alexa
置頂

金融購併難在整合

文 / 張玉文    
2001-06-01
瀏覽數 13,500+
金融購併難在整合
分享 Line分享分享 複製連結

今年4月25日,美國銀行(Bank of America)董事長麥考爾(H. McColl)退休,他脫下銀行家制式的三件頭西裝,一身牛仔勁裝參加同仁為他舉行的歡送會。麥考爾可說是美國銀行界出了名的購併大王,他透過一連串購併,一手把美國銀行打造成全美第一家分行遍及全國的銀行。不過,美國銀行近年來的表現並不好,因此麥考爾在4月提早退休,金融圈內早已預測到了。

英國《經濟學人》則形容美國銀行是「龍困淺灘」,甚至因為股價太低而無法收購美林公司(Merrill Lynch)。

過去幾年,許多和麥考爾一樣在1990年代主導過大型購併案的金融界執行長(CEO),目前還在位的不多。如麥考易( J. McCoy)在1999年12月突然離開第一銀行(Bank One),克勞契菲爾德(E. Crutchfield)在2000年3月從第一聯合(First Union)退休,花旗集團(Citigroup)的李德(J. Reed)在董事會紛爭中落敗,於2000年2月離開。

目前大概只剩下富國銀行(Wells Fargo)的CEO柯法塞維奇(D. Kovacevich),是1990年代初期以來碩果僅存仍在位的銀行界大老。柯法塞維奇的購併較同業成功之道,在於他比同行更能看穿金融購併的一個大迷思——大就是好,他直截了當地說,「有些人相信大一定就比較好,……這簡直是一派胡言。」

對柯法塞維奇而言,購併之後兩家公司如何順利融合,遠比向華爾街誇言購併成效以刺激股價還重要。因此,柯法塞維奇在2000年4月宣布收購總部設在美國猶他州的第一證券公司(First Security)之後,並沒有像同業宣布購併後,向外界大力宣傳可以節省多少成本、創造多少綜效,反而立即搭機前往猶他州,和第一證券的員工面對面溝通,回答這些未來員工的所有疑問。

金融購併最大迷思:大就是好

在全球金融市場逐漸解除管制,以及全球競爭的壓力下,金融機構為了增強本身的實力,從美國到歐洲、亞洲,展開一波波的購併活動。購併其實只是一個開端,接下來最重要的是,合併後的兩家公司,如何順利整合為一,這其間複雜萬端,1990年代以來進行的許多購併案所引發的問題和後果,正逐漸浮現。對於購併風潮方興未艾的台灣,他山之石能給我們什麼啟示?

金融購併最大的迷思就是:大就是好。但是,這其實往往才是問題的開始。

美國《財星》雜誌(Fortune)指出,銀行主管相信規模可以解決所有問題,他們認為,大型銀行可利用規模經濟,出售許多不同的金融產品,收取費用,創造極大的收入,但相信大就是好反而是問題的開始。

1998年春天,是美國自1985年開始的銀行合併風潮達到高峰的時候。當年在美國解除銀行跨州經營的限制、以及儲貸危機這兩個原因之下,得以用很便宜的價格買到許多情況很慘的地區性銀行,因而刺激了一波波的購併案,美國的銀行家數,由一萬四千多家,大幅降至八千五百家以下。

可惜,購併他人以壯大自我的結果並不如預期。從1998年1月到2000年初,美國有些個別的銀行股價表現還不錯,例如花旗,但整體銀行股只上漲了1%,許多分析師怪罪這些「差勁的」合併案。

以1997年和1998年的三件大型購併案為例,美國的第一銀行收購芝加哥第一國民銀行(First Chicago,第一銀行原名Banc One,合併後改為現在的Bank One)、第一聯邦銀行收購CoreStates、萬邦銀行(NationsBank)收購美利堅銀行(BankAmerica,合併後的新銀行即美國銀行),這三家銀行之前經歷一連串購併,到1990年代中期時,都已成為跨州的大型銀行。

在宣布上述三件大型購併案之後,這三家銀行的股價表現都不好,股價大跌41%,而且後來也都沒有達成當初預期的獲利目標。

其中美國銀行可能是最受矚目的例子。合併之後美國銀行出現一連串的壞消息,美國《Business Week》指出,美國銀行的壞帳大增,盈收下降,今年的財測將較當年合併時麥考爾預估的水準還低27%。

第二曲線資本公司(Second Curve Capital)CEO布朗(T. Brown)形容,美國銀行是「流行性感冒和癌症同時發作」,前者指壞帳增加,後者指願景有問題。

收購費用往往偏高

大張旗鼓購併,結果卻不如預期,問題的主要癥結,最直接的就是收購費用可能偏高,更深層且影響更長遠的問題則在於組織的整合。

國際清算銀行(BIS)出版的季刊中指出,大多合併案的結果都很令人失望,組織方面的問題總是被低估,且收購的一方往往支付過高的費用。

在「大就是好」的迷思下,許多金融機構搶著出高價收購,卻也不得不創造一些成效,來合理化偏高的收購費用。例如,以裁員、關閉分行、削減其他支出來降低成本,結果影響客戶服務的品質;或者設定極高的獲利目標,但卻無法達成。

例如,第一聯邦銀行在1997年收購CoreStates,創紀錄地以票面價格的5.3倍收購,結果為了提高獲利,宣布削減CoreStates的支出高達45%,主要做法是關閉CoreStates的分行並且裁員,結果在1998年4月至11月之間,流失了CoreStates原有客戶的19%。

美國銀行的收購案也曾發生類似的情形。根據《經濟學人》的報導,許多分析師認為,總部設在芝加哥的北方信託公司(Northern Trust)總是在被麥考爾收購的銀行附近開設分行,就是因為可以接收該銀行流失的客戶。

相較於第一聯邦銀行和美國銀行的「出手大方」,富國銀行的柯法塞維奇就不願意溢價太多來收購,後續的影響也較小。例如,他2000年4月收購第一證券的價格,僅為一年前另一家潛在買主出價的一半,而他提出削減成本的目標僅約17%。曾擔任投資銀行家的戴維斯(S. Davis)在他所著的《銀行購併:未來的借鏡》一書中提到,進行購併就像是進行戰爭,參戰者也許很清楚目標和策略為何,但戰場的硝煙迷漫,最後的結果可能完全出乎意料之外。

業務整合挑戰購併成敗

對購併的企業而言,除了收購費用以外,決定購併成敗的關鍵在於,兩家公司是否能順利整合,其中包括企業文化、業務、組織人力等的整合。

業務的整合往往很耗費時間,若不能順利進行,對客戶往往造成困擾。道爾化學公司(Dow Chemical)副總裁麥西(G. Merszei)就指出,他們公司往來的兩家銀行合併之後,他分別接到兩家銀行的經理打電話來,都聲稱未來將由他們負責道爾的業務,他甚至還曾碰過有些銀行合併後,客戶花了六至九個月才弄清楚誰負責他們的業務。不過,《財務長》雜誌認為,隨著購併的經驗增加,許多銀行已經暸解和客戶清楚溝通,以及加速雙方整合的重要性。

業務整合的問題,其實是可以預防的,如果購併雙方的業務互補,重疊不多,就可降低業務整合的困難度。瑞士信貸第一波士頓銀行(CSFB)2000年8月決定收購美國的Donaldson, Lufkin & Jenrette(DLJ),雖然DLJ的垃圾債券業務是CSFB所沒有的,也是購併的主要目的,但雙方其他的業務大量重疊,故許多DLJ高階主管認為出售DLJ是「在對的時機、對的價格出售給錯的對象」。一名高階主管也預測會有人才大失血的情況。果然,根據《財務長》的報導,到今年初已有約兩千名員工離職,還有數百人可能會離開。

業務的整合,牽涉到另一個高難度的整合問題,那就是人力資源的整合,這包括組織人力調整的問題,以及如何留住優秀人才的問題。

購併加速人才流動

組織調整不能為了表象的「公平」,而犧牲「合理」。歐洲最佳銀行之一——西班牙的Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA),豐富的購併經驗可為借鏡。BBVA當初由Banco Bilbao和Banco de Vizcaya合併而成,當時兩家銀行的高階主管為了避免衝突,因此每一個職位都任命兩位主管,由兩家銀行各指派一人。結果,雙方都為了爭奪控制權和人才,紛爭不斷,因此董事會改弦更張,在1994年指派深富領袖魅力的尤萊亞特(P. L. Uriarte)擔任CEO。他很快就重新調整組織,並實施一項為期三年的績效改善計畫,結果順利達成目標,把資產報酬率由12.1%提升到18%以上。在他六年任內,獲利成長五倍,銀行的市值也從47億美元提高到437億美元。

現在的富國銀行是1998年時,由柯法塞維奇所領導的西北銀行(Norwest Bank)收購加州的富國銀行成形的,合併後仍由柯法塞維奇擔任CEO,並採用富國銀行的名稱。合併後,柯法塞維奇雖然希望在高階主管的職位上由兩家銀行盡量平均分配,但他並不是為公平而公平,他的原則是讓擅長的人擔任適合的職位,例如,在富國銀行較擅長的網際網路服務、私人理財服務等業務上,借重富國銀行的人。《財星》雜誌就認為,柯法塞維奇購併成功的原因之一就是,他願意讓被購併的原富國銀行主管繼續執行他們擅長的工作。

一般認為要整合不同的企業組織,講究速度,但柯法塞維奇卻不急,他寧可把這個過程拉長至三年,他希望做到真正的「對等的合併」(merger of equals),金融界常把這一點掛在嘴上,但卻少有人像柯法塞維奇一樣說到做到。

組織調整帶來的不確定性,往往造成人心惶惶,很容易造成人才流失。因此,有人說這些金融購併案最大受益者可能是沒有進行購併的里曼兄弟公司(Lehman Brothers)。去年里曼公司的員工數增加了25%,達到一萬一千人以上,這些人來自所羅門兄弟公司(Salomon Brothers,後來併入Citigroup)、摩根公司(J.P. Morgan)、大通銀行(Chase,與摩根公司合併)、DLJ等公司。

在購併頻仍和不景氣裁員的交錯影響下,美國金融界的人才加速流動。瑞士銀行(UBS)的財務長亞諾(L. Arnold)就說,目前是聘用金融界最佳人才的好時機。

在購併前後的人心不穩定時刻,企業領導人最重要的課題就是安定人心。柯法塞維在2000年4月收購第一證券之後,他並沒有像其他同業一樣對外大肆宣傳,反而和營運長比勒(L. Biller)動身前往猶他州,和第一證券的員工面對面,為他們解答心中的疑惑和不安。柯法塞維奇說,「我認為,如果你好好照顧你的員工,你的員工就會好好照顧你的客戶,如此一來,你的股東也是贏家。」

柯法塞維奇可說是購併相當成功的例子,《財星》雜誌總結他成功的原因是他不斤斤計較於節省成本,也不會一波又一波地裁員來威嚇員工,他比較喜歡「老式」的做法,那就是,建立一流的客戶服務,強調切實執行工作,讓員工覺得受到良好的照顧。

富國銀行的確也交出了漂亮的成績單,合併後富國銀行獲利成長91%,達成合併當時對華爾街提出的預測目標;營收則成長近9%,達到167億美元,死對頭美國銀行則成長6%。美林證券分析師弗萊寧根(S. Flannigan)表示,他們成功達成所有的財務預測,而且並未運用一些計算上的小技巧,這在目前的銀行業幾乎是前所未聞的。

本文出自 2001 / 06 月號

第180期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
評論
您可能會喜歡