Q：對於房地產最近景氣，你的看法如何？
A：台北市雖然租金沒漲，甚至有些下滑，但最近的辦公室住房率都是95％以上，所以雖然租金沒漲，但景氣一好轉，租金一定會漲。好的辦公大樓、在台北市的，應該還是很好的投資。但辦公大樓像高雄、台中還很差，雖然大樓很漂亮、地點也很好，但是太多了，所以價錢都很低。三通之後也不會是利多，港口會三通的話，那地方的商用大樓會好起來，但住宅可能比較不會有什麼好的影響。基本上，每一年新購屋的需求是多少，房地產業者應該有數字，等那些消化完才有新的需求，現在投資型的可能比較少，實際需要的人才會去買。
Q：國壽打算何時進軍大陸市場？
A：執照什麼時候會給，我們不知道，我們可以掌握是我自己的準備工作，我們的作法是ready to go anytime（準備好任何時候都可以去）。所謂的ready to go 包括market study（市場研究）、教育訓練。我們派去的人有很多專長，不只業務，還有核保、審查、理賠、契約、保全服務，這一系列的團隊一定要準備好，就像生產事業的「整廠輸出」一樣。
目前已有超過三百人受過訓練，我們也分批讓他們去大陸看當地的市場是什麼情況。我們在那邊已有辦事處，隨時有很多情報進來。最重要的是，我們自己要ready，而且我們現在已經ready。
談金融控股
Q：可否談談國泰打算要做的金融控股公司？
A：我們今天醞釀金融控股公司，是希望讓集團能夠繼續存在，我覺得加入WTO後最大的衝擊，金融業僅次於農業，農業是沒有救了，只是拖，金融業是一個國家很根本的東西，不可能讓它穩死的，所以成立金融控股，應該是能真正提高競爭力才去做，要不然不要做。國內現在的金融版圖，不管是保險、銀行和證券都有缺塊，你看國外的發展都是集團式的，像花旗以集團式的經營，才有辦法競爭。
我們當然絕對不會缺席，我們也體認到如果不這樣走的話，雖然我們今天在台灣是最大霖園機構，是最大壽險公司，財政部長顏慶章也講我們在國際上是排名二十名以內，可是那是壽險公司的排名。如果金融集團排名的話，我們是在後面，不是說今天門關起來就沒事，人家還是要打進來。
一旦壽險公司和銀行結合的話，綜合績效會出來，你可以看到我們有很大的保戶群，他們有很大的客戶群，中間當然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大於二。第二，你可以運用的行銷管道會很多。他們有一、兩百個分行，我們有三、四百個據點，這樣就有更多的行銷據點。然後，產品方面，他有他的金融理財套餐產品，我有我的保險產品，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以去行銷他們的金融產品。
所以我們一直做業務員的教育訓練，就是為了準備以後金融控股公司，即所謂的cross selling（交叉行銷）。這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣證券的基金，未來是一個「整合行銷」。
目前我們是一家很大、有很好通路的公司，但我們是單一商品的公司，將來的競爭力可能會減少。譬如說客戶六十、六十五歲以後，領了滿期金，再來我什麼產品也不能賣給他，因為他超過六十五歲，保險不能買了。而他那個時候正有一筆錢在，說不定不是滿期金，而是因為他儲蓄或事業有成，他有好幾千萬在，結果你竟然沒辦法替他服務。這個時候如果有銀行的話，你有一些理財套餐可以透過我們的業務員向他推銷，綜合績效一定會發揮。
目前我們是希望能在國內自己先整合，看其他有競爭力的銀行有沒有意願和我們一起做金融控股，我們才能再跟國際級的公司來談，「國壽現在還滿有一點實力的，我們來談策略聯盟、談互相加入持股怎麼樣？」那個時候你才有籌碼談比較好的條件，現在沒辦法。
基本上，我是願意用股份交換值得合作的對象，讓餅更大、競爭更有實力，我可以永續經營，希望年底可以找到合作對象，這並不簡單。我們一面倒地說，我很愛你，有什麼用，人家看不上你，對不對？我講得白一點，你要把自己先打扮得漂漂亮亮、養得白白胖胖的，才會找到有人喜歡你，你自己已經是一蹋糊塗了，誰敢愛你，對不對？
Q：你的想法會不會比較像投資大師Warren Buffet（華倫巴菲特）的柏克夏保險公司，他控股很多國內外的保險公司？
A：不一樣，柏克夏應該是拿了美國某家很賺錢的再保公司。基本上華倫．巴菲特的投資理念很傳統。三年前，我去微軟比爾蓋茲的家裡吃完晚餐後，華倫．巴菲特就站起來，在他家的客廳拿了一張高椅子說道，「我跟比爾蓋茲是好朋友，比爾蓋茲花兩個鐘頭跟我講一大堆什麼是高科技，將來發展怎麼樣，聽到後來，我決定買一百股的微軟，我就只有那一百股，其他高科技股我都沒買。」
今天證明他是對的，但其間有很多人笑他，你這個老古董、跟不上時代、食古不化，年紀大要退休了。再過一年，他起來了，他說你們這些什麼Internet（網際網路）想太美了，Internet從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。Internet當初是一個vision（願景），賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很concrete（具體）的value（價值），所以他買吉利（做刮鬍刀的）、Coca Cola（可口可樂），他說我每天早上起來都喝一罐。這就是傳統的value嘛，所以他一直都是這樣子。你說他沒膽，他真的很沒膽，但是我就「永續經營」，我就希望學他，你罵我老頭子都沒關係。
談國泰優、劣勢
Q：面對未來的競爭，國泰人壽的優、劣勢各是什麼？如何繼續做一個市場領導者？
A：我們的缺點是比較沒有國際觀，在本地對異業的結合、整個行銷上比較缺乏經驗，所以將來即使是金融控股公司之下，到底要怎樣醞釀這種行銷，我們沒有歐美這麼先進，所有台灣的金融機構都一樣，都沒有這種經驗，有的話也是最近幾年才開始。
由於金融控股公司法應該六月底會通過，國內很多金融集團都在看，如何利用金融控股法，把自己的集團變成一個真正的金融控股公司。我們當然也不例外，請了一些顧問公司分析我們的優勢在哪裡，好去跟人家談合併。
第一，我們的品牌知名度還是有價值，所以在專業雜誌各項調查裡，一般民眾對保險公司的認知中，知名度排名總是第一名，想到保險就想到國泰，是否為我們的保戶則是另一回事，所以我想國泰的品牌知名度應該是個優勢。
第二，我們有很廣的行銷據點和行銷網，通路是我們的優勢，所以我們推出一個產品時，如果這個產品跟同業很類似，都很好賣，我們賣得會比他好，量會比較大，因為我們通路比他強，行銷體系是我們的優勢；再來就是因為我們公司大，我們的管理系統也就是企業文化，一個口令一個動作，我認為這是我們的第三個優勢。過去可能大家做得很好就比較放鬆一點，經過組織的精實後，現在大家都瞭解必須要真正執行，做得很好才可以。所以在執行面上，因為企業文化的關係，我們比其他人更有效率，當然還有教育訓練、數量龐大的保戶，這些都是我們的優勢。
而且我們不是強調商品優勢，而是服務優勢，例如這家公司有多少資源， 可以幫助業務員服務客戶。我們全國都有電腦連線，同業也說他們電腦連線，但只有台北、台中、高雄、台南，四、五個單位而已，這種連線對客戶有什麼幫助？客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們全省四百個點都連線。
服務要有資源，不是用嘴巴說說而已。台北市、高雄市、台灣省中小學的學生平安保險，都是我們承保，這不只是保費的競爭，我有這麼多的營業據點，我有這麼多的人，這個學校不管是在南投埔里或是山上，我都有單位在那裡為你服務，其他同業全省總共只有五個、十個單位而已，他怎麼服務這些學校，一定是傳真機服務。每個學校我們都指定一組人（二至三個）負責，服務單位就在學校附近，只有我們才有辦法做得到。
所謂的服務，不是服務人員態度很好、學歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部。我們的好處就是，從台北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。我覺得這最重要，因為要普及保險，而我們是最大的公司，我們不應該只尋找金字塔的尖端。
我們以前有一個廣告：阿美，很年輕，二十幾歲的女孩子，會用電腦，人家說，亂講，國泰人壽都是歐巴桑，哪有阿美，一看都是阿美的媽媽、阿美的阿嬤，哪有阿美？我們說，拜託，這個人當初進來也是阿美，做了十幾年當然是阿美的媽媽，做二十年當然是阿美的阿嬤，對不對？我們的公司制度健全福利好，人家願意繼續待，只要願意待，可以待到退休。我就說這些人是我們的本錢，只要她肯學，比如說電腦，你要逼她學，強迫她去學。像有個業務員說，以前她回家看到她兒子一直在上網，會說你這個死孩子，整天玩電腦；現在不一樣了，她回去就說，閃一邊去，我要上網。
任何一家新的公司要進入這個市場，一定要找利基在哪裡，以前國泰、新光、包括南山都算本國商，過去這三家加起來，市場占有就超過70％、80％。今天外商進來，他的利基在哪裡？他一定要強調我是外商，我們外商更專業，採的是精兵主義。
現在外商大概有十五、十六家，但真正在做業務的沒有幾家，其他的都做人才培育、市場的市銷，因為他的重點在中國大陸，利用台灣市場培養幹部，試做行銷，學習怎麼跟中國人做生意，所以這個地方是他們的實驗室，只有安泰進來是真正要做這個市場的，他也是人海戰術，業務員在一、兩萬人以上。
談父親的管理特色
Q：大家都說國壽內部控管做得最好，這是受到你父親的影響？
A：一向都是這樣。我爸一向都管理得比較嚴格，所以當年他到國泰人壽來也是一樣，所有的營業單位他都先跑一圈再說，讓每個營業單位的主管知道他的想法，他也會積極認識這些經理，走一圈回來，這些經理的名字他就叫得出來。管理當然變得比較嚴格，他自己走到第一線去，這些營業單位、業務他都非常清楚。
這對提振士氣很重要，你要讓業務員覺得，對自己有信心、對公司有信心、對老闆有信心，一定要有機會就到他們那裡，讓他們覺得你跟他很近，你很關心他，要不然做壽險行銷很辛苦，會有一些挫折，當然單位主管也有打氣，不過上面下來的鼓勵就是不一樣。
Q：你覺得父親在經營管理上最值得學習的優點是什麼？
A：父親經常問主管問題問得很深入，他的習慣是，我找你上來問，你不用帶底下的人上來，你應該自己要知道答案才對，你帶一個人上來，就代表你在當官，不是在做事，因為他認為你是主管，就應該知道這些事情。
Q：有種譬喻說，如果你有1億財產，你會很開心，不用再辛苦工作；如果有10億就覺得有一點麻煩，有理財的壓力；但如果有100億，那只剩下burden（負擔與責任）。
A：我爸爸講的意思還沒這麼極端，我爸講的是說，有一個很有錢的員外天天都跟老婆小孩說生意要怎麼做、怎麼投資，睡覺都睡不好；他們隔壁有一個清貧的家庭，每天晚上都聽到他們在拉胡琴，邊拉邊唱好快樂，他太太就跟員外說，你看人家每天晚上都這麼快樂，我們怎麼這麼歹命，員外就說，我明天開始就讓他們沒辦法拉胡琴。
第二天一大早，員外就叫人送一百兩金子給隔壁，那天晚上開始，胡琴就沒拉了，因為那家人金子不知道放哪裡，怕人家偷走。然後第三天，那個人趕快把金子拿來還給員外說，「不要了，還給你，我還是喜歡拉胡琴。」哈哈哈！
談企業再造
Q：你這幾年來一直在推動企業再造。是什麼樣的動機？
A：我們人員的觀念有很大的偏差，認為說不用做什麼改變，我們已經是number one（第一名），為什麼要改？這是最難改的地方，因為想法觀念的問題；你說我們新契約占有率從55％掉到25％，還是第一名，緊張什麼，問題是差很多啊！如果還沒有感覺，就像煮熟的青蛙，裡面先用是冷水，然後慢慢加溫，到熱，知道的時候已經來不及，跳不出來了，你難道要當那隻青蛙？
而且不是只有努力就可以解決問題，這種觀念要修正，你應該開始吸收新的作法，去嘗試做一些新的改變才對，所以這是我為什麼要員工去看《第五項修練》（天下文化出版）。要開始去顛覆你的思想，要知道你如果沒有不斷學習的話，你在公司會被淘汰掉。這就是我們碰到的最大問題，就是觀念上的問題，因為我們那時一直強調，市場占有率為什麼下降？因為大家不夠認真、不夠努力，新公司比我們努力，其實不是，是作法上，包括我們的組織形態、我們的pay（薪資）、外勤的pay，甚至升遷的管道……都應該要改變，因為競爭環境已經不一樣了，所以是需要一個轉捩點，從觀念上去改變，開始去推。
我們之前就是說，你進來這個公司就是終身國泰，可以吃定國泰，但現在解釋成可以倚靠國泰，你要倚靠國泰，國泰就要很持久，所以一定要去改變。
例如我比較主動地去接觸媒體，這是最明顯的，讓我們的人員覺得，董事長好像想要不一樣的作法，對國壽來講，我主動接近媒體是一個很大的改變，而且應該算是很強烈的信號，我們希望跟過去不一樣，再來我想要求的事情大家也比較能接受，我是真的想做不一樣的改變，最少董事長已經跨出第一步了，大家應該以開放的心接受一些新的改變，所以後來的要求，包括e化也好，新制的實行也好（業務主任也要開始做業績），我想都跟這個有關係。
談用人之道
Q：可否談談你的用人之道？你怎麼識才？怎麼帶人心？
A：第一，他自己要是有心做事的人。有的人是你交待他，他會執行得很好，是很好的執行者，執行不好的就不用談了，但是更希望他能夠隨時提出來，即使挑戰也好，或是給你一些新的想法，這是我比較喜歡的一種主管。
所以，我不希望開會中是一言堂，通常是希望幹部先發表他的想法，我們再做最後的總決策，我也不介意有幹部提出不同的意見。有些事情有的人敏感度比較高一點，我希望一起做事的幹部能夠比較主動，提出一些想法，然後執行。坦白講，我很開放，雖然不曉得什麼原因，幹部都很怕我。我覺得我滿和藹可親的，不過你問十個人，他們都不會這樣講。
談宗教信仰及價值觀
Q：像你平常面臨壓力或挫折，怎麼排解？企業再造的阻力很大，怎麼化解？
A：總是要面對問題，我常跟同事說，我講的話你可以不要相信，但是有些人講的話，你要相信。像聖嚴法師講，「碰到問題時，你要面對問題，去解決問題，然後就放掉問題。」不要以為不去面對它，它就會自動消失。好好去思考怎麼去解決，一旦你已經思考完了，決定要這樣做就去做，然後就放掉了，不要再去執著，反正已經做下去了。
Q：聽說你有一段時間吃素，現在也每天早晚誦經，會不會變得退卻消極？
A：你沒有看到電視訪問我，上次曾慶瑜問我吃素的問題。我吃素時，投資市場都傳言，國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。我在那個節目說，現在報告一個好消息，我開始吃葷了。我不覺得吃素會退卻消極，佛教徒要學會的是一個積極的人生觀，因為相信有來世，所以更要好好地經營這一生。
我每天早上七點起床，先做早課再運動，念《金剛經》；晚上有空則念念《心經》《大悲咒》，覺得很平靜。有時候會參加法會，我很喜歡那種感覺，很平靜、虔誠。
Q：你怎樣去惜福這一世呢？能不能談談你的一些人生價值觀？
A：不管什麼事情，只要你做一件事情，要把它好好做好，扮演什麼角色，也要好好扮演。譬如說，在公司是這個職位，就要好好地去扮演好這個職位。我們有的同事跟我說，我私下跟他談事情，跟我在辦公室開會時，給他的感覺不一樣。我跟他說，對。因為開會時，我是董事長，是主持會議的人，一定要扮演那個角色，像那個樣子才對，好像演戲演什麼角色就要像那個樣子。我們私下談事情時當然不一樣，因為你把我當朋友，就會把你的私事拿出來跟我談，那就不是董事長跟員工的關係，所以你會覺得不一樣。
至於什麼叫人生的價值，其實我想很多人也沒有思考過這個問題，我認為是要好好扮演角色，做好你的事情。你剛剛講怎樣惜福，我覺得，這家業也不是我賺的，但是不管怎樣，我會好好把它發揚光大，好好地運用，讓它不要空有。
Q：那你覺得工作最大的成就感、樂趣是什麼？
A：我不曉得什麼叫成就感、什麼樂趣，把該做的事情做完就好，比如說e化、改造啦，一件一件按照我的想法推，我就很高興了。
Q：最近很多人缺資金，經營不好，有些企業需要合併，有些企業家第二代被爸爸罵敗家。你自己身為企業家第二代，有沒有這種沒辦法好好經營家業的壓力？
A：第一，經營環境其實跟過去不一樣，現在跟十年前環境不一樣，最重要的是，要有競爭力。如果長期以來沒有認知競爭力的重要性，會一直慢慢往下走，總有一天被淘汰。
第二，不要過度膨脹或擴充，很多case（個案）就是在景氣好的時候，當股市指數一萬、一萬兩千點時，很多人做很多其實沒有能力、不應該去做的擴充，把經營規模一下拉得很大，或做很多轉投資，當景氣開始往下走，他的信用過度擴張，當然會有問題。
可能因為我們是做保險的人，所以比較保守一點。而且我們經常做的保單都是二十年、三十年期的終身險，所以我們比較有的習慣就是長期的經營觀念。一般製造業都是兩年半、三年回收，我們不是，我們是長期的，一張新契約出去，要賺錢大概要到第七年、第八年才開始，所以這是一種長期運作，所以我們比較習慣長期性的思考，搶短線的比較少，然後會比較保守一點，不希望過度擴充。
景氣好時，你也沒看到我們企業做很大的擴充，所以自然景氣差的時候，我們也還不錯。像房地產，國泰建設就有辦法在5月或6月達到零負債。建設公司現在要去哪裡找一家零負債的？而且它現在還有三棟大樓出租，不會有資金的壓力。當景氣好的時候，推案量第一的都不是國泰建設，比它推案量更大的公司很多，現在不怎麼樣。
Q：你希望把國泰人壽帶到什麼樣的境界呢？
A：我會很積極地去面對。雖然今天國泰人壽在國內是最大的民營企業，在全世界壽險業排名前二十名以內，但是還有其他的金融產業，它的競爭力都比你強，所以我希望透過現有的金融控股公司，或是跟其他的相關產業做結合，讓國泰人壽變成一個，我不敢講是global player（世界級的公司），但我們至少要做一個regional player（亞洲地區的區域級公司），不是只有本土市場。除了自己實力增強以外，還要跨進大中華市場，才有機會變成一個區域級的經營公司，所以這跟我們在中國大陸的發展有關係。另外也希望能結合國際級的伙伴，可能會比較快一點，可以從他們那邊得到很多know-how。
Q：你接掌國壽十一年應該培養了自己的經營團隊？足以應付未來競爭嗎？
A：我覺得我們要很慎重地思考這個問題。我們的團隊只是在現在這個層次上的經營沒問題，但是在下一個層次，剛剛講的控股方式的經營，或是區域方面的經營可能還不夠。我們自己的培養，按照目前的條件和環境，可能沒有那麼快，必要的時候，可能必須要加入一些專業的隊伍，來補我們的不足，不管是在管理或是技術方面，這是比較快的方式，讓你的經營團隊能夠提升。
Q：你既然要做金融控股就會跨業，要用到很多不是你們系統出身的人，那你怎麼去信任外面的人，怎麼挑人？
A：請人介紹，我們再看reference（參考背景資料）、再跟他聊，通常會跟我推薦的人都已跟對方認識很多年，服務成績一定沒話講，就是要去瞭解這個人的個性。
Q：你喜歡怎樣個性的人？
A：我比較喜歡比較低調的人。聊的時候要覺得我們想法滿像的，比如說Jerry（神坊資訊總經理陳翼良）他也想自己創業，我說好，你當然要入股，一起來做，你把它當自己的事業來做，雖然我的股比較大，但是我全部都委託你去經營，因為科技這方面我沒有人才。投信也是這樣，要找到專業的人沒錯，但我們是希望全權讓他負責，就是他一定要當做是他的事業經營。（刁明芳、蔡淑如整理）
