美國麥肯錫顧問公司透過龐大的資料庫研究分析，找出了會導致失敗的幾個原因。
做為一個高階主管，最重要的工作是什麼？
大多數人會理所應當地認為，當然是制定一個所向披靡的發展策略，帶領公司和團隊邁入人生新巔峰啊！
得人心者，得天下。政治家如此，企業家也一樣。
讓那些努力工作的員工，能夠得到長期的工作保障，而且感覺每天都有進步，是企業高管得人心的最重要手段之一。
工作本身提供的價值感才是員工獲得工作滿足的最大動力
麥肯錫多年的研究報告顯示，一個人如果覺得自己所做的事非常有意義、而且這件事能夠獲得持續的進展，那麼這份工作，就會像愛情一樣令人難以自拔。
金錢能使鬼推磨，能推動一個好員工的，是工作本身提供的源源不斷的價值感。
對此，《哈佛商業評論》卻毫不客氣地指出，基本上，各級管理者，都在通過五花八門的方式，有意無意地破壞著下屬的價值感，進而影響他們的工作情緒。
這些措施包括：無視下屬的工作及其想法的重要性，在專案即將完成的時候從團隊裡換人，頻繁地改變目標、讓下屬覺得自己的工作永遠見不到曙光，等等。
為了更深入理解高層管理者的角色，麥肯錫最近重新研究了海量的客戶資料。通過對這些資料的分析，他們總結出了高管經常陷入的四個陷阱。這些陷阱在很多公司中都有出現，而且有些公司掉入的陷阱不只一個。
只有極少數的公司高層管理者，成功地避開了四個陷阱。這些人的存在表明，企業高管是有可能讓員工一直做有意義有價值的工作的，雖然做到這一點，需要隨時保持高度的警惕性。
四個陷阱：
1. 甘於平庸
你問一家企業的領導人，你們甘於平庸嗎？大多數人會說，怎麼可能！他們會背出一大串高大上的宣傳口號：我們要做XXX領域的賈伯斯！
然而，理想很豐滿，現實很骨感。落實到具體決策上，很多管理者的決策風格往往是非常保守固執的，他們會全力守住目前的勝利果實、把無功無過當做最大目標。創新？卓越？都是是傳說中別人家的孩子，過過嘴癮就算了。
很多公司都會陷入到平庸這個陷阱裡面，在麥肯錫的研究中，這種甘於平庸的領導風格以不同的形式出現，一如溫水中的青蛙用不同的姿勢游泳。
2. 東張西望的戰略多動症
優秀的管理者像一隻獵豹，他們不斷審視公司的外部環境，以尋求影響下一步戰略的蛛絲馬跡。競爭對手在幹嘛？新的市場需求是什麼？全球經濟形勢如何，會對未來的融資和銷售策略產生什麼影響？對於下一步該採取什麼行動，他們靈感爆棚、千鈞一髮。
理論上，這種狀態非常好。
但在實踐中，麥肯錫看到，太多的高層管理者自以為是獵豹，但實際上他們頻繁啟動新計劃、然後又放棄，以至於在戰略戰術方面，他們表現的像個過動兒。他們往往既沒有耐心來考察計劃是否真正有效，也沒有耐心在轉變戰略的時候，向員工充分解釋原因。
如果管理層沒有統一的行動方向，下屬亂成一團，是再正常不過的事情了。
3. 團隊合作混亂無力
還記得老式黑白喜劇片裡的那些笨蛋警察嗎？他們笨手笨腳、行動不一致，經常彼此礙手礙腳、撞成一團。很遺憾，很多公司的高層管理團隊也是這樣。
有些鬧劇是因為所有人都太想有作為，而有些鬧劇是因為有人想行動，而另外一些人不想動。
例如，在一家高科技公司，一位工程師描述說，研發團隊試圖推進新專案，但是市場營銷部門和研發部門的目標產生了衝突 ，新專案一直無法順利執行。到最後，營銷人員甚至都不來參加會議了，即使是一些非常重要的會議。
當一個組織缺乏協調和彼此支援的時候，連維持一個共同目標都十分困難，有誰能相信，他們能做出什麼好產品呢？
4. 不合理的大目標
管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）和傑裡·波拉斯（Jerry Porras）鼓勵各組織制定一個「龐大的、毛茸茸的、大膽的目標」（英文縮寫為BHAG），換言之，這種引人遐想、散發誘惑的目標，往往具有強大的情感吸引力。大的、上升到價值觀層面上的目標，也更容易激發員工的是使命感和價值感。
舉個例子？比如，谷歌的，「收集全世界的資訊，為全世界所用」。
然而，小腳穿不了大鞋。對於大多數公司，浮誇的宣告就像政客的競選口號，看上去很美，但沒有任何意義。
雖然這種錯誤並不像上述三個那麼常見，但麥肯錫的研究認為，這個陷阱足夠誘人，也足夠危險。
麥肯錫的資料中有一家這樣的化工公司，它設立了一個足夠大的目標：所有的專案都必須在業界造成原子彈般的顛覆效果。而且在專案啟動後的五年內，每年都至少能產生一億美元的收入。是不是足夠誘人？
但實際上，這個目標像天上的月亮，跟員工的日常工作毫無關係，僅供仰望。它沒有明確說明實現這個目標公司具體要做些什麼，也沒有提供一系列的實驗和結果來保證它的實現。最關鍵的是，員工根本不care。他們中的大多數人的目標，是要為客戶提供價值，而不是改變世界。和柯林斯和波拉斯的意圖恰好相反，這個錯誤的感動摧毀了員工的使命感，和日常工作中的小確幸。
如何避免掉入陷阱
對於高層而言，發現這些陷阱已經很困難了，而避開它們更加困難。儘管如此，在麥肯錫的研究中，還是有一家幸運兒。這是一家生產防風雨服裝和其他應用塗層織物的公司，麥肯錫採訪了它的負責人，馬克·漢密爾頓。接下來是一些總結：
1. 與員工溝通時，你是否提供了足夠清晰的目標？
這個目標是夠與團隊的能力相匹配？它在哪裡可以發揮最大價值？
哈密爾頓和他的團隊認為，改革執行過程，比盲目地改革產品，要重要的多。因此，他在所有公司的會議上都談到了流程創新，並帶領整個組織堅定地支援它。這種一致性幫助每個人理解公司的目標，甚至對它感到興奮。
2. 你能從員工的角度考慮問題嗎？
據我們所知，最好的執行官，會牢牢記住他們當下屬時的感受。這樣，他們就會從員工的視角理解，自己給他們造成了怎樣的影響。
漢密爾頓說，「記住你在戰壕裡當小兵的那些日子。如果有人讓你做一些連他自己都沒考慮清楚的事，這對你有多大意義？你能有多堅定？」
3. 你是否有一套預警系統，當上級的策略與下級的執行程度嚴重不符的時候，能夠及時察覺？
好的管理者，應該像防毒軟體一樣，及時發現系統的問題。在漢密爾頓看來，高階管理人員有責任識別和清除阻礙工作完成的系統性障礙。
定期審計、衡量市場營銷、銷售和採購等部分的協調性和流程的有效性，可以幫助管理人員發現這些影響員工工作的痛點。
有人覺得，漢密爾頓的公司經營得好，是因為市場大環境有利於公司的發展。但麥肯錫相信，即使在經濟不景氣的時候，高層主管們也能提供為員工提供恰當的目標感和價值感，進而挽救整個企業。
想想2000年，施樂新任命的執行長安妮·穆爾卡希面臨的情況，當時公司瀕臨破產。她拒絕了顧問們提出的申請破產的建議，因為它會給一線員工發出令人沮喪的訊號。她說：「我要做的是，讓我們的員工相信我們正處於一場可以獲勝的戰爭中。」她是對的，她的信念幫助施樂度過了四年艱苦的奮鬥，最終取得了成功。
做為一名高層主管，你已經站在一覽眾山的位置，你的高度決定了企業的高度。但每一個目標，都需要積小步以致千里。你將激勵你的員工完成這個過程，一路上，你會和你的員工一樣，獲得作為一個領導者的工作意義和價值感。
（原文刊載於《台灣商務平台》；本文獲授權轉載；內容僅反映作者觀點，不代表本社立場。）
