原以證券投資服務為主的元大，併購進化為國內獲利成長第五大金控，成功的祕訣是什麼？
2017年底，全台街邊一家家紅白色招牌的「大眾銀行」分行，改掛上寶藍色的「元大銀行」招牌，煥然一新。
2018年元旦，元大銀與大眾銀正式合併，元大金以總價565億元，採現金加換股方式，將大眾銀轉換為100％持股子公司，原本對38家銀行資產總額來說，只能位列中段班的元大銀，一下擴充為148家據點，資產規模達1.3兆元，排名台灣民營銀行第七大。
併大眾不到一年，展現綜效
將大眾銀娶進門後，元大金也展現新氣象。與其他15家金控相比，EPS（每股盈餘）排名由2016年的第八名逐步攀升，2018年與2019年，連續兩年擠入第五名，成為第五大金控。
元大金的年度營收從2015年698億成長到2018年1013億元；每年稅後盈餘也從五年前近120億台幣成長為超過200億，成長了約一倍。
圖／元大金獲利連年成長。
通常併購要三、四年後，綜效才會浮現，甚至許多併購以失敗做終。但元大併大眾銀不到一年就展現綜效，獲利還年年成長，成功讓以證券投資服務為主的元大，成為證券交易流量與金融資產存量雙營運主軸的金控。
元大證券是國內最大證券商，市占三成以上，包括證券、證金、期貨、投信、投顧的證券事業體，一直是最大獲利引擎，元大期貨及投信也皆是市場龍頭。
圖／元大證券、投信、期貨，穩居業界第一。
不過近年來，元大銀緊追在後，元大銀雖只排國內民營第七大，但資產規模變大，絕對獲利金額也變高。在金控的獲利比重，已從2017年33％、2018年41.64％，到2019年的44％，快要追上獲利比重50％的證券事業體。
金管會鼓勵金融整併，元大金可說是最積極併購的金控之一。從2007年，元大京華證券合併復華金控，逐步併購，成為完整的金控集團。
2011年，為了擴大證券的領先地位，與寶來證券合併。2013年，為了讓金控產品線完整，收購國際紐約人壽。2016年，為擴大銀行資產規模，合併大眾銀行。為了海外布局，更是併購不斷。2014年收購韓國東洋證券、2015年收購印尼PT AmCapital Indonesia、2016年併購韓國韓新儲蓄銀行與泰國KKTrade Securities Company Limited，2017年則收購越南第一證券聯營公司等。
「元大金就是個大熔爐，經過20幾次併購，不斷適應，直至今日，」金控總經理翁健難得接受《遠見》專訪時表示。
今年62歲的他，在金融界資歷超過30年，但他其實是「寶來寶寶」，寶來證券一成立他就加入，直到2011年被元大併購。
輔大法律系畢業的翁健，本來打算退伍後先找份工作，賺一年薪水後，回家讀書考司法官，沒想到先後進入國產汽車及派往轉投資全家便利商店的籌設工作。後來踏入證券業，是因為寶來創辦時，邀請他的姊姊加入，他的姊姊在30年前曾是市場七大金釵之一，超級業務員姊姊就帶他入證券這一行，「在寶來很忙，就沒有再想考試的事了，」沒想到這一待就是23年！
由於自己也是被併購對象，翁健有很深體會，「我才進來（元大）八年，何德何能坐這個位子？」他說，元大放手讓他處理寶來的合併案是信任，現在讓他這個「外人」做總經理更是信任。「不會覺得自己是被併進來的，就矮人一截，是元大正統出身就高人一等，沒這回事。」
他表示，企業併購的目的，不外乎擴大市占率、經營多角化、實現經濟規模等，而元大的併購過程，就是變大，還要變好。
四大策略讓綜效倍增
併購的目的，首先是將規模變大。政大財務管理系副教授吳啟銘指出，證券業是通路商，有規模經濟特性，面對高度法規監理，產品高度同質，元大證券的經紀市占率只有約8％，購併市占約4％的寶來後，大幅拉大與第二名的差距，獲利自然優於同業。且寶來證券的ETF金融創新人才，對元大發展ETF，大有幫助。過去三年來元大高股息ETF受益人，已從4萬多人成長為2019年底的17萬人。
併購大眾銀後，更能發揮「1+1>2」的效應。翁健指出，合併大眾銀有三大優點：首先是「通路互補」，元大銀據點多以中北部為主，而大眾銀從高雄起家，南部通路與客戶多，且已有香港分行，可以拓展市場。
其次是「業務互補」。大眾銀行業務，消金比企金強，而元大銀則著重企金，有互補效果。
第三是「規模效益」。合併後銀行資產規模達到1.3兆，能見度變高，才有辦法擴充業務、得到外商青睞，譬如推展OBU（國際金融業務分行）。
對於這樁併購聯親的綜效，吳啟銘指出，銀行業比證券業多了一個吸收存款、放款，賺取利差的業務，是對的策略移動。
求娶到大眾銀還有意想不到的驚喜，由於大眾銀主要基地在高雄，承做許多漁業貸款，知道不少「眉角」，如怎麼收取適當利息、捕魚期程、停泊哪一個港口，都是元大較不擅長的專業。
擴海外，打入韓等6大券商
另外也挖掘到地方隱形富豪，翁健有次就問彰化鹿港的分行經理，為什麼該行財管業務做的這麼好，房貸業務卻很差？對方說，其實是因為當地買房多以現金交易，跟銀行借錢買房子，會被隔壁鄰居笑，足見鹿港的財富實力。
相對的，元大銀經驗也給了大眾銀正面回饋。如元大銀放款條件比較嚴格、大眾銀相對寬鬆，雙方整合，放款風險也能降低。
至於七年前收購國際紐約人壽，則主要補足元大金控沒有壽險這一塊，好讓消費者一站購足。併購後更名為元大人壽後，一開始年年虧損，「元壽七年，損益兩平」是當時訂下的目標，但集團綜效發揮，結果第五年就轉盈。加上元壽主賣保障型商品，雖然無法像賣理財型保單的保險公司資產規模膨脹的快，但穩扎穩打。
海外獲利也是元大的重要引擎，元大金控目前在七個國家共有十家子公司或分行，特別的是，元大是少數能進軍韓國的金融業。
2014年元大證券收購韓國排名第6大的東洋證券，2016年再併購韓國韓新儲蓄銀行，為首家併購韓國銀行的國銀。
元大也積極在泰國擴張，2016年短短一年，分公司家數由11家增至36家，位居泰國前十大券商之列，去年證券的海外獲利占證券19％左右。
企業併購過程中，公司治理扮演重要的角色。首先，企業文化要怎麼融合，尤其是賣方員工，大多十分忐忑，如何唯才適用是關鍵。
很多併購案常會出現矛盾與衝突。例如大眾銀爆出離職潮，工會抗議併入元大金後，對員工權益保障不足，後來雙方達成協議，元大也保障大眾銀員工三年工作權。至於出走潮，乃因元大銀祭出20年金融整併市場最好的2N（年資）優退優離條件，使上百名大眾銀員工選擇直接領優離金出場。
幸而元大屢屢出手，皆能化險為夷，用人不疑，是打動許多人才的竅門。
翁健以自己為例，2011年元大與寶來證券宣布合併、至正式納入的半年期間，他時任寶來總經理，元大沒有派任何一位主管進駐寶來，元大金一位大股東對他說：「我們相信你會把家看好。」
「我進入元大集團八年，純元大人從不會自以為高人一等。」其實現任許多元大高層，都是元大併購企業的「轉學生」，如投信董事長劉宗聖與期貨總經理周筱玲皆是前寶來主管，金控策略長張財育則來自鼎康證券。
合意才併購，創造雙贏
慎選優質企業合併也十分重要，例如大眾銀本身條件很不錯。「很多併購案都要花三年多清理爛攤子，但大眾銀案一切上軌道，」前寶來金融集團副總裁暨大中華資本市場處總經理、現任台灣併購與私募股權協會創會理事長黃齊元指出，大眾銀之前引進外資凱雷集團，資產品質、財務與法遵，皆相對乾淨，透明有紀律，元大接手後的管理，不會太辛苦。
他認為，元大併購大眾銀的時機非常對，因為就在外商紛紛退出台灣市場，而本土大型金控如國泰、富邦的國內資產已夠龐大，不考慮國內併購時，元大抓住了這個機會，出手布局，成功拉抬了聲勢。
另外，元大金控這幾年併購，皆為合意併購，很少出現敵意併購，也是一大特色。
「敵意併購有難度，股東利害關係人很多沒談好，很多抵抗，」翁健說，既然談合作，就該創造雙贏，不要強娶建立起君子買家的好形象，不會為了併購而併購，有贏的機會，對方才會考慮。
不過，未來挑戰仍不少。黃齊元指出，金控打國際盃，受限兩岸局勢及越南、印尼等東南亞台商相對式微，並不容易。
另外，近來因疫情衝擊，各國央行幾乎把利息降到零，股債市一片慘跌、原物料也好不到哪裡，對於金融業皆如椎心之痛。
翁健苦笑，「很多經驗法則都失靈了，」舉例來說，最近殖利率下跌，債券應該上揚，結果債券卻跌；美股跌，具備避險角色的黃金照理應該上漲，卻也是跌多漲少，這是他在金融圈超過30年從未遇過的狀況，必須小心應變。
