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想成功,先研究失敗!麥肯錫揭高階主管最常陷入的4個陷阱

文 / 胡偉良    
2020-02-21
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想成功,先研究失敗!麥肯錫揭高階主管最常陷入的4個陷阱
僅為情境配圖。圖片來源:pakutaso
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美國麥肯錫顧問公司透過龐大的資料庫研究分析,找出了會導致失敗的幾個原因。

做為一個高階主管,最重要的工作是什麼?

大多數人會理所應當地認為,當然是制定一個所向披靡的發展策略,帶領公司和團隊邁入人生新巔峰啊!

得人心者,得天下。政治家如此,企業家也一樣。

讓那些努力工作的員工,能夠得到長期的工作保障,而且感覺每天都有進步,是企業高管得人心的最重要手段之一。

工作本身提供的價值感才是員工獲得工作滿足的最大動力

麥肯錫多年的研究報告顯示,一個人如果覺得自己所做的事非常有意義、而且這件事能夠獲得持續的進展,那麼這份工作,就會像愛情一樣令人難以自拔。

金錢能使鬼推磨,能推動一個好員工的,是工作本身提供的源源不斷的價值感。

能推動一個好員工的,是工作本身提供的源源不斷的價值感。取自pexels圖/能推動一個好員工的,是工作本身提供的源源不斷的價值感。取自pexels

對此,《哈佛商業評論》卻毫不客氣地指出,基本上,各級管理者,都在通過五花八門的方式,有意無意地破壞著下屬的價值感,進而影響他們的工作情緒。

這些措施包括:無視下屬的工作及其想法的重要性,在專案即將完成的時候從團隊裡換人,頻繁地改變目標、讓下屬覺得自己的工作永遠見不到曙光,等等。

為了更深入理解高層管理者的角色,麥肯錫最近重新研究了海量的客戶資料。通過對這些資料的分析,他們總結出了高管經常陷入的四個陷阱。這些陷阱在很多公司中都有出現,而且有些公司掉入的陷阱不只一個。

只有極少數的公司高層管理者,成功地避開了四個陷阱。這些人的存在表明,企業高管是有可能讓員工一直做有意義有價值的工作的,雖然做到這一點,需要隨時保持高度的警惕性。

四個陷阱:

1. 甘於平庸

你問一家企業的領導人,你們甘於平庸嗎?大多數人會說,怎麼可能!他們會背出一大串高大上的宣傳口號:我們要做XXX領域的賈伯斯!

然而,理想很豐滿,現實很骨感。落實到具體決策上,很多管理者的決策風格往往是非常保守固執的,他們會全力守住目前的勝利果實、把無功無過當做最大目標。創新?卓越?都是是傳說中別人家的孩子,過過嘴癮就算了。

很多公司都會陷入到平庸這個陷阱裡面,在麥肯錫的研究中,這種甘於平庸的領導風格以不同的形式出現,一如溫水中的青蛙用不同的姿勢游泳。

2. 東張西望的戰略多動症

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

優秀的管理者像一隻獵豹,他們不斷審視公司的外部環境,以尋求影響下一步戰略的蛛絲馬跡。競爭對手在幹嘛?新的市場需求是什麼?全球經濟形勢如何,會對未來的融資和銷售策略產生什麼影響?對於下一步該採取什麼行動,他們靈感爆棚、千鈞一髮。

理論上,這種狀態非常好。

但在實踐中,麥肯錫看到,太多的高層管理者自以為是獵豹,但實際上他們頻繁啟動新計劃、然後又放棄,以至於在戰略戰術方面,他們表現的像個過動兒。他們往往既沒有耐心來考察計劃是否真正有效,也沒有耐心在轉變戰略的時候,向員工充分解釋原因。

如果管理層沒有統一的行動方向,下屬亂成一團,是再正常不過的事情了。

3. 團隊合作混亂無力

還記得老式黑白喜劇片裡的那些笨蛋警察嗎?他們笨手笨腳、行動不一致,經常彼此礙手礙腳、撞成一團。很遺憾,很多公司的高層管理團隊也是這樣。

有些鬧劇是因為所有人都太想有作為,而有些鬧劇是因為有人想行動,而另外一些人不想動。

例如,在一家高科技公司,一位工程師描述說,研發團隊試圖推進新專案,但是市場營銷部門和研發部門的目標產生了衝突 ,新專案一直無法順利執行。到最後,營銷人員甚至都不來參加會議了,即使是一些非常重要的會議。

當一個組織缺乏協調和彼此支援的時候,連維持一個共同目標都十分困難,有誰能相信,他們能做出什麼好產品呢?

4. 不合理的大目標

管理大師吉姆·柯林斯(Jim Collins)和傑裡·波拉斯(Jerry Porras)鼓勵各組織制定一個「龐大的、毛茸茸的、大膽的目標」(英文縮寫為BHAG),換言之,這種引人遐想、散發誘惑的目標,往往具有強大的情感吸引力。大的、上升到價值觀層面上的目標,也更容易激發員工的是使命感和價值感。

舉個例子?比如,谷歌的,「收集全世界的資訊,為全世界所用」。

美國矽谷的google。(資料照,陳之俊攝)圖/美國矽谷的google。(資料照,陳之俊攝)

然而,小腳穿不了大鞋。對於大多數公司,浮誇的宣告就像政客的競選口號,看上去很美,但沒有任何意義。

雖然這種錯誤並不像上述三個那麼常見,但麥肯錫的研究認為,這個陷阱足夠誘人,也足夠危險。

麥肯錫的資料中有一家這樣的化工公司,它設立了一個足夠大的目標:所有的專案都必須在業界造成原子彈般的顛覆效果。而且在專案啟動後的五年內,每年都至少能產生一億美元的收入。是不是足夠誘人?

但實際上,這個目標像天上的月亮,跟員工的日常工作毫無關係,僅供仰望。它沒有明確說明實現這個目標公司具體要做些什麼,也沒有提供一系列的實驗和結果來保證它的實現。最關鍵的是,員工根本不care。他們中的大多數人的目標,是要為客戶提供價值,而不是改變世界。和柯林斯和波拉斯的意圖恰好相反,這個錯誤的感動摧毀了員工的使命感,和日常工作中的小確幸。

如何避免掉入陷阱

對於高層而言,發現這些陷阱已經很困難了,而避開它們更加困難。儘管如此,在麥肯錫的研究中,還是有一家幸運兒。這是一家生產防風雨服裝和其他應用塗層織物的公司,麥肯錫採訪了它的負責人,馬克·漢密爾頓。接下來是一些總結:

1. 與員工溝通時,你是否提供了足夠清晰的目標?

這個目標是夠與團隊的能力相匹配?它在哪裡可以發揮最大價值?

哈密爾頓和他的團隊認為,改革執行過程,比盲目地改革產品,要重要的多。因此,他在所有公司的會議上都談到了流程創新,並帶領整個組織堅定地支援它。這種一致性幫助每個人理解公司的目標,甚至對它感到興奮。

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

2. 你能從員工的角度考慮問題嗎?

據我們所知,最好的執行官,會牢牢記住他們當下屬時的感受。這樣,他們就會從員工的視角理解,自己給他們造成了怎樣的影響。

漢密爾頓說,「記住你在戰壕裡當小兵的那些日子。如果有人讓你做一些連他自己都沒考慮清楚的事,這對你有多大意義?你能有多堅定?」

3. 你是否有一套預警系統,當上級的策略與下級的執行程度嚴重不符的時候,能夠及時察覺?

好的管理者,應該像防毒軟體一樣,及時發現系統的問題。在漢密爾頓看來,高階管理人員有責任識別和清除阻礙工作完成的系統性障礙。

定期審計、衡量市場營銷、銷售和採購等部分的協調性和流程的有效性,可以幫助管理人員發現這些影響員工工作的痛點。

僅為情境配圖。取自pexels圖/僅為情境配圖。取自pexels

有人覺得,漢密爾頓的公司經營得好,是因為市場大環境有利於公司的發展。但麥肯錫相信,即使在經濟不景氣的時候,高層主管們也能提供為員工提供恰當的目標感和價值感,進而挽救整個企業。

想想2000年,施樂新任命的執行長安妮·穆爾卡希面臨的情況,當時公司瀕臨破產。她拒絕了顧問們提出的申請破產的建議,因為它會給一線員工發出令人沮喪的訊號。她說:「我要做的是,讓我們的員工相信我們正處於一場可以獲勝的戰爭中。」她是對的,她的信念幫助施樂度過了四年艱苦的奮鬥,最終取得了成功。

做為一名高層主管,你已經站在一覽眾山的位置,你的高度決定了企業的高度。但每一個目標,都需要積小步以致千里。你將激勵你的員工完成這個過程,一路上,你會和你的員工一樣,獲得作為一個領導者的工作意義和價值感。

(原文刊載於《台灣商務平台》;本文獲授權轉載;內容僅反映作者觀點,不代表本社立場。)

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