Facebook Pixel
訂閱
快速註冊 已是會員,立即登入

為您推薦

會員權益

發揚國壽不要空有

莊素玉、刁明芳
user

莊素玉、刁明芳

2001-06-01

瀏覽數 15,750+

發揚國壽不要空有
 

喜歡這篇文章嗎 ?

登入 後立即收藏 !

本文出自 2001 / 6月號雜誌 第180期遠見雜誌

Q:對於房地產最近景氣,你的看法如何?

A:台北市雖然租金沒漲,甚至有些下滑,但最近的辦公室住房率都是95%以上,所以雖然租金沒漲,但景氣一好轉,租金一定會漲。好的辦公大樓、在台北市的,應該還是很好的投資。但辦公大樓像高雄、台中還很差,雖然大樓很漂亮、地點也很好,但是太多了,所以價錢都很低。三通之後也不會是利多,港口會三通的話,那地方的商用大樓會好起來,但住宅可能比較不會有什麼好的影響。基本上,每一年新購屋的需求是多少,房地產業者應該有數字,等那些消化完才有新的需求,現在投資型的可能比較少,實際需要的人才會去買。

Q:國壽打算何時進軍大陸市場?

A:執照什麼時候會給,我們不知道,我們可以掌握是我自己的準備工作,我們的作法是ready to go anytime(準備好任何時候都可以去)。所謂的ready to go 包括market study(市場研究)、教育訓練。我們派去的人有很多專長,不只業務,還有核保、審查、理賠、契約、保全服務,這一系列的團隊一定要準備好,就像生產事業的「整廠輸出」一樣。

目前已有超過三百人受過訓練,我們也分批讓他們去大陸看當地的市場是什麼情況。我們在那邊已有辦事處,隨時有很多情報進來。最重要的是,我們自己要ready,而且我們現在已經ready。

談金融控股

Q:可否談談國泰打算要做的金融控股公司?

A:我們今天醞釀金融控股公司,是希望讓集團能夠繼續存在,我覺得加入WTO後最大的衝擊,金融業僅次於農業,農業是沒有救了,只是拖,金融業是一個國家很根本的東西,不可能讓它穩死的,所以成立金融控股,應該是能真正提高競爭力才去做,要不然不要做。國內現在的金融版圖,不管是保險、銀行和證券都有缺塊,你看國外的發展都是集團式的,像花旗以集團式的經營,才有辦法競爭。

我們當然絕對不會缺席,我們也體認到如果不這樣走的話,雖然我們今天在台灣是最大霖園機構,是最大壽險公司,財政部長顏慶章也講我們在國際上是排名二十名以內,可是那是壽險公司的排名。如果金融集團排名的話,我們是在後面,不是說今天門關起來就沒事,人家還是要打進來。

一旦壽險公司和銀行結合的話,綜合績效會出來,你可以看到我們有很大的保戶群,他們有很大的客戶群,中間當然有重疊,不管怎樣,這一定是一加一大於二。第二,你可以運用的行銷管道會很多。他們有一、兩百個分行,我們有三、四百個據點,這樣就有更多的行銷據點。然後,產品方面,他有他的金融理財套餐產品,我有我的保險產品,銀行可以賣我們的保險,我們的人也可以去行銷他們的金融產品。

所以我們一直做業務員的教育訓練,就是為了準備以後金融控股公司,即所謂的cross selling(交叉行銷)。這個客戶我可以賣他很多東西,我可以透過銀行、透過證券去賣保險,我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣證券的基金,未來是一個「整合行銷」。

目前我們是一家很大、有很好通路的公司,但我們是單一商品的公司,將來的競爭力可能會減少。譬如說客戶六十、六十五歲以後,領了滿期金,再來我什麼產品也不能賣給他,因為他超過六十五歲,保險不能買了。而他那個時候正有一筆錢在,說不定不是滿期金,而是因為他儲蓄或事業有成,他有好幾千萬在,結果你竟然沒辦法替他服務。這個時候如果有銀行的話,你有一些理財套餐可以透過我們的業務員向他推銷,綜合績效一定會發揮。

目前我們是希望能在國內自己先整合,看其他有競爭力的銀行有沒有意願和我們一起做金融控股,我們才能再跟國際級的公司來談,「國壽現在還滿有一點實力的,我們來談策略聯盟、談互相加入持股怎麼樣?」那個時候你才有籌碼談比較好的條件,現在沒辦法。

基本上,我是願意用股份交換值得合作的對象,讓餅更大、競爭更有實力,我可以永續經營,希望年底可以找到合作對象,這並不簡單。我們一面倒地說,我很愛你,有什麼用,人家看不上你,對不對?我講得白一點,你要把自己先打扮得漂漂亮亮、養得白白胖胖的,才會找到有人喜歡你,你自己已經是一蹋糊塗了,誰敢愛你,對不對?

Q:你的想法會不會比較像投資大師Warren Buffet(華倫巴菲特)的柏克夏保險公司,他控股很多國內外的保險公司?

A:不一樣,柏克夏應該是拿了美國某家很賺錢的再保公司。基本上華倫.巴菲特的投資理念很傳統。三年前,我去微軟比爾蓋茲的家裡吃完晚餐後,華倫.巴菲特就站起來,在他家的客廳拿了一張高椅子說道,「我跟比爾蓋茲是好朋友,比爾蓋茲花兩個鐘頭跟我講一大堆什麼是高科技,將來發展怎麼樣,聽到後來,我決定買一百股的微軟,我就只有那一百股,其他高科技股我都沒買。」

今天證明他是對的,但其間有很多人笑他,你這個老古董、跟不上時代、食古不化,年紀大要退休了。再過一年,他起來了,他說你們這些什麼Internet(網際網路)想太美了,Internet從八十幾掉到一塊錢的都有,而我投資的一定都是有價值的東西,我看得到的價值。Internet當初是一個vision(願景),賣你一個夢想,價值在夢想上,那個我看不懂,我看到的是很concrete(具體)的value(價值),所以他買吉利(做刮鬍刀的)、Coca Cola(可口可樂),他說我每天早上起來都喝一罐。這就是傳統的value嘛,所以他一直都是這樣子。你說他沒膽,他真的很沒膽,但是我就「永續經營」,我就希望學他,你罵我老頭子都沒關係。

談國泰優、劣勢

Q:面對未來的競爭,國泰人壽的優、劣勢各是什麼?如何繼續做一個市場領導者?

A:我們的缺點是比較沒有國際觀,在本地對異業的結合、整個行銷上比較缺乏經驗,所以將來即使是金融控股公司之下,到底要怎樣醞釀這種行銷,我們沒有歐美這麼先進,所有台灣的金融機構都一樣,都沒有這種經驗,有的話也是最近幾年才開始。

由於金融控股公司法應該六月底會通過,國內很多金融集團都在看,如何利用金融控股法,把自己的集團變成一個真正的金融控股公司。我們當然也不例外,請了一些顧問公司分析我們的優勢在哪裡,好去跟人家談合併。

第一,我們的品牌知名度還是有價值,所以在專業雜誌各項調查裡,一般民眾對保險公司的認知中,知名度排名總是第一名,想到保險就想到國泰,是否為我們的保戶則是另一回事,所以我想國泰的品牌知名度應該是個優勢。

第二,我們有很廣的行銷據點和行銷網,通路是我們的優勢,所以我們推出一個產品時,如果這個產品跟同業很類似,都很好賣,我們賣得會比他好,量會比較大,因為我們通路比他強,行銷體系是我們的優勢;再來就是因為我們公司大,我們的管理系統也就是企業文化,一個口令一個動作,我認為這是我們的第三個優勢。過去可能大家做得很好就比較放鬆一點,經過組織的精實後,現在大家都瞭解必須要真正執行,做得很好才可以。所以在執行面上,因為企業文化的關係,我們比其他人更有效率,當然還有教育訓練、數量龐大的保戶,這些都是我們的優勢。

而且我們不是強調商品優勢,而是服務優勢,例如這家公司有多少資源, 可以幫助業務員服務客戶。我們全國都有電腦連線,同業也說他們電腦連線,但只有台北、台中、高雄、台南,四、五個單位而已,這種連線對客戶有什麼幫助?客戶住在桃園,你連點都沒有,而我們全省四百個點都連線。

服務要有資源,不是用嘴巴說說而已。台北市、高雄市、台灣省中小學的學生平安保險,都是我們承保,這不只是保費的競爭,我有這麼多的營業據點,我有這麼多的人,這個學校不管是在南投埔里或是山上,我都有單位在那裡為你服務,其他同業全省總共只有五個、十個單位而已,他怎麼服務這些學校,一定是傳真機服務。每個學校我們都指定一組人(二至三個)負責,服務單位就在學校附近,只有我們才有辦法做得到。

所謂的服務,不是服務人員態度很好、學歷很高,這是一個重點沒錯,但不是全部。我們的好處就是,從台北市到枋寮,只要你需要保障,我都有人,可以跟你講同樣的語言,讓你能聽得懂。我覺得這最重要,因為要普及保險,而我們是最大的公司,我們不應該只尋找金字塔的尖端。

我們以前有一個廣告:阿美,很年輕,二十幾歲的女孩子,會用電腦,人家說,亂講,國泰人壽都是歐巴桑,哪有阿美,一看都是阿美的媽媽、阿美的阿嬤,哪有阿美?我們說,拜託,這個人當初進來也是阿美,做了十幾年當然是阿美的媽媽,做二十年當然是阿美的阿嬤,對不對?我們的公司制度健全福利好,人家願意繼續待,只要願意待,可以待到退休。我就說這些人是我們的本錢,只要她肯學,比如說電腦,你要逼她學,強迫她去學。像有個業務員說,以前她回家看到她兒子一直在上網,會說你這個死孩子,整天玩電腦;現在不一樣了,她回去就說,閃一邊去,我要上網。

任何一家新的公司要進入這個市場,一定要找利基在哪裡,以前國泰、新光、包括南山都算本國商,過去這三家加起來,市場占有就超過70%、80%。今天外商進來,他的利基在哪裡?他一定要強調我是外商,我們外商更專業,採的是精兵主義。

現在外商大概有十五、十六家,但真正在做業務的沒有幾家,其他的都做人才培育、市場的市銷,因為他的重點在中國大陸,利用台灣市場培養幹部,試做行銷,學習怎麼跟中國人做生意,所以這個地方是他們的實驗室,只有安泰進來是真正要做這個市場的,他也是人海戰術,業務員在一、兩萬人以上。

談父親的管理特色

Q:大家都說國壽內部控管做得最好,這是受到你父親的影響?

A:一向都是這樣。我爸一向都管理得比較嚴格,所以當年他到國泰人壽來也是一樣,所有的營業單位他都先跑一圈再說,讓每個營業單位的主管知道他的想法,他也會積極認識這些經理,走一圈回來,這些經理的名字他就叫得出來。管理當然變得比較嚴格,他自己走到第一線去,這些營業單位、業務他都非常清楚。

這對提振士氣很重要,你要讓業務員覺得,對自己有信心、對公司有信心、對老闆有信心,一定要有機會就到他們那裡,讓他們覺得你跟他很近,你很關心他,要不然做壽險行銷很辛苦,會有一些挫折,當然單位主管也有打氣,不過上面下來的鼓勵就是不一樣。

Q:你覺得父親在經營管理上最值得學習的優點是什麼?

A:父親經常問主管問題問得很深入,他的習慣是,我找你上來問,你不用帶底下的人上來,你應該自己要知道答案才對,你帶一個人上來,就代表你在當官,不是在做事,因為他認為你是主管,就應該知道這些事情。

Q:有種譬喻說,如果你有1億財產,你會很開心,不用再辛苦工作;如果有10億就覺得有一點麻煩,有理財的壓力;但如果有100億,那只剩下burden(負擔與責任)。

遠見訂閱贈西堤餐券2張,知識與美食一次滿足!優惠組合價$2,880,立即訂閱>>

A:我爸爸講的意思還沒這麼極端,我爸講的是說,有一個很有錢的員外天天都跟老婆小孩說生意要怎麼做、怎麼投資,睡覺都睡不好;他們隔壁有一個清貧的家庭,每天晚上都聽到他們在拉胡琴,邊拉邊唱好快樂,他太太就跟員外說,你看人家每天晚上都這麼快樂,我們怎麼這麼歹命,員外就說,我明天開始就讓他們沒辦法拉胡琴。

第二天一大早,員外就叫人送一百兩金子給隔壁,那天晚上開始,胡琴就沒拉了,因為那家人金子不知道放哪裡,怕人家偷走。然後第三天,那個人趕快把金子拿來還給員外說,「不要了,還給你,我還是喜歡拉胡琴。」哈哈哈!

談企業再造

Q:你這幾年來一直在推動企業再造。是什麼樣的動機?

A:我們人員的觀念有很大的偏差,認為說不用做什麼改變,我們已經是number one(第一名),為什麼要改?這是最難改的地方,因為想法觀念的問題;你說我們新契約占有率從55%掉到25%,還是第一名,緊張什麼,問題是差很多啊!如果還沒有感覺,就像煮熟的青蛙,裡面先用是冷水,然後慢慢加溫,到熱,知道的時候已經來不及,跳不出來了,你難道要當那隻青蛙?

而且不是只有努力就可以解決問題,這種觀念要修正,你應該開始吸收新的作法,去嘗試做一些新的改變才對,所以這是我為什麼要員工去看《第五項修練》(天下文化出版)。要開始去顛覆你的思想,要知道你如果沒有不斷學習的話,你在公司會被淘汰掉。這就是我們碰到的最大問題,就是觀念上的問題,因為我們那時一直強調,市場占有率為什麼下降?因為大家不夠認真、不夠努力,新公司比我們努力,其實不是,是作法上,包括我們的組織形態、我們的pay(薪資)、外勤的pay,甚至升遷的管道……都應該要改變,因為競爭環境已經不一樣了,所以是需要一個轉捩點,從觀念上去改變,開始去推。

我們之前就是說,你進來這個公司就是終身國泰,可以吃定國泰,但現在解釋成可以倚靠國泰,你要倚靠國泰,國泰就要很持久,所以一定要去改變。

例如我比較主動地去接觸媒體,這是最明顯的,讓我們的人員覺得,董事長好像想要不一樣的作法,對國壽來講,我主動接近媒體是一個很大的改變,而且應該算是很強烈的信號,我們希望跟過去不一樣,再來我想要求的事情大家也比較能接受,我是真的想做不一樣的改變,最少董事長已經跨出第一步了,大家應該以開放的心接受一些新的改變,所以後來的要求,包括e化也好,新制的實行也好(業務主任也要開始做業績),我想都跟這個有關係。

談用人之道

Q:可否談談你的用人之道?你怎麼識才?怎麼帶人心?

A:第一,他自己要是有心做事的人。有的人是你交待他,他會執行得很好,是很好的執行者,執行不好的就不用談了,但是更希望他能夠隨時提出來,即使挑戰也好,或是給你一些新的想法,這是我比較喜歡的一種主管。

所以,我不希望開會中是一言堂,通常是希望幹部先發表他的想法,我們再做最後的總決策,我也不介意有幹部提出不同的意見。有些事情有的人敏感度比較高一點,我希望一起做事的幹部能夠比較主動,提出一些想法,然後執行。坦白講,我很開放,雖然不曉得什麼原因,幹部都很怕我。我覺得我滿和藹可親的,不過你問十個人,他們都不會這樣講。

談宗教信仰及價值觀

Q:像你平常面臨壓力或挫折,怎麼排解?企業再造的阻力很大,怎麼化解?

A:總是要面對問題,我常跟同事說,我講的話你可以不要相信,但是有些人講的話,你要相信。像聖嚴法師講,「碰到問題時,你要面對問題,去解決問題,然後就放掉問題。」不要以為不去面對它,它就會自動消失。好好去思考怎麼去解決,一旦你已經思考完了,決定要這樣做就去做,然後就放掉了,不要再去執著,反正已經做下去了。

Q:聽說你有一段時間吃素,現在也每天早晚誦經,會不會變得退卻消極?

A:你沒有看到電視訪問我,上次曾慶瑜問我吃素的問題。我吃素時,投資市場都傳言,國泰的股票不要買,董事長都吃素了,不曉得哪一天要出家。我在那個節目說,現在報告一個好消息,我開始吃葷了。我不覺得吃素會退卻消極,佛教徒要學會的是一個積極的人生觀,因為相信有來世,所以更要好好地經營這一生。

我每天早上七點起床,先做早課再運動,念《金剛經》;晚上有空則念念《心經》《大悲咒》,覺得很平靜。有時候會參加法會,我很喜歡那種感覺,很平靜、虔誠。

Q:你怎樣去惜福這一世呢?能不能談談你的一些人生價值觀?

A:不管什麼事情,只要你做一件事情,要把它好好做好,扮演什麼角色,也要好好扮演。譬如說,在公司是這個職位,就要好好地去扮演好這個職位。我們有的同事跟我說,我私下跟他談事情,跟我在辦公室開會時,給他的感覺不一樣。我跟他說,對。因為開會時,我是董事長,是主持會議的人,一定要扮演那個角色,像那個樣子才對,好像演戲演什麼角色就要像那個樣子。我們私下談事情時當然不一樣,因為你把我當朋友,就會把你的私事拿出來跟我談,那就不是董事長跟員工的關係,所以你會覺得不一樣。

至於什麼叫人生的價值,其實我想很多人也沒有思考過這個問題,我認為是要好好扮演角色,做好你的事情。你剛剛講怎樣惜福,我覺得,這家業也不是我賺的,但是不管怎樣,我會好好把它發揚光大,好好地運用,讓它不要空有。

Q:那你覺得工作最大的成就感、樂趣是什麼?

A:我不曉得什麼叫成就感、什麼樂趣,把該做的事情做完就好,比如說e化、改造啦,一件一件按照我的想法推,我就很高興了。

Q:最近很多人缺資金,經營不好,有些企業需要合併,有些企業家第二代被爸爸罵敗家。你自己身為企業家第二代,有沒有這種沒辦法好好經營家業的壓力?

A:第一,經營環境其實跟過去不一樣,現在跟十年前環境不一樣,最重要的是,要有競爭力。如果長期以來沒有認知競爭力的重要性,會一直慢慢往下走,總有一天被淘汰。

第二,不要過度膨脹或擴充,很多case(個案)就是在景氣好的時候,當股市指數一萬、一萬兩千點時,很多人做很多其實沒有能力、不應該去做的擴充,把經營規模一下拉得很大,或做很多轉投資,當景氣開始往下走,他的信用過度擴張,當然會有問題。

可能因為我們是做保險的人,所以比較保守一點。而且我們經常做的保單都是二十年、三十年期的終身險,所以我們比較有的習慣就是長期的經營觀念。一般製造業都是兩年半、三年回收,我們不是,我們是長期的,一張新契約出去,要賺錢大概要到第七年、第八年才開始,所以這是一種長期運作,所以我們比較習慣長期性的思考,搶短線的比較少,然後會比較保守一點,不希望過度擴充。

景氣好時,你也沒看到我們企業做很大的擴充,所以自然景氣差的時候,我們也還不錯。像房地產,國泰建設就有辦法在5月或6月達到零負債。建設公司現在要去哪裡找一家零負債的?而且它現在還有三棟大樓出租,不會有資金的壓力。當景氣好的時候,推案量第一的都不是國泰建設,比它推案量更大的公司很多,現在不怎麼樣。

Q:你希望把國泰人壽帶到什麼樣的境界呢?

A:我會很積極地去面對。雖然今天國泰人壽在國內是最大的民營企業,在全世界壽險業排名前二十名以內,但是還有其他的金融產業,它的競爭力都比你強,所以我希望透過現有的金融控股公司,或是跟其他的相關產業做結合,讓國泰人壽變成一個,我不敢講是global player(世界級的公司),但我們至少要做一個regional player(亞洲地區的區域級公司),不是只有本土市場。除了自己實力增強以外,還要跨進大中華市場,才有機會變成一個區域級的經營公司,所以這跟我們在中國大陸的發展有關係。另外也希望能結合國際級的伙伴,可能會比較快一點,可以從他們那邊得到很多know-how。

Q:你接掌國壽十一年應該培養了自己的經營團隊?足以應付未來競爭嗎?

A:我覺得我們要很慎重地思考這個問題。我們的團隊只是在現在這個層次上的經營沒問題,但是在下一個層次,剛剛講的控股方式的經營,或是區域方面的經營可能還不夠。我們自己的培養,按照目前的條件和環境,可能沒有那麼快,必要的時候,可能必須要加入一些專業的隊伍,來補我們的不足,不管是在管理或是技術方面,這是比較快的方式,讓你的經營團隊能夠提升。

Q:你既然要做金融控股就會跨業,要用到很多不是你們系統出身的人,那你怎麼去信任外面的人,怎麼挑人?

A:請人介紹,我們再看reference(參考背景資料)、再跟他聊,通常會跟我推薦的人都已跟對方認識很多年,服務成績一定沒話講,就是要去瞭解這個人的個性。

Q:你喜歡怎樣個性的人?

A:我比較喜歡比較低調的人。聊的時候要覺得我們想法滿像的,比如說Jerry(神坊資訊總經理陳翼良)他也想自己創業,我說好,你當然要入股,一起來做,你把它當自己的事業來做,雖然我的股比較大,但是我全部都委託你去經營,因為科技這方面我沒有人才。投信也是這樣,要找到專業的人沒錯,但我們是希望全權讓他負責,就是他一定要當做是他的事業經營。(刁明芳、蔡淑如整理)

你可能也喜歡

請往下繼續閱讀

登入網站會員

享受更多個人化的會員服務