2001年台灣薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）產業界爆發兩件震撼性的議題，主角都是新成立的友達光電：一是友達的誕生，另一個則是原友達執行副總經理陳炫彬升任總經理，重掌友達兵符。
2001年3月13日聯電集團曹興誠、劉英達，宏?集團施振榮、李焜耀等國內資訊界巨頭齊聚一堂，正式宣告達?、聯友合併，合併後新公司取名為「友達光電（AU）」。
再將時間推移到友達成立後的七個月，10月中旬全球第三大的液晶顯示器龍頭大廠友達總經理段行建辭去總經理一職，由宏?集團出身的執行副總經理陳炫彬接任總經理，帶領友達挑戰韓國三星（Samsung）與LG.Philips的全球第一、二名的地位，「台灣第一名沒有用，友達必須面對日韓去拚，」新任友達總經理陳炫彬指出未來的營運方向。
強調市場導向，調整事業體
陳炫彬在接任友達總經理後，首要工作在於整合龐大的產品線，調整事業體的組織，成為足以與日韓大廠競爭的國際大廠。
「友達的成立不是追求最大產量，而是在研發前端技術與建立完整服務系統，」陳炫彬指出，友達的組織調整，先從企業自身的體質開始改善。
友達合併之後，雙方部分的功能相同的部門勢必進行整合。
為降低雙方員工對於未來的疑慮，陳炫彬一再向幹部及員工強調「不分是A（達?）還是U（聯友），全都是AU（友達），」新友達不分彼此，建立起世界第一的共同目標，以消弭潛在的企業融合問題；並且配合友達從6月中旬開始進行功能性編組，將原先達?、聯友兩公司所重疊的研發、製造及行銷部門合併。
友達經歷過三個月的調整與融合後，隨著規模經濟效益的擴大，陳炫彬預估，合併後的友達將可降低20至30％製造成本，提升了友達在液晶顯示器產業的競爭力。
在合併前，達?的主要產品為13.3、14.1吋的筆記型電腦用顯示器及15、17吋的液晶顯示器；而聯友的主力產品為中小尺寸的液晶顯示器。
友達合併後，公司的產品線從1.5吋延伸到20.1吋，「完整的產品線是友達的競爭本錢，」日盛證券研究處研究員葉銘龍指出，除了夏普（Sharp）以外，友達是第二家擁有中小尺寸到大尺寸面板的廠商，將發揮液晶顯示器產品線更強的互補作用。
友達在產能提升的同時，治軍嚴謹的陳炫彬，也注意到部分員工在合併初期將原先緊繃的神經放鬆，以為友達成為全球第三大後，就可以不愁吃穿、穩操勝算，「這種鬆懈的心情，是友達在合併時最要不得的心態。」
而為避免這種「吃大鍋飯」的工作態度蔓延，友達在進行營運支援單位整合後，下一步就是針對現有產品線，「將友達的大公司架構，切成三個自負盈虧的小公司，」陳炫彬規劃，未來友達將整合既有的資源，分割成8.4吋以下的AV級中小尺寸顯示器事業部門，8.4至15吋的可攜式顯示器（Mobile Display）事業部門及15吋以上的桌上型液晶顯示器事業部。
這三個事業部門除了人資、財務、IT（資訊科技）等營運支援單位共通外，各營運事業部門（BU）均以績效為導向，擁有獨立的研發、設計、行銷、技術支援服務單位。「既保有大公司的規模經濟效益，又能保持小公司的彈性，」陳炫彬強調。
合併的另一項效益，友達擁有國內光電業者中最完整的平面顯示器的研發團隊。
友達進一步整合原先達?的電漿顯示器（PDP）、有機電激發光顯示器（OLED），聯友的低溫多晶矽（LTPS）、反射式液晶（LCOS）的研發團隊，友達並將原聯友的一條320×400mm生產線轉移為新世代顯示技術的實驗線，集中研發資源，用於大尺寸液晶顯示器、低溫多晶矽及有機電激發光顯示器的技術開發。
以跑百米的心情，追趕日韓
達?、聯友的合併效益，除了在擴充產能、降低生產成本、擴大客戶層外，更重要的是提升友達的競爭力，追趕日韓大廠腳步。友達在全球光電產業界的驚嘆中成立，友達2001年第三季的液晶顯示器面板出貨量首次超越日立（Hitachi），穩站全球第三大液晶顯示器廠的地位。
但陳炫彬並不以此自滿，要求友達各事業部門上緊發條，全力投入新產品的研發與強化客戶服務，「人家（日韓廠商）走路，我們必須用跑百米的速度追趕，」他強調。友達今後更積極強化各種尺寸液晶顯示器的產品研發能力，並且投入大量資源在於客戶服務及市場行銷。
11月上旬的午後，陳炫彬望著總部一樓大廳熙來人往的客戶與接待人員，感覺到之前的面板價格流血競爭似乎已經煙消雲散，液晶顯示器的景氣開始回春。
在瞬息萬變的液晶顯示器產業中，陳炫彬講求效率、治軍嚴謹的領導風格，帶領友達力抗日韓大廠的激烈競爭，朝向國際級光電大廠目標邁進；友達經過今年「友達元年」磨合期後，「明（2002）年將成長整一倍，」陳炫彬自信地指出。（江逸之）
