你的公司正在向下沈淪。你的客戶不告而別。原本像睡獅一樣的競爭對手卻醒過來了，成為你最可怕的夢魘。你的公司營運陷入困境，要靠你來解救。動作要快，你的第一步該怎麼做：開除員工以殺雞儆猴？試著安撫每一個人？自行想辦法採取行動，不管別人怎麼說？（因為就是這些人造成這一團混亂的，怎麼還能聽他們的，不是嗎？）我們請教曾經協助或領導企業化危機為轉機的專家提出他們的解答。
先評估哪些人才可用狄西薩（Nina Disesa）McCann-Erickson（廣告公司）董事長兼創意總監
當你必須化解危機，轉危為安時，一定會面臨以下四種情形：員工士氣低落，擔心害怕的氣氛瀰漫，優秀人才打算離職，懶散不負責任的人袖手旁觀。
你大約有三十至六十天來建立新領導者的形象，說服每一個人你就是正確的領導人選，並且讓員工明白，你有採取行動。但若要帶來一些實質的改變，你得花上一年。
我在面對危機時是怎麼做的？首先，我先找出公司的優勢是什麼。你可以信賴誰？該讓哪些人留下來，好讓一切重新上軌道？
在一家廣告代理公司裡，上述問題很容易找到解答。你可以和很多人談一談，瞭解一下誰最會應付客戶。你也可以自己觀察一下誰的表現最好。我猜想，任何公司都不難進行這種評估。即使是在大公司裡，也很容易辨別誰是優秀的人才。
我在評估員工時，同時也著手規劃行動方案。你必須很果決。你不可能對任何事都有十足把握，事實就是如此，不能因為這樣就不採取行動。拿到80％的資訊就可以做決定了。如果錯了，還可以改，但千萬不要浪費時間等待，失去的時間是追不回來的。
你也許應該雇用一些新人，你會需要這組人馬來推動一些事情。你可能也必須開除一些人。你必須採取的行動愈嚴厲，在行動時就必須表現出愈多的善意。你並不是要毀了這些被開除的人，要記得：你所做的一切都是為了公司好。
最後，你可能要暫時放棄個人的生活。危機處理可不是朝九晚五工作就能解決的，必須全心投入。而且，如果你成功了，也不要以為只靠你自己一個人就能成功。
布瑞默（Henk Bremer）Cap Gemini Ernst & Young Management Sourcing BV（管 理顧問公司）創辦人兼總經理
瞭解一下目前的管理團隊對危機情況的看法。他們覺得這個危機有多嚴重？他們進行徹底改革的意願有多強？如果經理人覺得這個危機其實可能沒有那麼糟，這是很正常的。但是如果有人非常反對你擔任領導人，那就是個警訊。
你從一開始就必須瞭解，你就好像置身一個透明的魚缸。每個人都在仔細觀察你的每一個行動，而且都會有所反應。你要準備好解釋你所做的每一個決定能為公司帶來什麼好處。
當你在改變公司，希望化解危機時，一定要有一個「影子經理人」，這個人幾乎就像是你的教練，可以協助你在思考時，保持思慮清明，而且在你推動改革時，一直陪著你。危機處理所要處理的問題，往往是因為願景不明、員工工作不力而產生的，只靠你一個人是不夠的。
如果你決定開除員工，就必須明白，開除員工所傳達的訊息是很強烈的，會影響公司內部和外部的人對你的看法。除非你很確定你要開除的人會破壞公司，或者顯然不適任，否則就不要開除人。
瞭解客戶的想法山弗（Linda Sanford）IBM儲存系統事業群資深副總裁兼事業群執行長
出外找客戶面對面談一談，這是第一步。最好是根據客戶的意願和需要來制定化解危機的策略。
和滿意的客戶談，也要和不滿意的客戶談。瞭解他們的產業目前的情況，瞭解他們關心什麼。瞭解客戶的立場和他們對你的要求，可以釐清你的問題所在。這麼做可以協助你調整策略，並且在執行策略時，能配合市場的脈動。在和客戶談話時，不只問他們問題，也要告訴他們你的公司目前的情況。他們知道你的公司出了問題，所以如果你告訴他們你打算如何解決公司面臨的問題，他們比較可能願意繼續和你做生意。只要心中有客戶，就不會出錯。
派克（Chuck Peck）theglobe.com執行長
研究一下公司的財務狀況。在最初的六十天，你必須弄清楚究竟你面對的是什麼情況。你必須決定：你的商業模式正確嗎？產品組合正確嗎？你有多少資金可以運用？我剛進theglobe.com工作時，公司把資源花在許多不同的計畫上。有些計畫看起來有希望成功，但有時你還是不得不放棄。如果這些計畫會分散焦點，就不可能對解決危機有什麼幫助。但有時候，目前看起來情況並不是很好的業務，仍然相當重要，不能放棄。不要只根據業績的數字就放棄某項業務，要考慮那項業務的策略性。
注意銷售部門，銷售最重要。如果你已控制住成本，但並沒有讓業務成長，那麼還是無法扭轉危機。你一定得在銷售方面採取有效行動。創造業績的流程是否夠扎實？滿意的客戶有沒有下更多訂單？所有企業的生命泉源就在於銷售和行銷。最優先的行動就是要重新創造業績，重新注入活力。
最後，要跟員工談。和全公司的員工進行深入的談話，瞭解員工，也讓員工瞭解你。
艾德蒙森（Amy Edmondson）哈佛商學院助理教授
機會在哪裡？當發生危機時，太多經理人急著想用許多激勵人心的話語或忙碌的工作來重新開始，卻沒有先問一個很重要的基本問題：什麼策略可以讓公司朝正確的方向發展？
這個問題很難回答。要回答這個問題，就必須做一些困難的抉擇，決定公司要做什麼，不要做什麼。如果一項策略是要公司什麼都做，什麼客戶都要爭取，那麼就注定會失敗。好的策略必須有一套讓人一定會信服的道理（對於公司將要做什麼、為何這麼做是可行的，提出能讓人接受的一套說法），還要有一個讓人一定會接受的願景（員工腦海中對未來的印象，這個未來與他們的利益有關，也能激勵他們付出）。
一旦你有了策略，接下來最重要的就是花時間想戰術，而且盡量讓愈多人參與愈好。成功的危機處理，要讓與這項任務最切身有關的人來制定出比較好的執行方法，並且由他們來實地執行。並非每一件事都要讓大家一起參與，你必須很清楚地界定哪些事情由你自己決定，哪些事情可以讓其他人參與。對於可以讓其他人參與的事情，一定要很清楚地讓大家明白，你是誠心邀請大家參與的。
此外，如果你只說一次，人們不會記得你說過什麼，要常常說。而且，在危機狀況下，他們可能會覺得你口是心非，心想：「真的可以冒一點風險嗎？即使最後發現是錯誤的也無所謂嗎？老闆也許這麼說過，可是他不太可能真的這麼想。」所以我要建議你創造一個環境，讓員工能安心嘗試一些做法，並從中學習。
無論策略多麼令人信服，無論願景多麼強而有力，如果員工認為，即使他們冒風險、即使出發點是善意的，仍可能會受到處罰，那麼這個策略就會失敗。危機處理時要扭轉劣勢，意味著你所面對的是不確定的情況。不太可能第一次就做對每一件事，一路上會發生錯誤、失策、問題及令人憂心的狀況。如果員工不能很自在地公開提出、並討論這些事情，就無法成功執行一項新策略。
要讓員工安心，不是靠主管下個命令說犯錯不處罰就可以了，這是沒有用的。每一名主管和每一個工作小組都要身體力行。主管的行為必須展現開放的心胸，接受批評，而且也要讓他的同事和屬下相信公司能接納新的想法、疑問、擔憂和批評。要讓員工明白，公司知道解決危機之道不只要靠高層主管，也要靠所有的員工。
制定願景和焦點菲爾德（Charlie Feld）The Feld Group（管理顧問公司）創辦人及執行長
成功的危機處理有五項要素：由公司高層制定的公司願景，實現願景所需的時間，執行的人才、資金及貫徹到底的決心。
最重要的是願景，若沒有願景，就會失去方向。願景其實就是要有焦點。大多數公司都有充裕的時間來實現願景，其實往往比他們需要的時間還多。事實上，最難實施改造計畫的公司是那些並沒有陷入困境的公司。但即使時間真的很少，還是有太多人犯了我所謂的「操之過急症」。他們希望每一季都有明顯的進步，但這根本就不可能。我不會為了解決危機而規劃一個為期五年的計畫，我會想清楚五年的發展方向。但我會規劃一個為期兩年的行動計畫，在日常工作時，心中牢記這兩年內要達成哪些目標。
就我所知，大多數面臨危機的公司都有很多人才。其實很多陷入困境的公司也都有足夠的資金繼續發展，只是他們自己不明白而已。欠缺願景，或是有願景但沒有排定優先順序，浪費了許多資金。
大多數公司也有貫徹到底的決心。既然有決心，就應該觀察一下商業大環境。現況如何？產業內的動態如何？你的公司在這個產業裡有何機會？公司人才的問題？公司應用資訊科技的現況？決定你該怎麼做——那就是你的願景。然後就去做吧。（Copyright 2001 Fast Company Inc.）
