進台新金控總部大樓，訪客櫃檯前拉起了長長的紅龍。不論是員工或訪客，都要先通過紅外線熱顯像的體溫感測器，一有發燒反應，立刻會被攔下來。這套系統台新金在春節假期一結束就進行裝設及測試，兩天後開始運作。
文／張彥文
在過去，若要在總部安裝這樣的設備，按照正常的程序，上簽呈、走採購……十天半個月後開始動工都算快的，為什麼過完年就能馬上裝機上線？
「企業平時運作講周延，危機時刻求速度，」台新金控總經理林維俊說。疫情蔓延後，擔任防疫總指揮的他強調，新冠肺炎與生命健康息息相關，如果按照原本的流程，恐怕會失去處理的先機。
成立快速反應的防疫小組
台新金控因應疫情的決策過程，其實在春節假期時就已發動。
雖然大家各自在家放年假，但透過社群軟體成立群組，是最有效率的方式，這個防疫危機處理群組由林維俊領頭，納入包含風控、財務、投資、策略、資訊等部門的單位主管，一邊蒐集資訊，同時討論開工後的防疫策略。
當時群組中就已經有成員認知，包括口罩在內的一些物資，會是防疫重點。林維俊立刻裁示「馬上採購」，作業程序之後再補。因此，趕在政府管制口罩前，台新金控就已經貯備了相當數量的酒精、口罩和額溫槍。
決策小組也討論出一些重要的防疫措施。例如，屬於情感聯繫和社交性質的聚會，像團拜、春酒，一律取消；不必要或不緊急的會議取消、延後，或是以視訊進行；若一定要當面開會，所有與會成員都要戴上口罩。
人員管理有比較多的細節，由人資部門統籌，強調必須掌握以下數據：發燒的員工人數、有多少同仁曾經接觸過來自大陸的親友，或是有大陸的旅遊史。同時推動員工自主健康管理，一日量體溫兩次並回報。
林維俊強調，台新金控對危機處理有一套標準作業流程，正式名稱為「營運持續計畫」。發生危機時，由誰擔任指揮官、如何以業務性質進行任務編組、危機分級標準，以及各個分級要如何進行反應等，都有明確規範。
依據疫情推動差異化管理
台新金控更依據各地區疫情的嚴重程度，推動不同措施。
營運核心所在地的台灣，由於疫情控管得當，做法也相對緩和，採取預防層面的作為。
至於針對香港、新加坡這些不在中國大陸境內，但疫情感染程度較高的地區，升級為第二層管理區域。在這些地方，除了要求戴口罩和消毒外，更實施A、B兩班制，以及分區上班的管理模式。A、B兩班制是以部門為單位，把人員劃成二等分，一半的人到公司上班，另一半在家裡上班，隔日輪換。分區上班則是把來上班的員工，拆分到不同的樓層，減少人員接觸，降低感染機會。
至於防疫層級最高的大陸，會視各地疫情狀況，及當地政府的規定來決定做法。像是武漢的營業據點，至今仍處於完全關閉狀態；蘇州、南京等地，由於已獲得核准營業，就與香港一樣採取兩班制及分區上班。
台新金控目前在中國大陸有23個營運據點，員工數將近500人，以區域來說受到的衝擊最大。所幸大陸的營業額占全集團不到3％，影響有限。
雖然台灣目前的防疫強度最低，但相關的準備工作仍在持續進行。台新已開始清點盤查有多少可擴充的辦公空間，需要配置多少硬體及資訊基礎設施。萬一台灣的疫情等級提升，或發生企業內部感染，就可以立即因應。
林維俊指出，流行病是一個公共衛生議題，與以往他們曾面對過的金融或經濟危機，在本質上有很大的差異，牽涉到科學和醫療專業。所以在因應上，還是會以政府的措施為主軸，再視企業內部的需求進行調整和加強。
林維俊強調，危機處理的重點就是穩定人心，所有措施必須有條不紊，員工才會安心，「恐慌是企業最不願意看到的事。」因此，平常就要有危機處理的機制，當危機發生，就按照預先設定的動作，按表操課，將損害降到最低。
本文轉載自2020.2.26「哈佛商業評論」
