位於大陸深圳觀瀾鎮的成霖潔具，深藍色廠房外觀雖無高科技公司的富麗堂皇，卻是成霖潔具連續四年創造20％營收成長的作戰基地；走進位於廠房二樓的展示間，映入眼簾的是牆上數百個光可鑑人的各式水龍頭產品，赫然發現看似平凡的水龍頭，竟是如此地充滿著美感。
鏡頭移到平均高達四十五度以上高溫的水龍頭生產線，此起彼落的鍛造與拋光水龍頭產品所產生的噪音，加上貨運碼頭川流不息的貨櫃車正在裝卸貨，與超過兩百九十人的龐大研發團隊，建構亞洲水龍頭第一大廠——成霖潔具。
成霖潔具在1990年進入大陸市場，從原先十五個員工，一路擴展到超過三千七百人以上的規模，水龍頭的月產量突破五十萬支；產品線也從水龍頭積極跨入全方位衛浴設備整體設計開發，與水環境處理工程的高附加價值目標前進。
近六百萬套的水龍頭年產量，也使成霖躍登亞洲第一的一貫作業衛浴五金廠商寶座；並憑藉強大的設計能力，開發超過五百種的水龍頭，更以GOBO及DANZE自有品牌切入歐美市場，迅速成為美國最大的進口水龍頭廠商。
成霖從台灣台中的一家五金貿易商起家，切入水龍頭的生產製造，並在大陸深圳建立起龐大的垂直整合供應鏈。深圳廠負責水龍頭的開模設計及生產製造；台灣方面負責行銷業務、水龍頭樣式設計與小量的生產規模。逐步發展出「台灣接單，大陸生產，行銷全球」的營運模式。
太祥證券研究部資深研究員廖繼瑜指出，在台灣高昂的製造成本抵銷掉企業的成長力道；但是成霖利用大陸的人工、土地成本優勢，提升自己的產業競爭力，也打下未來朝向整體衛浴設備發展的根基，「台灣的傳統產業在大陸尋找到新生命。」
大陸的成霖潔具在去年繳出一張亮麗的成績單，2000年營收超過4.6億元人民幣（約新台幣19.3億元），稅後淨利1869萬元人民幣（約新台幣7850萬元）。在供應鏈整合成功，產量向上提升的帶動下，預估2001年將挑戰營收5.8億元人民幣（約新台幣24.4億元），淨利3000萬元人民幣（約新台幣1.26億元）的大關。（見一六一頁表）
成霖潔具用十年的時間，在大陸廣東深圳布建衛浴設備的王國，也再度詮釋「只要創新，就有希望」的企業經營箴言，為傳統的水龍頭裝配業開拓出一條活路。
成霖在大陸練兵十年，從再傳統不過的水龍頭出發，利用大陸當地低廉的人力、土地成本，配合永不停止的產品創新，提升自身的競爭力。在這一波全球不景氣的狀況下，台灣的成霖締造了2000年稅前EPS 4.55元的佳績。
跨入二次加工，垂直整合
成霖如何走出台灣的潭子，發跡於大陸深圳，迎向全球衛浴設備市場？「產業垂直整合與研發能力是成霖的命脈，」服務成霖超過十五年的資源處副總經理顏國基指出。
成立於1979年的成霖企業，早期主要經營水龍頭等五金建材的進出口貿易。經歷過前六年的純貿易商時期後，成霖董事長歐陽明考量供應商的水龍頭品管不嚴，導致所代理進出口商品的品質良莠不齊，其中以水龍頭的品質最不穩定。
成霖為控掌水龍頭的品質，歐陽明決定從產品的生產製造面著手。便立即與一家原先的水龍頭供應製造商在台中工業區合資設廠，開始切入水龍頭的生產製造領域，透過合作的模式，逐步建立水龍頭裝配的製程技術。
由於水龍頭裝配屬於勞力密集的產業，工作環境不如有舒適空調的電子產業，成霖也面臨台灣的工資節節升高、工人召募不易的困境。「連續登一個月報紙的徵人廣告，再加上到處張貼廣告也請不到人，」顏國基形容當時的窘境。成霖雖然手中掌握滿滿的OEM（原廠委託製造加工）訂單，卻請不到工人；成霖在開始從事水龍頭生產即遭遇相當的障礙，高昂的生產成本抵銷掉業績的成長。
為解決台灣勞工不足、生產成本過高的問題，大陸豐沛且低廉的人工、土地，對於成霖形成強大的吸引力。在考量進出口貨物的便利後，成霖於1990年在深圳寶安區成立第一個生產據點，初期從台灣進口零配件到深圳組裝，再出口到世界各地。
「在大陸做一年後，就發現大陸市場可以長久經營，」顏國基說。低廉的人工成本與龐大的市場需求，給與成霖等勞力密集的傳統產業注入新生，也賜予成霖邁入國際市場的絕佳機會。
但是，只看到低廉的人工成本，卻未察覺大陸產業上下游供應鏈不完整的危機，也使得成霖在大陸的初期發展吃盡苦頭。
顏國基回憶，「十年前曾派人到廣州買鑽頭，花了兩天一夜，還是找不到合適可用的鑽頭，」不同於台灣完整的零組件協力廠商體系與民生工業基礎，大陸嚴重欠缺相關的產業支援，迫使成霖必須依靠自己的力量，篳路藍縷地進行人員教育訓練與建立生產線。
為擴大生產的規模與提升獲利能力，成霖開始進行水龍頭產業的垂直整合工作。成霖一手包辦，從工具機台的設計開發、零組件的生產，到水龍頭的組裝出貨，創造了目前高達95％的自製率，「除了橡膠沒有自製外，其餘的水龍頭零組件都可以自行生產，甚至於自製生產機台，」顏國基指出，例如進口砂芯機每台造價新台幣200萬元，但是成霖由於自行設計製造砂芯機，也將機台的造價降低到原先的二十分之一，僅有新台幣10萬元，直接壓低了生產成本，間接地掌握製程技術。
成霖一路從機具、零組件做到水龍頭裝配，其中，「生產機具自己開發製造，也掌握製程改善關鍵技術，品質是成霖的命脈，」顏國基一語道出成霖的第一項成功方程式。控制大量生產的品質，等於精確掌握交貨期，也為成霖帶來源源不絕的訂單，「甚至於每天都被業務追著跑。」
更由於供應鏈垂直整合成功，成霖在2001年5月一舉將水龍頭的產能增加50％，單月產值從5000萬元人民幣（約新台幣2.1億元）大幅拉升到7000萬元人民幣（約新台幣2.9億元）規模。
經歷十年的發展，成霖在中國大陸站穩腳步，透過一條龍式的產業垂直整合，也使成霖從最基礎的三次加工業（零組件組裝）進入二次加工（零組件生產製造），並形成集團分工的態勢。其中，成霖潔具負責水龍頭與零配件的生產組裝；成霖五金肩負鋅壓鑄、電鍍等水龍頭零配件加工製造；而預計2002年1月投產的成霖實業，則扮演成霖跨入廚房衛浴設備零配件市場的尖兵。
由於成霖集團垂直整合成功，帶動整個集團的年產值也突破10億元人民幣（約新台幣42億元），而成霖潔具為深耕大陸市場，目前積極透過大陸當地券商輔導，規劃2003年第一季在大陸上海或是深圳股市上市。
強化研發，提升附加價值
除了利用大陸低廉的勞工，以降低生產成本與建立量產能力外，成霖更藉由持續不斷地研發與創新，提升衛浴產品的附加價值。
在衛浴產品的創新方面，成霖每年投入總營業額3％的研發經費，並在深圳成立兩百九十人、台灣五十人的研發部門，利用電腦3D軟體輔助設計產品，並依據區域市場的需求特性，從水龍頭外型的設計，到零配件的一貫作業開發，一條龍式的全程開發設計，除了提升競爭力外，「更縮短time to market的流程，」成霖潔具執行經理張大英說。
成霖以強大的研發能力做為市場行銷的後盾，強化的服務，使成霖順利與美國Home Depot、台灣Home Box、大丹等大型連鎖零售批發商建立起良好的合作關係。成霖提供最即時的產品設計服務，針對不同的市場需求開發新產品，強化與批發商的技術支援。
由於水龍頭的製程繁複，牽涉到金屬鍛造、電鍍、橡膠、塑膠等不同原物料的結合。雖以個別製程而言並不具備多高深的技術，然而製程的每一環結均會影響到成品的品質，改良品質的學習曲線明顯。再加上全球各地的市場需求與水壓環境等差異性，形成水龍頭產品多樣化的特性，也造成廠商在開發產品的瓶頸。
顏國基進一步舉例，亞洲地區偏好使用單一開關把手控制冷熱水與出水量大的水龍頭；但是在歐美卻是將水龍頭視為藝術品，喜好冷熱水分離的雙開關把手設計。
「成霖最大競爭力在於研發能力，總是能走在市場與客戶的前面，」顏國基指出成霖的第二項成功方程式，巧妙地為平凡無奇的水龍頭注入藝術與科技的生命。
此外，成霖也為水龍頭創造環保等附加價值。由於水龍頭出水品質攸關人體健康，隨著環保衛生的意識逐漸抬頭，先進國家如美國已於1998年通過實施「安全飲用水法案（Safe Drinking Water Act）」，規定美國地區所販售的水龍頭產品均需通過NSF（National Sanitation Foundation，美國國家衛生基金會）之無鉛標準測試，要求水龍頭出水的含鉛量需低於11PPB（十億分之一）；德州地區更要求水龍頭產品需有NSF認證方可銷售。
有鑑於此，成霖除了強化衛浴五金產品的設計研發外，成霖率先投入大量資金與人力，建立亞洲地區唯一取得美國NSF61無鉛產品認證的無鉛水龍頭實驗室，著手開發無鉛水龍頭及零配件，「光是每月所花費的檢驗藥水就超過1萬美元（約新台幣34萬元），」顏國基表示。龐大的研發投資，也為成霖鞏固歐美的水龍頭等衛浴五金市場，並以無鉛產品拉大與其他競爭者的差距。
成霖在發展初期即以國際水龍頭市場行銷做為最高指導原則。目前成霖的主要銷售對象為美國及加拿大等歐美大型連鎖零售批發商。在加拿大市場，成霖以自有品牌DANZE銷售，透過Canadian Tire（CTC）零售批發商進行銷售，成為加拿大第二大衛浴品牌，將逐步超越MOEN成為市場第一品牌；而在美國的銷售則主要為通路商ODM（設計代工）為主，部分產品則以自有品牌GOBO（高寶）行銷。其主要的客戶為Home Depot等大型家庭五金連鎖企業，協助Home Depot設計生產組裝產品。
成霖集團經歷二十一年的發展，開發出五百多種的水龍頭，四十多種衛浴配件及一百多種的蓮蓬頭，並以GOBO、DANZE成功打入北美及歐洲市場，並逐步由水龍頭擴展到衛生陶瓷及水環境處理領域。
成霖也積極要打開大陸的衛浴設備市場。目前成霖大都以歐美等地外銷ODM為主，大陸的內銷量僅占總營業額5％。為拓展大陸的商機，成霖在北京、上海、廣州設立市場部，並在武漢成立直營經銷商，配合承包新建大樓的水環保處理工程，將GOBO品牌的衛浴產品推入大陸市場。
進軍衛生陶瓷、水環保處理
成霖選擇以水龍頭搭配其他衛浴設備，進行大陸市場的銷售。成霖企業經管室副總經理莊賢裕分析大陸市場表示，不同於歐美的水龍頭DIY市場特性，大陸的水龍頭市場則在新建的大樓公寓。再者，成霖在經營歐美外銷市場時，主要行銷客戶為大型的連鎖零售批發商；但是目前大陸的水龍頭行銷通路不在大賣場，而是在傳統的建材市場，大陸的水龍頭必須搭配其他衛浴設備一同銷售，「否則單賣水龍頭是行不通的，」莊賢裕說。
再加上，近年來大陸政府開始規定，在北京等大都市的新建房屋必須精裝修（成屋已完成隔間與衛浴等水電設備），逐漸減少毛胚房（交屋不包括隔間與衛浴設備）的比例，形成龐大的衛浴設備需求。
有鑑於此，成霖在大陸採取整體衛浴觀念的行銷策略，並成立中國生產事業總部，從水龍頭、蓮蓬頭等水暖產品領域，擴展到衛浴五金配件與衛生陶瓷的商機。
成霖規劃2001年底前投資或購併衛生陶瓷廠商，直接開發浴室、廚房相關設備，推廣衛浴設備整體設計的觀念，藉以搶占衛浴設備的市場大餅。
「成霖不再只是傳統的水龍頭製造廠，而是提升為衛浴設備整體設計廠商，」莊賢裕表示，成霖將走向更高階與高附加價值的設計業邁進。
另一方面，成霖也有意進軍中國大樓建築的水處理市場。莊賢裕指出，由於目前大陸飲用水從水廠到用戶端，需經過鑄鐵的管線，年久失修加上鏽蝕，導致飲用水含有過多的雜質，不能做為飲用水使用，大樓用戶的給水端迫切急需過濾裝置。
大陸在無法全面更換管線的狀況下，「這就形成很大的水環保市場商機，」莊賢裕說明。成霖規劃針對大樓給水的部分，提供新大樓的水槽中央集成淨化處理設備，並投資在大陸生產RO逆滲透過濾器，供應舊大樓所需。
此外，由於長江以北水源不足，大陸政府規定2005年以後，長江以北的新建大樓、社區必須具備排水處理設備，將日常用水回收成為中水（洗滌用水）。成霖也將從事相關的排水處理業務，並配合水環保處理工程，將成霖的衛浴設備成套搭配銷售，以提高市場占有率。
成霖從毫不起眼的水龍頭裝配業出發，憑藉著求新求變的創新精神，一步一腳印厚植研發實力。除了創造令人驚羨的傳奇故事外，更為台灣傳統產業提供一個良好的轉型典範。
展望未來，「成霖對於水相關產業有興趣，今後發展主軸在於水暖器材、衛浴設備及水環保工程，」莊賢裕描繪成霖的未來藍圖。成霖正打造屬於自己的水事業版圖，向全球最大衛浴設備的目標前進。
