終點目標在哪——

好的簡報,不是只讓人聽懂就夠了!

文 / 一流人      2019-09-18

好的簡報,不是只讓人聽懂就夠了!

僅為情境配圖。圖片來源:pixabay



舉例來說,請比較下列兩段文章。

A:「我希望能和業務部攜手合作,開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。」

B:「我希望能和業務部攜手合作,開發出能更迅速處理瑕疵品的系統。所以,可以請部長向業務部的○○部長商量看看嗎?」

看完後,你認為哪種說法能讓工作更有效率進行呢?

思考「為了什麼做簡報」、「想像聽者是怎樣的人」之後,接下來該思考「目標是什麼」。透過這次簡報,把「要把聽者帶向怎樣的狀態」、「什麼是簡報的目標」化作語言。

具體來說,有以下例子:

●不管聽者贊成或反對,只要他表達出什麼意見就好了嗎?

●只要聽者贊成就好了嗎?

●需要讓聽者採取行動嗎?

如以上所示,你需要決定好希望聽者「能有怎樣的行動」。

我們總是不小心在沒想清楚終點在哪的情況下開始準備簡報內容,「簡報時間有多長、主題是關於╳╳、大概得要說明這種事情才行,好,開始來製作資料吧、建立Power Point檔案吧、該用什麼標題才好呢……」你是否也像這樣,總之就先動手開始做準備呢?就準備方法來說,這很明顯是個錯誤方法。

所有簡報,都是為了達成目標而存在。思考聽者的心思,看清楚要把聽者帶往哪個方向後,反過來思考要怎樣做、要對聽者說些什麼,才能達成自己的計畫。

某位上班族,因為不知道該怎樣對上司做簡報,寫信來找我商量。詳細一問之後得知,他現在想要進行某個開發案件,卻怎樣都沒有進展,他需要向上司說明這件事情,並且讓上司理解他的想法。

但是,在我更進一步詢問後才知道,他不只希望上司理解,還希望在推行這個計畫時,上司能幫忙向其他部門請求支援。如果是這樣,他的目的就不只是希望上司理解而已了。於是我建議他,重新將目標設定為「希望獲得其他部門的協助」,接著以這個目標為基礎,重新組織所有劇本。

沒錯,說極端一點,就是把本節開頭的A文章變更成B文章。

即使是這一點小細節,將「目標」明確化都是相當重要的事情。

「請上司幫忙向其他部門要求支援」這個目標,是他在和我交談的過程中找到的目標,他一開始的立場只是「因為是個相當困難的開發案件,可以設想無法簡單進行,所以希望上司先理解,剩下的再慢慢想」。

如果他就這個立場進行簡報,上司大概會在聽完簡報後問他:

「嗯,我知道了。然後呢?結果你到底想要幹嘛呢?」

如果他回應上司:「關於這點,請讓我改天再找您商量。」那麼,可以想見這個話題永遠不會有進展。

話說回來,「希望上司理解」本身是個相當奇怪的目標。講者絕對得要思考,是希望聽者「理解之後採取怎樣的行動」嗎?是你要動還是我要動呢?該怎樣做才好?等等的事項。

那個上班族來找我商量時,一副即將世界末日的表情,但藉由這個方法看見該往哪條道路前進後,神清氣爽的表情也回到他臉上了。看到他的表情,我深信他的簡報肯定能一切順利。

聽說他在一週後對上司簡報,結果相當成功,他也非常高興寄信告訴我:「遲遲沒有進展的案件,因為這樣終於開始動起來了。」

本文節錄自:《極簡溝通:世界一流菁英都在用的最強說話術!只要1分鐘,提案、簡報、開會、主持、洽商,統統搞定!》一書,伊藤羊一著,林于楟譯,平安文化出版。

關鍵字: 閱讀職場生涯

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