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【最後的禮物】台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋留下的四個提醒

文 / 林讓均侯冠州    攝影 / 池孟諭、張智傑
2020-04-13
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【最後的禮物】台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋留下的四個提醒
圖/台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋。張智傑攝、陳心慈製
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台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋英年早逝,才44歲,令業界錯愕!3月底,陳昇瑋才再次接受《遠見》訪問,沒想到,這也是他生前的最後一次專訪。

在最後的訪談中,陳昇瑋一如往常,對問題非常字斟句酌。往往記者一個問題出口,他就追問「你對這個名詞的定義是什麼?」等到記者說明之後,他還要偏著頭想一會兒,遲遲不開口。其實,這是陳昇瑋的認真,總要精確定義問題、瞭解訪談脈絡,覺得這樣才能給出最適切的答案。

這樣的認真,一路支撐他走過44年短暫卻精采的旅程。一路被視為科技奇才、AI傳教士的他,幾乎是活了別人兩倍的人生,履歷上密密麻麻寫著職銜與身分,許多是史無前例、為他專設的角色。例如2018年2月,陳昇瑋被延攬到玉山金控擔任科技長,這也是金控業第一個科技長,主導數位轉型、人工智慧與大數據等計畫。同年,他又創辦「台灣人工智慧學校」,兩年多來,已為台灣培育超過6000位AI人才。

在《遠見》與他的最後一次訪談中,長達兩個多小時的分享,他直指台灣邁向數據時代的幾大困境,一方面耐心解釋結構性問題,另方面又忍不住急切呼籲,直指台灣的問題在於「缺乏視野與舞台!」

他感嘆,台灣推動大數據與人工智慧的進程之所以慢,是因為產學落差太大。學校教授都被綁在象牙塔中寫論文,而業界則不懂得運用學界資源與人才,因此玉山金控近年陸續與交大、台大合作成立「AI暨金融科技研發中心」,兼具產學背景的他就是幕後推手。過程中,甚至親手將業界的研發案一一拆解成論文研究案,讓產學雙方各取所需。

一輩子都自栩做不一樣的事情,陳昇瑋將生命燃燒到最後,在最後一次專訪時,他開心又驕傲地說著人工智慧學校如何因應疫情開課,還邀請記者兩年後檢視玉山金控的數位轉型成績。

本刊整理這次專訪,陳昇瑋主要有四大提醒: 
首先,企業主該換腦袋,否則數位轉型就是做半套。
第二,資料要懂得用、用得對才有價值,所以資料下水道工程很重要。
第三,企業要有資料治理架構,才能真正達到資料賦權。
第四,人工智慧不是救命的浮木,請先搞清楚自己的需求。

以下《遠見》專訪,是陳昇瑋留給台灣的禮物,值得關心數位轉型、未來趨勢與自身競爭力的讀者細細參考。

企業主應該換腦袋,面對AI ,光有認知還不夠!

問:面對AI世代,企業該如何培養AI能力與人才?

陳昇瑋答(以下簡稱「答」):真的要把事情做好,關鍵還是在企業主,尤其是像AI這種東西。台灣問題不是在學習機會,台灣網路、E化是全世界最普遍的國家。現在這時代只要付得起錢,都有學習的機會,我比較擔心的是「視野」和「舞台」。

根據統計,說到引入AI,台灣大約有三成的CEO沒有準備,比世界平均還高,也就是我們雖然有七成公司說要做AI,但別的國家是九成多。那公司老闆沒有講,員工也不會有這認知,而且公司老闆有了這認知還不夠,還要有後續的動作、環境等。

事實上,AI會影響整個產業,有點像是公司導入電腦、導入網路做E化一樣,是全面性的。換個譬喻,這有點像是全面換血,而不是單純增加功能而已。

問:所以,企業主應該要換腦袋?怎麽跟企業主溝通? 

答:AI也不是救命的浮木,他基本上都是在商業模式做得好的前提下,然後用AI做到更好的決策。

簡單來說,AI沒辦法幫忙找到好的商業模式、找到新產品,AI是在原本有不錯的基礎之下,達到1+1>2的原理。換句話說,AI是一個加乘的效應,如果公司本身體質不好,還是不會賺錢。所以規模越大的公司,就會大者恆大。

陳昇瑋認為面對AI世代,企業主必須換腦袋。池孟諭攝圖/陳昇瑋認為面對AI世代,企業主必須換腦袋。池孟諭攝

資料本身沒有價值,懂得用才產生價值

問:在數據時代裡面,台灣企業該有的轉型起手式?

答:要先搞清楚,資料本身沒有價,要懂得用資料才有價,就是要懂得開採。就像空氣,空氣無所不在,你舉手投足都是空氣,但有能力把空氣變成價值的人卻很少也很難,不要想像資料拿來就可以賣了。很多人停留在認為資料本身就很有價值,但是卻沒有想到,企業對於本身需要投資的人力、訓練還有IT架構都還不夠清楚。

轉型第一件事:人力架構要改變。數位轉型成功的公司不是營收較高,其實是成本較低。因為你把很多重複性、不精確的事用機器代替。

簡單來說,想要轉型,公司的員工人數可以不用特別增加,但企業主必須要分清楚員工的工作功能、分類,簡單來說就是人力要盤點,接著便可以很清楚的知道AI可以進行哪些人的工作。之後,就要有意識的去進行人力結構調整,漸進式的去調整,AI可以取代比較重複性、有規則的工作,但跟人互動、溝通的工作基本上很難取代。

轉型第二件事,是去看核心商業模式。員工的工作除了IT外,還有跟業務相關、跟企劃相關、跟營運相關、跟創新相關,要盤點出來,然後慢慢去做人力結構調整,純粹cost down(砍低成本)是不智的。

資料治理,是數據時代的基礎建設

問:現在很多企業要做數據,在資料整理有很多斷點,例如沒有統合、資料架構也不對齊,這是最大的痛點嗎?

答:是,非常大。根據我們統計,有導入AI的公司,有65%會遇到資料斷點的問題,沒有導入的公司,在導入的時候也一定會遇到。這是企業資料治理架構的議題,因為資料以前沒有明確規範。譬如,我這部門的所產生資料,另一個部門可不可以索取,以前沒有規範,就容易開始爭執。

那要解決這問題,就是導入資料治理策略,明定資料的產出之後他的擁有者是誰、管理者是誰、仲裁者是誰,然後出現爭議之後有沒有一個地方法院、最高法院可以裁決。像是玉山(金控)就有,會有一個資料治理辦公室會先裁決,大家不服就會上訴。有的公司會由資料長(CDO)負責,再不服就是上訴到總經理。簡單來說,資料治理的規範就是會先制定一些基礎原則,就像憲法,只要沒有違背基礎原則就是全部開放,大概70~80%,當有了特例之後再來仲裁。

導入資料治理主要目標就是資料自由化,促進組織資料素養和資訊傳播透明,讓大家可以用更多資料去做決策,這也是資料治理的關鍵。數位轉型有一個精神就是把決策下放到末端,越靠近顧客越好。為什麼企業會僵硬,就是因為決策都靠上層,顧客的回饋傳達不到,要讓靠近顧客的前端能有自主決策權。

問:那要如何進階去推動相關部門,乃至整個公司的資料素養?

答:就是第一個資料治理,所以你要讓大家能夠接觸到資料,第二個就是資料處理能力,也就是最基本的資料分析能力;然後讓大部分人能夠使用很簡單的工具,就像PPT一樣,因為大部分人不寫程式。

還要有平台顯示公司有多少資料、顯示資料在哪裡、每個欄位的資料是什麼意思(泛指資料下水道工程)。現在重點是要有認知,就是如果想要做數位轉型,第一個人力結構要調,而且是從IT開始。所以,我還是認為人力結構調整是第一任務,接著邊調整,邊思考接下來的步驟,像是下水道工程要先做。

重點還是在管理者,要有懂得數位轉型的管理者;數位轉型要的是敏捷,那怎麼做到,就是要下放決策,那下放決策怎麼做到,就是要讓人可以接近、使用到他們需要的數據,因為要做到這個目的,所以才要做資料處理。

陳昇瑋認為,資料治理是數據時代的基礎建設。池孟諭攝圖/陳昇瑋認為,資料治理是數據時代的基礎建設。池孟諭攝

數位領導人就如鯰魚,往外找比較快

問:那這種數位領導人要怎麼找?或是如何培育?

答:這種數位領導人,我自己的觀點是用找的比較快。他必須是沒有被馴化的,否則思維很難轉化。假如說,一個原本是營運概念的資訊長,要轉變成創新觀念的資訊長,即使是透過上課,思維也很難物轉變,簡單來說就很難培養。所以直接找一個會比較快。

所以,我覺得要解決這個情況,主要方式就是要從別的國家進口人才,可以先從華裔開始,再來非華裔。之前看過一個統計數字,台灣這兩三年外來工作者數目降低,顯示我們非常安逸。大家選擇安逸,因為安逸會讓過得好,那解法就是要外來刺激(問:就是需要鯰魚?)對!換句話說,就是除了自己培育之外,還要有人才的流動,要流動才好培育,不然都是同溫層的人培育不出來。

問:所以如果沒有資料治理,企業就容易被淘汰?

答:沒有資料治理,你等於會有三分力氣花在自己家裡,就是解決自己家爭執的事情,把心力花費在調解、磨合。像是有一間網路公司,他們的AI團隊,從構思開始一直到真正摸到想要的資料,就花了整整兩年的時間。

資料治理主要不是為了做AI,是為了要資料自由化,讓大眾(不是單指做AI的那群人)都可以接觸到想要用的資料,任何人只要有想法就可以取得資料,幫助做決策、策略發想、企劃輔助等。

資料治理,是為了準備下一世代的競爭力。是一種可以幫助企業建立數位能力,達到決策分散與敏捷化的重要基礎建設。藉此,可敏捷、快速地由前端做決策,不是每件事都由總經理、董事長做決策。

那沒有做到資料治理這樣的基礎建設,就沒辦法做好數位轉型、回應會比較慢,比較可能在數位時代被淘汰。

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