業活動逐漸回歸正常，人們努力工作，政府也致力於經濟事務，全球經濟必定會持續發展。（林婉蓉整理）
