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元大金控併購學 如何讓1+1大於2?

金融整併優等生,擠入獲利成長第五大金控
文 / 沈瑜    攝影 / 蘇義傑
2020-03-30
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元大金控併購學 如何讓1+1大於2?
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原以證券投資服務為主的元大,併購進化為國內獲利成長第五大金控,成功的祕訣是什麼?

2017年底,全台街邊一家家紅白色招牌的「大眾銀行」分行,改掛上寶藍色的「元大銀行」招牌,煥然一新。

2018年元旦,元大銀與大眾銀正式合併,元大金以總價565億元,採現金加換股方式,將大眾銀轉換為100%持股子公司,原本對38家銀行資產總額來說,只能位列中段班的元大銀,一下擴充為148家據點,資產規模達1.3兆元,排名台灣民營銀行第七大。

併大眾不到一年,展現綜效

將大眾銀娶進門後,元大金也展現新氣象。與其他15家金控相比,EPS(每股盈餘)排名由2016年的第八名逐步攀升,2018年與2019年,連續兩年擠入第五名,成為第五大金控。

元大金的年度營收從2015年698億成長到2018年1013億元;每年稅後盈餘也從五年前近120億台幣成長為超過200億,成長了約一倍。

元大金獲利連年成長。圖/元大金獲利連年成長。

通常併購要三、四年後,綜效才會浮現,甚至許多併購以失敗做終。但元大併大眾銀不到一年就展現綜效,獲利還年年成長,成功讓以證券投資服務為主的元大,成為證券交易流量與金融資產存量雙營運主軸的金控。

元大證券是國內最大證券商,市占三成以上,包括證券、證金、期貨、投信、投顧的證券事業體,一直是最大獲利引擎,元大期貨及投信也皆是市場龍頭。

元大證券、投信、期貨,穩居業界第一。圖/元大證券、投信、期貨,穩居業界第一。

不過近年來,元大銀緊追在後,元大銀雖只排國內民營第七大,但資產規模變大,絕對獲利金額也變高。在金控的獲利比重,已從2017年33%、2018年41.64%,到2019年的44%,快要追上獲利比重50%的證券事業體。

金管會鼓勵金融整併,元大金可說是最積極併購的金控之一。從2007年,元大京華證券合併復華金控,逐步併購,成為完整的金控集團。

2011年,為了擴大證券的領先地位,與寶來證券合併。2013年,為了讓金控產品線完整,收購國際紐約人壽。2016年,為擴大銀行資產規模,合併大眾銀行。為了海外布局,更是併購不斷。2014年收購韓國東洋證券、2015年收購印尼PT AmCapital Indonesia、2016年併購韓國韓新儲蓄銀行與泰國KKTrade Securities Company Limited,2017年則收購越南第一證券聯營公司等。

「元大金就是個大熔爐,經過20幾次併購,不斷適應,直至今日,」金控總經理翁健難得接受《遠見》專訪時表示。

今年62歲的他,在金融界資歷超過30年,但他其實是「寶來寶寶」,寶來證券一成立他就加入,直到2011年被元大併購。

輔大法律系畢業的翁健,本來打算退伍後先找份工作,賺一年薪水後,回家讀書考司法官,沒想到先後進入國產汽車及派往轉投資全家便利商店的籌設工作。後來踏入證券業,是因為寶來創辦時,邀請他的姊姊加入,他的姊姊在30年前曾是市場七大金釵之一,超級業務員姊姊就帶他入證券這一行,「在寶來很忙,就沒有再想考試的事了,」沒想到這一待就是23年!

由於自己也是被併購對象,翁健有很深體會,「我才進來(元大)八年,何德何能坐這個位子?」他說,元大放手讓他處理寶來的合併案是信任,現在讓他這個「外人」做總經理更是信任。「不會覺得自己是被併進來的,就矮人一截,是元大正統出身就高人一等,沒這回事。」

他表示,企業併購的目的,不外乎擴大市占率、經營多角化、實現經濟規模等,而元大的併購過程,就是變大,還要變好。

四大策略讓綜效倍增

併購的目的,首先是將規模變大。政大財務管理系副教授吳啟銘指出,證券業是通路商,有規模經濟特性,面對高度法規監理,產品高度同質,元大證券的經紀市占率只有約8%,購併市占約4%的寶來後,大幅拉大與第二名的差距,獲利自然優於同業。且寶來證券的ETF金融創新人才,對元大發展ETF,大有幫助。過去三年來元大高股息ETF受益人,已從4萬多人成長為2019年底的17萬人。

併購大眾銀後,更能發揮「1+1>2」的效應。翁健指出,合併大眾銀有三大優點:首先是「通路互補」,元大銀據點多以中北部為主,而大眾銀從高雄起家,南部通路與客戶多,且已有香港分行,可以拓展市場。

其次是「業務互補」。大眾銀行業務,消金比企金強,而元大銀則著重企金,有互補效果。

第三是「規模效益」。合併後銀行資產規模達到1.3兆,能見度變高,才有辦法擴充業務、得到外商青睞,譬如推展OBU(國際金融業務分行)。

對於這樁併購聯親的綜效,吳啟銘指出,銀行業比證券業多了一個吸收存款、放款,賺取利差的業務,是對的策略移動。

求娶到大眾銀還有意想不到的驚喜,由於大眾銀主要基地在高雄,承做許多漁業貸款,知道不少「眉角」,如怎麼收取適當利息、捕魚期程、停泊哪一個港口,都是元大較不擅長的專業。

擴海外,打入韓等6大券商

另外也挖掘到地方隱形富豪,翁健有次就問彰化鹿港的分行經理,為什麼該行財管業務做的這麼好,房貸業務卻很差?對方說,其實是因為當地買房多以現金交易,跟銀行借錢買房子,會被隔壁鄰居笑,足見鹿港的財富實力。

相對的,元大銀經驗也給了大眾銀正面回饋。如元大銀放款條件比較嚴格、大眾銀相對寬鬆,雙方整合,放款風險也能降低。

至於七年前收購國際紐約人壽,則主要補足元大金控沒有壽險這一塊,好讓消費者一站購足。併購後更名為元大人壽後,一開始年年虧損,「元壽七年,損益兩平」是當時訂下的目標,但集團綜效發揮,結果第五年就轉盈。加上元壽主賣保障型商品,雖然無法像賣理財型保單的保險公司資產規模膨脹的快,但穩扎穩打。

海外獲利也是元大的重要引擎,元大金控目前在七個國家共有十家子公司或分行,特別的是,元大是少數能進軍韓國的金融業。

2014年元大證券收購韓國排名第6大的東洋證券,2016年再併購韓國韓新儲蓄銀行,為首家併購韓國銀行的國銀。

元大也積極在泰國擴張,2016年短短一年,分公司家數由11家增至36家,位居泰國前十大券商之列,去年證券的海外獲利占證券19%左右。

企業併購過程中,公司治理扮演重要的角色。首先,企業文化要怎麼融合,尤其是賣方員工,大多十分忐忑,如何唯才適用是關鍵。

很多併購案常會出現矛盾與衝突。例如大眾銀爆出離職潮,工會抗議併入元大金後,對員工權益保障不足,後來雙方達成協議,元大也保障大眾銀員工三年工作權。至於出走潮,乃因元大銀祭出20年金融整併市場最好的2N(年資)優退優離條件,使上百名大眾銀員工選擇直接領優離金出場。

幸而元大屢屢出手,皆能化險為夷,用人不疑,是打動許多人才的竅門。

翁健以自己為例,2011年元大與寶來證券宣布合併、至正式納入的半年期間,他時任寶來總經理,元大沒有派任何一位主管進駐寶來,元大金一位大股東對他說:「我們相信你會把家看好。」

「我進入元大集團八年,純元大人從不會自以為高人一等。」其實現任許多元大高層,都是元大併購企業的「轉學生」,如投信董事長劉宗聖與期貨總經理周筱玲皆是前寶來主管,金控策略長張財育則來自鼎康證券。

合意才併購,創造雙贏

慎選優質企業合併也十分重要,例如大眾銀本身條件很不錯。「很多併購案都要花三年多清理爛攤子,但大眾銀案一切上軌道,」前寶來金融集團副總裁暨大中華資本市場處總經理、現任台灣併購與私募股權協會創會理事長黃齊元指出,大眾銀之前引進外資凱雷集團,資產品質、財務與法遵,皆相對乾淨,透明有紀律,元大接手後的管理,不會太辛苦。

他認為,元大併購大眾銀的時機非常對,因為就在外商紛紛退出台灣市場,而本土大型金控如國泰、富邦的國內資產已夠龐大,不考慮國內併購時,元大抓住了這個機會,出手布局,成功拉抬了聲勢。

另外,元大金控這幾年併購,皆為合意併購,很少出現敵意併購,也是一大特色。

「敵意併購有難度,股東利害關係人很多沒談好,很多抵抗,」翁健說,既然談合作,就該創造雙贏,不要強娶建立起君子買家的好形象,不會為了併購而併購,有贏的機會,對方才會考慮。

不過,未來挑戰仍不少。黃齊元指出,金控打國際盃,受限兩岸局勢及越南、印尼等東南亞台商相對式微,並不容易。

另外,近來因疫情衝擊,各國央行幾乎把利息降到零,股債市一片慘跌、原物料也好不到哪裡,對於金融業皆如椎心之痛。

翁健苦笑,「很多經驗法則都失靈了,」舉例來說,最近殖利率下跌,債券應該上揚,結果債券卻跌;美股跌,具備避險角色的黃金照理應該上漲,卻也是跌多漲少,這是他在金融圈超過30年從未遇過的狀況,必須小心應變。

本文出自 2020 / 04 月號

別讓孤寂封城

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