不創新，就死亡（Innovation or die）。這是許多高階主管支持的論點。而核心議題就在於如何維持領先。一九九五年到二○一○年之間，至少有二十億人的心智成為我們市場上創新的來源，再也沒有任何公司，單槍匹馬就能夠在創新方面超越世界上其他競爭對手、潛在的競爭者、供應者，或外部的知識來源。
然而，希望在握。運用最先端的科技及管理技巧，進行策略性「委外創新」（outsourcing innovation），能使公司坐擁領導地位，歷久不衰。這些領先的公司已將創新的成本與風險降低六○％到九○％，同時也縮短開發時程，並使內部投資呈現數十倍至數百倍的槓桿效益。委外作業的策略管理，可能是最具威力的管理工具，而委外創新則居最前線。
關於委外的思考
首先，以製藥工業為例，獨立自主的生物技術研究所產出的DNA序組資訊，每天以100 gigabytes 的速度，加入已公開的美國國家衛生研究院人類基因序組資料庫（GenBank）。沒有任何一家公司，僅憑一己之力，就能超越那樣的產出速度。更有甚者，在應用研究方面，分子層次的新化合物設計、建構與測試的組合化學（combinatory chemistry）技術，已將實驗時程至少縮短八百倍以上，成本與風險則至少降低六百倍以上。因此，數以百計的先進小型公司，已跨入這個領域，成為潛在的創新提供者，這種現象不但對委外的機會帶來巨變，也造成整個產業大幅度的重組。
其次，以大型服務業與製造領域為例，前者大部分的創新仰賴軟體的開發，後者則愈來愈仰賴燒錄的電子組件。在這兩種領域內，僅僅十五組序列（sequence）的軟體，就可以合併成十兆（trillion）組以上的方式，每一組都可能創造出一種新產品或新製程。沒有任何內部研發團隊可以預測、評估或涵蓋所有的設計或競爭定位。想在這樣的環境下發展，甚至存活，公司必須有系統地掌握住外在知識領袖的能力，不僅為了產出最先進的產品與服務，更為了持續創新與創意演進，使公司能夠穩居產業的先端領域。在精心規劃下，策略性委外創新已產生各種產業重組的效應，包括汽車工業、航太、電腦、電訊、製藥、化學、醫療、財務、能源與軟體等領域。
市值達一百二十二億美元的思科公司（Cisco Systems）就是委外創新最典型的例子。早在一九九○年代初期，思科公司就發現，只靠內部製造或擴充，無法跟上公司百分之百的高成長率。因此，思科公司與一些特定的製造廠，建立長期的合作關係，並開放公司本身的系統，與其共同開發產程與網絡。目前，思科公司的伙伴提供思科大部分的零組件、硬體與製造的創新。最近，約有三十家供應商與服務提供商加入思科公司的Cisco Hosting Applications Initiative （CHAI），這個組合旨在發展思科路由器（routers）的新技術，以及使宿主應用（hosted application）的功能最適化。
● 何以「委外創新」正是時候?
「委外創新」正是時候。以下四個因素是促成創新革命的主要動力。首先是每十四至十六年倍增的需求（這是根據世界上最大且最快速成長經濟體的實質國民生產毛額估算而得）。倍增的需求，創造出一連串新的專才市場，規模大到足以吸引創新。其次，因知識基礎的擴增與可近性，使科學家、技術人員與知識工作者急速增加。以軟體為基礎的分析、模組、傳訊與市場回饋等技術，使成本與風險大幅下降，促成許多小型公司進入此一新興市場。再者，互動能力亦隨之成長。隨著網際網路與其他資訊技術的組合，各種產業技術間的互動，例如生物技術、電腦、環境與食品科技等等，成長速度驚人。第四則是新誘因的興起，低稅率、民營化、國與國間以及國際間貿易藩籬的鬆綁、許多領域的投資額降低等，在開發與探索知識進步方面，為全球創業者提供了更具吸引力的誘因。新的管理技術、軟體與通訊系統，都使高度分散的創新活動，更容易協調。
技術鍵的委外
委外的程度，視公司的能力與需求而定，許多公司都能藉著將技術鏈的任一部分委外，而從中獲利。
基礎研究
對大型製藥公司而言，長久以來即藉由委託大學、研究機構與政府實驗室研究，提供新產品系列所需的基礎研究知識。一九五○年代，羅氏藥廠是最早將這種委外關係正式化的公司，透過羅氏研究所提供的研發專才、自主性與設施，乃是其他大學或獨立研究機構所難以比擬。這種長期持續的委外研究，已成為製藥產業的典範，有些內部研發極為傑出的公司，因此還遭到委外研究不足的批評。近年來大型的獨立整合計畫，例如人類基因序組計畫（Human Genome Project）與科克藍整合計畫（Cochrane Collaboration），其規模遠非任何公司內部研究團隊所能相比（科克藍整合計畫蒐集了大約一百萬項針對不同醫療措施療效進行研究的所有文獻，並加以分析）。
早期研究
將早期應用與競爭前期的研究工作委外進行，在半導體產業、航太（系統模式與新材料）、電腦工業（次原子粒現象與材料互動）、以及食品產業（植物病理、營養與香料增進、土壤與氣候研究）甚為重要。產製儀器的伊頓公司（Eaton）長久以來就將基礎及早期應用研究，以及齒輪機轉的設計，委由伊利諾理工學院執行，其報酬較公司內部研究成果高出九○％以上。
組合化學技術目前正促成製藥與生技產業的革命性轉變。例如，千禧藥品公司（Millennium Pharmaceuticals, Inc.） 與3D藥品公司（3D Pharmaceuticals）擁有的軟體模式，可供建構與分析虛擬化學分子，並能顯示生物學效應的作用。這種技術使其能進一步尋找具有類似效應或組合機率的分子，並經由委外的機制，利用小規模設備與少數精製材質，快速建構、測試數以百萬計的可能標的。一旦一個病原體被確認，這些接受委託研究的公司每日即可進行數千種化合物的測試，測試其對病原體的作用，或干擾其作用途徑。針對具有發展價值的化合物申請專利之後，這些公司進一步向其委託伙伴（大型製藥公司）提出與這些具有商機新產品的動物與人體測試、藥品審批或產製流通的構想。另一方面，這些小型公司亦可將上述作業委外執行，委由獨立的測試機構或實驗室，進一步確認或改良其成果或可信度，以便決定往後尋求策略聯盟，或在公司內部進行。
沒有任何單一藥廠能奢望自己足以與外部企業創新價值的總和相匹敵。當人類基因序組與全世界細胞與基礎病原研究的知識基礎猛爆時，這些互動性的委外研究結構，事實上已變成許多製藥產業結構重組的模式。創新公司將公司業務集中在其專精的核心領域，除產品流通外，也將其他基礎研究、組合化學、臨床試驗與執行監視，一併委外執行。
進階發展
供應商階段所發生的創新最快速、衝擊也最大的產業中，將進階的研發與產品創新委外，正大行其道，軟體與零組件方面，尤其盛行。波音公司的國防作業部門最近推出兩種合擊戰鬥機（Joint Strike Fighter，簡稱JSF）的模型機，僅動用到波音公司加州潘達（Palmdale, California）廠區五十八位員工。經由電腦模組協調各部門的工作，使波音公司大幅降低設計與修正的時間及成本。
經由專精化，許多供應商已發展出與其價值鏈相關的深度知識、技能、投資整體結構與創新智能，沒有其他任何單一整合企業，能擁有這種優勢。戴爾（Dell Computer）與英特爾（Intel）各自探索委外創新光譜的兩端。身為資訊產業的整合者，戴爾市值一百八十二億美元，且過去十年來成長率驚人，該公司幾乎將零組件、軟體與非裝配性生產的一切設計與創新都採取委外。戴爾將資源集中投資在其核心專長（瞭解客戶需求、物件與零組件的整合），及任何具有附加價值的商機。由於委外的緣故，戴爾不僅避免設備、庫存與人力資源的鉅額投資，還降低開發風險與投資。將技術需求與生產時程開放給供應商，戴爾可掌握最短的創新和開發時程，以及最新的產品，而且還可以將產品直接由供應商運送至客戶手中。總之，戴爾選擇將零組件生產與創新委外，而將零組件之整合、倉儲及瞭解顧客，作為公司內部的核心專長。
作為零組件供應廠商，英特爾避開終端產品的生產，而將公司的投資，及令人敬畏的開發能力，專注在其專精領域。正因如此，長久以來，英特爾能以使其在微處理器領域出類拔萃的時效、品質、可靠性與成本，對電腦及系統客戶，提供高階微處理器與複雜的電腦整合線路。
福特汽車與強生控制公司（Johnson Controls），也是汽車工業中，結合核心專長與委外創新的一對佳偶。一九八○年代初期，Taurus車型上市時，福特公司從七○％內製與垂直整合的形態，轉變為七○％委外製作，福特公司原本擔心自己將喪失有關次系統的細部知識與持續創新智能，結果卻發現，供應廠商往往擁有更廣泛的知識深度，而且創新速度快而優，更能幫福特公司節省維持全程開發所需的投資與風險。
此後，其他的汽車業者紛紛跟進。直到今日，汽車工業認為公司委外的程度、創新性、產品獲利率與投資報酬率三者之間，具有高度相關性。近日，三大汽車公司更與甲骨文（Oracle）與Commerce One共同宣布合作成立以網際網路為基礎的零件交易平台（估計達四百九十億美元），以支援委外作業。
強生控制公司是世界首屈一指的汽車內部裝置供應公司，專精於特定次系統，客戶眾多。其在技術知識、自動化設施及廣泛的內部裝置創新方面，自然較任何汽車公司更具支援能力與深度。當零組件知識與技術的經濟規模愈趨重要時，分化供應來源（disaggregation）使得許多公司可以提高彈性、降低成本，加快創新速度，而風險卻也都降低。就連歐洲方面，也開始探索這種機會，空中巴士公司（European Airbus）整合人員已經在世界各地接洽創新零件來源，以取代原有的全程自行開發模式。
業務流程的委外
非屬公司核心專長的業務流程，其全部作業或流程設計的作業，亦有可能委外處理，使公司獲得較高的創新報酬。功能性的服務，像廣告、維修、稽核等作業均屬這些項目。事實上，愈來愈多的主要作業系統，包括倉儲、全球性的會計作業、能源供應、不動產作業、及軟體系統的開發與操作等，都已開始採取委外執行的方式。老練的專業供應商所能達成的解決方案，遠非公司內部分散的部門所能想像，且這些解決方案可以快速執行，不致干擾內部運作。
例如，恩隆能源系統公司（Enron Energy Systems）業務遍布全球，多重委外經驗豐富，使其得以有效掌握客戶全套的能源管理系統（包括原料採購、轉換作業、機具採購與維修、設施之設計與操作，以及專業人員的訓練等）。很多客戶把前述功能，分散在各個不同的地點與組織，而恩隆公司卻往往能使公司內各部單位執行能源供應及運用的解決方案，而這些內部單位要不是沒想到這些解決方案，就是根本缺乏創造這些解決方案的誘因，例如，與外人共同採購大件機具或共用設施等。恩隆公司的創新之一，先是透過其高深的能源產業知識、財務模式與風險分攤的能力，將各內部單位的能源成本穩定下來。其次，以單位基礎（每旅館房間、每英尺生產線、或辦公室的每平方英尺）計算能源成本，使其符合每一部門節制成本策略之需求。恩隆公司所能提供的原料與機具採購經濟規模，沒有一家顧客能夠單獨掌握。另外一家能源公司崔境能源公司（Trigen Energy Corporation）則發明了較其他業界更具環保概念的流程，該公司能使某些特定客戶的能源轉換效率，從全國平均值三五％，提升至九○％之譜。
在公司服務功能方面（財務、倉儲、維修、軟體、建築物設計、稽核、不動產、人力資源與網際網路等），主要的創新者大多為外部來源。這些外部創新者的成就與其專業深度、軟體與投資支援，以及各式各樣的顧客接觸（有助於促進創新機會）等因素息息相關。與一般整合性公司的內部單位相比，PricewaterhouseCoopers 與安達信顧問公司較可能想出稽核方面的創新；Hay Management 或Hewitt Associates比較可能訂出新的績效評估或獎勵制度；Vanguard, 美林證券（Merrill Lynch）或Alex Brown BT比較會出現創新的投資或退休計畫工具。如果公司只知仰賴內部單位，而非將這些措施委外執行，很容易就自絕於源源不斷的創新構想，或是迅速轉向新型加值服務的良機。因此，將業務流程適當地委外執行，可以加速或擴大重要的創新變化。
新產品上市的委外
將新產品上市主要階段委外的作法，不僅可加速其流程，更能降低成本，並擴大效應。例如，想在網路上推出新產品必須靠互動網站（interactive sites），但僅有少數電子商務的「達康」（dot-coms）公司，具備開發及經營此種網站的能力，而許多獨立的軟體工作室卻具備設計上述網站的技能。最近，連結顧客與網際網路的大型ISPs公司，例如Verio與 Exodus，就充分利用這機會扮演應用軟體服務供給者（Application services Providers，ASPs），ASPs附帶提供軟體應用程式與加值型服務給其訂戶與顧客。除了提供網路途徑外，他們更促進創新者、網路設計工作室、大型個人客戶與特殊市場區隔間的互動。ASPs的角色已從宿主產業（hosting industry） 兼轉化為委外的產業，前者接受委託，後者則將中小型的創新公司連結到最先進的軟體供應商網路架構上。
事實上，許多的創新源自創新供應商與顧客的互動。很多時候，顧客方面至少提供了五○％新產品的創意。許多公司發現經由上游方面委外關係的互動，以及下游客戶的合作關係，可以降低創新的成本，並將創新的價值廣泛擴散至其顧客群，這樣的互利關係，從產品引介初期到其後的產品修正（modification），都能適用。
許多創新者發現，只要他們能在Home Depot、Wal-Mart或Circuit City等賣場，吸引到一位顧客的注意，他們就能在全世界最複雜的市集中，立即獲得有關銷售與產品的支援。這些經銷商對於哪些款式或特徵的產品出了問題，或最為暢銷，馬上就能提供答案。因此，將下游的運銷工作委外，同時將實體物流的部分委由聯邦快遞（Federal Express）或UPS負責，產品創新者可減免掉產品上市諸多階段的作業，而專注於其所最專精的創新業務上。不僅如此，網際網路使公司得以將升級與支援服務，直接或是經由像Synergys的中間商，送達顧客手中，而毋須在各處設立服務中心。
管理委外而來的創新
在現今世界?，任何試圖建立歷久不衰的行銷或產品優勢，終將徒勞無功。然而，建構技能組合、平台，與敏銳觸角的能力，則能創造連續不斷的高峰，公司必須拋棄過時的核心專長，並發展出敏銳掃描未來商機的能力。如同思科公司踏在網際網路路由器的波濤上，他們時時記省：波浪的形態與互動的能量，遠比個別公司的泳技重要。在今日暴風肆虐的市場上，高層次的技術、市場掃描、觸覺與反應能力，以及設計良好的持續創新力，才是核心要點。
● 對振奮人心目標的承諾
想要成功地管理委外的創新，其核心關鍵在於必須有振奮人心的願景，以激勵公司內外的人員，共同戮力以赴。這樣的願景對於委外創新至為重要，因為日常例行的現場接觸根本就有困難，而且科技人員生性自由，哪裡的活動及獎賞看起來最刺激，就往哪裡跳。
共同打造的願景有助於建立認同感，並使目標具體，而且振奮人心。有位執行長就說，「這些目標不應僅是我的目標，或是買主的目標。除非接受委託機構與其員工都熱烈支持，而且直接由創新受惠，否則不可能成功。」在簽訂委託合約之前，應該審慎調查未來合作伙伴的創新紀錄、對創新的態度、對優秀創新者的待遇，及對於創新的獎勵結構等，此種努力絕對值得。有些企業非常鼓勵創新的熱忱、願景，並樂於改變，有些則相反。如果買方或賣方都不熱衷於改變，欲求創新將有如緣木求魚。
專精人力資源委外的領導公司Hay Management Group指出，成功之鑰在於兩造之間一開始就對味，雙方須對彼此感到興趣、有共同的目標，以及雙方認可的評估準則。Hay Management Group通常與其客戶充分討論彼此的需求、期望與最憂心的後果。然後，共同建立雙向的指標，明確規範彼此對每一設定目標的責任分界。該公司認為，如此一來有助於大幅減低委外失敗的風險、增進客戶的滿意度，以及降低協調所耗費的成本。
● 確認你的共事伙伴有利可圖
為了吸引具有創新能力的伙伴，公司必須具備掌握特定市場的能力，而且競爭者無法仿製。這也意味著，公司必須開發出顧客覺得重要的頂級服務、技能或系統。同時，這亦表示公司應鎖定核心優勢，以及其他一些足以保護核心專長，或顧客有所需求的重要能力。這些主要的活動，將界定公司能為其客戶創造的價值，而且也提供公司與供應商談判時的槓桿效應，並避免供應商或競爭者越過該公司，直接進入市場。
看看這個例子。為擴張其強勢的行銷、量產、品牌與運銷能力，任天堂公司對外部的遊戲設計者提供低成本的投資機會，將他們的創新遊戲在全世界推出。任天堂複雜的技術與專利（以及全面的行銷能力），足以防制獨立個體戶直接侵入其市場。雖然任天堂也發明一些遊戲軟體，但是該公司將其資源投注在核心領域，而讓外人負責開發新遊戲，結果該公司使許多日本遊戲軟體設計師成為百萬富翁，其人數之多，沒有其他公司足以相比。同理，任何公司都可以藉著將未達世界頂級水準的項目委外執行，而成為世界頂級的供應商。
每一個委外的機會，都提供改善創新的機會。領先的專業委外公司，從房地產、人際關係、軟體系統到財務公司，都有可能像技術研究或產品設計公司一樣，產生重要的創新。正因如此，他們得以維持他們的利基，使客戶滿意，並使他們的智慧資源產生槓桿效應。
● 設立創新程序的內部主導者
為了協助發掘，並開發最具天分的創新伙伴，有些公司，例如Chevron，利用「創新程序主導者」（process master）的角色。這些通常是公司內具備廣泛專業技能、好管閒事，及善於與人相處特質的人，他們成為公司內部各部門的知識中心。這些創新程序的主導者，負責鑑定、移轉公司內部最佳的創新成果至其他部門，他們並負責尋找、定位與追蹤世界頂級的外部能力，以供公司創新過程之需。由於這些創新程序的主導者隨時在探索創新資源，所以他們往往也是將大部分創新觀念引進組織的主要來源。Chevron的創新程序主導者經常旅行在外，建立網絡關係，以及發展知識地圖，引導公司員工認識內部與外在的專精知識，從而協助刺激並促成公司接納新的解決方案。
在公司內部，採納創新構想的最大阻力，在於調整傳統的工作表現評估指標，以獎勵創新。藉著改善委外創新機會的資訊，這些創新程序主導者提供客觀的檢驗標準，支持高階經理人員，使其能對付公司內部想繼續採行落伍措施的壓力。
● 研發公開、互動的軟體模式
完善、公開，具互動特性的軟體模式，乃是當前最快速的創新核心。幾乎所有的創新，像人力資源或財務服務、產品設計或電子商務等，都是經由與客戶的互動，共同合作開發與測試而成。每一個成員共享各人得以獨立作業的適當介面、目標與工作表現評估標準，從而提出適合系統需求的新解決方案，提出建議，這些建議隨即透過軟體模式，加以測試。事實上，這種模式也應用在許多實體產品領域，包括波音公司、福特汽車與千禧藥品公司在內。
再以美國太空總署（NASA）的網路合作航太設計系統達爾文（Darwin）為例。達爾文系統讓其Ames 研究中心、其他的NASA機構，以及航太產業的合作伙伴，經由NASA全國性的安全網路系統（Aeronet），組合成虛擬的工作空間。利用寬頻影像連結，當測試一邊進行時，工作成員亦同時比較其預測值與實際測試數據的差異。專家估計，這樣的系統可將先進航空器設計階段的成本降低八○％到九○％。
利用這樣的軟體模式，全世界不同時區或工作時段的參與者，得以隨時進行精確的工作。三段作業時程及一天二十四小時全天候的研究發展形態，愈趨普遍。作業時程降低三分之二，開發資金成本與風險亦至少同比例降低，更促使各參與的公司得以利用全球最優秀的心智，創造更佳的結果。軟體，而非新的團隊概念或人員管理模式，乃是促成當前這種快速精準創新過程的主要因素。
● 建立遠大的目標：優良標誌
當軟體工具使得參與範圍擴大到幾乎弗遠無屆時，公司必須確保這些成員的努力，集中在創新上。因此，許多公司採取「優良標誌」（figures of merit）的概念，「優良標誌」界定制勝表現（winning performance）所需的條件，並指明技術——經濟績效水準（technical-economic performance level），此一水準一方面必須可行，另一方面又高到足以促使顧客改變供應商。幾乎所有第一流的創新公司，例如新力、惠普、英代爾、摩托羅拉、杜邦與Vanguard證券等，都使用這種「優良標誌」的概念，公司的領導者通常根據已知的產業趨勢預測，並設定三○％到五○％的執行目標，此一標準高到使客戶願意承擔風險，改變作法，並投資於創新解決方案。
● 專注於「何者須達成」（whats）而非「如何達成」（how）
一旦公司選定最具創意天分的人員，而且這些人員亦將公司的「優良標誌」化約為內在價值時，創新的過程就可以分權，並且委外到任何公司認為適當的層次。然而，許多買方公司往往堅持指明其過程（強調「如何」），而非專注在預期的結果。還有一些公司甚至制訂細部程序的核准與查核點，這種作法徒然讓買方得意，卻使創新者受到羈絆。真正的創新往往複雜而紛擾，充滿了噴湧、挫折與瞬間的領悟。買方堅持詳細的進度管制，只會限制所欲追尋的創新。事實上，在擬開發的領域內，供給者具備的知識較豐富，試圖強勢管理供給者的作業進度，只會徒勞無功。
透過互動軟體，可提前將創新賣到顧客家裡。顧客密切參與此創新的開發過程，並因而感到熟悉。所以，即使還未付款，顧客已對此創新有所期待，而會婉拒其他競爭者的創新。公司與委外創新的公司合作時，應設法使這些公司全部參與，並彼此間競爭，而且愈久愈好。
● 利用軟體協調參與者
電腦軟體所提供的功能，讓共同設計的作業可以超越傳統實體互動、文化共享的團隊模式，使得分居各方，並無共同主管單位的各種多元獨立個體，彼此合作。這樣的新模式，或能稱之為「獨立型合作」，在一些尖端領域如生物科技、軟體開發、海洋與環境研究、次微米技術、微生物、新材料與感應技術方面，都已相當普遍，而且也已被應用在財務管理與娛樂產品。
即使像波音公司用來設計新型戰鬥機的系統，同時動用到數以千計散居世界各地的工作人員，各個參與人員還是留在原來崗位，執行自己的工作目標，而同時也從與其他單位人員互動而受益。儘管大多數的互動屬於遠距離性質，但是透過軟體系統協調計畫進度及成果，不但迅速，而且精確。
● 共享超越目標的收穫
前述經過審慎設定的「優良標誌」，乃是以成長迅速的知識收穫為基礎，這些知識透過供應商與其委外伙伴，以改善績效為目標，共同合作，而彼此交流。一般而言，這種經由網絡互動與回饋而來的知識收益，足以供所有參與者共享，而不致影響成本目標。如果公司願意與委託伙伴分享超越目標部分之收益，結果可能實現的收益之高，將為始料所不及。這正是環保主管機關的經驗：當環保機關從最佳技術標準導向，改為市場誘因導向時，其效益遠大於原訂目標。正因為目前在軟體方面創新極多，而且不斷有新軟體出現，許多採取委外作業的公司發現，依現有技術設定目標，反而綁手綁腳，而且對超越原始目標的績效收益提供獎金，效果極佳。
● 資訊交流與計畫執行的三點要訣
為了協助監控與建立這種產生創新的互動關係，本文作者所研究的成功企業，大多使用三點要訣，以建立資訊交流與計畫執行制度。首先，少數高階主管負責審核發展中的機會，建構激勵人心的目標與「優良標誌」，隨時配合外部環境變遷而調整現行策略的優先順序，突破基層可能遭遇的瓶頸。其次，則是雙方的重量級人物會面，尤其是那些事業前途有賴雙方關係成功的人物。最後，則由那些實際參與開發、產出與操作這些創新構想的人，彼此密集互動，這些人往往率先注意到新的作業需求或技術機會，而具有創意，能夠解決問題。這個接觸點的互動，確保與問題及流程相關的知識，能夠無傷大雅適時傳遞，使合作計畫不但有最佳的人才效力，也獲得充分的關切。
當客戶方與委外方共用相同的電子資訊系統產品或流程時，雙方的溝通與創新能力會大幅增進，而且在軟體系統附加的條件下，隨時可同步作業。這種情形在多個委外單位須合作共事時，更為重要。例如，全錄公司（Xerox PARC）發現其系統軟體Colabra能夠協助多重知識來源互動運作，且該軟體仰賴同步顯示（WYSIWIS, What You See Is What I See）的觀念。每一位參與產品設計的人員使用相同的軟體模式，而且可以看到其他工作人員所見到的內容，其中有一人做了任何更動，別的工作人員從他們的終端機顯示器上，也看到這樣的更動。藉著PARC’s Agnoter 與Cognoter軟體的輔助，這個系統增進了在遠端，或在同一工作空間的語言溝通，允許不同的作業組群集體創作，精確地同步評估構想。
● 誘因制度，及開放而相容的資訊
許多創新公司在高度分權的架構下運作，公司層級通常劃分為三：高階主管、 計畫執行人員，與其他使用開放資訊系統的人員；而且採取強烈誘因措施，以配合其所追求的特定創新。成功創新計畫的核心，建構在平實開放的資訊能力空間，任一參與成員均有相同的討論立足點。為開發具有深度的知識，技術專家通常成群結隊，且與專長相近的同儕密切合作。這就好像高中生在教室?組成小團體一樣。但是碰到特別難解的問題時，他們就與其他專長領域的專家組成工作小組，共享每一位成員皆伸手可及、平實開放的資訊基礎（當然，高度機密或個人隱私的資料，還是有防火牆保護）。在開放的系統之下，沒有人能說他的意見必然獲勝，因為這些資訊多少都含有智慧資產。許多顧問公司、軟體公司、財務諮詢機構，以及高科技公司都使用這種開放資訊空間。相反地，多層級與部門化的傳統組織，本身就是創新的詛咒，因為他們將人員與資訊彼此一一隔離。通常，在創新方面較成功的公司，其組織溝通較為流暢，環繞著前述的三個接觸點，鼓勵資訊儘量流通，避免冗長的核准程序，與遲滯的溝通。扁平的組織架構更擴大個人的責任範圍與彈性，而這兩者對快速反應與高度的創新激勵，都非常重要。
亂中有序
「有秩序的混亂」（managed chaos） 曾被用來形容公司內部創新成功的過程。但是處於今日急速變化，外來供應商眾多的環境下，這種「混亂」說不上有什麼管理可言，不過還算有秩序罷了。沒有任何一位經理或管理團隊，能夠掌控如颶風般湧至的各國供應商、顧客與創新的競爭者。不僅如此，這種颶風具有許多可預測的特性，例如，更大的頻寬、速度、無線通訊能力與銜接性等。為了保持步調，不致落伍，領先的公司都將組織調整為環狀的獨立形態（circular, independent mode），以知識為中心，與未來的變遷相呼應，而且幾乎沒有明顯的權威，或所有權結構。這種新型組織架構有兩個前提，第一，具有知識基礎的人員與不具知識基礎的人員「一起」工作，而非前者為後者的工作形態；第二，由於隨時都在變化，任何架構本身就是個障礙。
利用「亂中有序」的模型，不僅MCI、戴爾、任天堂與Amgen這樣的公司，連電視台與財務顧問公司都毫不諱言表白，他們熱衷於新產品或新的服務概念，願意利用他們的基礎結構替發明者推介新產品或新服務，而且他們也樂於公平分享收益。個別的創新者、科學家或服務提供者，在小規模的基礎上開發、測試他們的構想，直到成功機率、功能表現與發展潛能已到相當明確階段時，這些創新者才會去接觸其他公司，尋求伙伴。
這些個體戶或許會從未來可能合作的伙伴那裡，獲得一些初步訊息或支持。當計畫進展到相當程度時，這些個體戶會接到更進一步的指引與支持——要知道，計畫進展的程度隨著科技、產業與市場條件隨時在改變。如果這些個體戶證明他們具備既定的「優良標誌」時，他們的創新就會成為公司內部審慎評估與最終計畫的候選標的。然後 ，經由市場測試，確認哪個構想可以進入商業化的階段，如此一來，利潤與風險分攤的分析就進入主導階段。大多數的創新並非沿著一條可預測的直線發展，而是紛亂無序，充滿互動。整個過程的管理，應將焦點集中在贏的目標、誘因與「何者」（whats），而非「如何」（hows），否則再好的創新都會窒息，難以存活。
調適與開拓創新
委外創新的難題之一，在於調適與開拓內部作業的創新。當創新建構在產品時，它可能僅僅是在產品最終裝配上購買零組件而已。雖然電腦輔助設計系統，像CAE／CAD／CAM，已經降低實體適合配置的問題，零組件往往還有軟體方面需要審慎整合。因此，成功的計畫委託方，通常堅持在開發階段持續互動，在實體模型產生前後按照設定的軟體測試。軟體測試有助於解釋事情為何發生，而且就實體與軟體模擬反覆快速測試，可以降低意外問題發生的可能性。
除了現行產品線購買或開發創新零組件外，許多公司已將組織形態朝向環狀化的組織模式，而各單位獨立運作，組織也因此更具機動性。這種組織形態避免了層級組織的形態，在該形態的組織中，構想須經過層層組織階梯與關卡。放射型的結構與網絡型的企業，是兩種最常見的環狀獨立組織形態。
● 何以要委外創新?
不同的組織結構，尤其是配合策略需求而委外的計畫，在個別情況下有助於創新的刺激、監控與調整。但是，有一些共同的理由，使得愈來愈多公司，不分規模大小，都從特定部門的委外創新而獲益。
資源的限制 沒有單獨一家公司的創新能力，能夠贏過其所有競爭對手全體的組合。每一個潛在的供應商都能發掘許多上游的技術來源，及下游顧客的問題與解決方案。這些能力組合的效益，極為驚人。
專家的才幹 公司未必在所有的技術領域都具有動機，或知識深度。他們亦可能缺乏瞭解如何才能刺激創新，也可能難以忍受伴隨著創新存在的未知感、挑戰與風險。
多重的風險 從事委外創新的公司，知道自己無法承擔每一項創新的開發風險；而接受委託的創新供應商，則可以將風險分散給眼前與未來的顧客。當公司採取往上游委外，與往下游尋求伙伴時，就已大幅減低其從事創新的風險。
吸引將才 對於核心專長以外的領域，公司可能無法吸引到最具才幹的人才，進入公司服務。因為這些將才通常傾向在該項專長與創新最頂尖的公司任職，如此一來，他們的才幹最能受到認可，得到獎賞。
速度 經由委外機制，公司可以迴避聘雇新人、開發基礎架構，以及公司內部抵制新創意等所導致的延誤，而能快速進軍市場。接受委託創新的小公司，對於新構想通常比大公司更有彈性、更敏捷、更客觀，而且他們較無解決問題的傳統包袱，因為他們除非創新制勝，否則死路一條。
隨著創新的問題解決方案日趨複雜，其所仰賴的知識更專精，所需要的軟體支援更特殊（其他經濟規模的門檻則降低），因此愈來愈多技術精良，競爭力十足的專家出現，接受委外作業。委外的機制，對那些能夠開發核心專長，建立適當委外管理措施的公司，提供了更多速度更快、成本更低廉的創新機會。事實上，創新程序的供應方，已成為全球新的高科技就業機會、新創公司與經濟成長的主要來源。
將來管理階層必須採取新策略，以因應周遭此起彼落的各種機會。他們也必須充分發揮自身資源的槓桿效應，以改善內部的創新行為，並與提供支援創新的無數新智士，培養成熟的委外伙伴關係。而且，他們還必須克服公司內部與客戶排斥「非公司自行發明」的阻力。建立這些管理措施並不容易。但是只知利用傳統的內部創新，將對公司造成致命傷。
環狀的獨立組織形態
放射型的公司（Starburst Companies）
MGM、Thermo Electron與Vanguard證券屬於放射形態的公司，其與一般企業集團或控股公司的差別在於：這些公司擁有內聚而持續更新的核心專長，能夠隨時保有批判的智能。這種放射形態的公司適用於公司擁有非常昂費且複雜的核心專長、多元分歧的產品，與眾多各自獨立的市場。產業的核心部門針對多重的下游環結進行購併、投資或組成聯盟。這樣的公司係從其核心專長利用知識、技能或資源去支持創新的結局，而每一個環結提供連綿不斷的企業精神，探索它那一部分市場的創新。每一環結亦尋求購併、合併或採取互補性的委外措施。
以Thermo Electron為例，這家公司結合一群由材料、電子、與熱力學高科技研究專家，以及具有技術願景及購併專家的管理團隊，組成複雜的核心。只要合於該公司的專長，任何內部開發或是發現外來的新市場契機，Thermo Electron就設立一家部分持有的公司探討其構想。在內部方面，將創新經由管理機制發揮槓桿效應，並繼續研發支援；外部方面，則利用其策略聯盟關係，提供財務支援與單獨的借款與資產之財務需要。藉著資深經理的技巧，這個新的單位還可能進一步執行購併或委外。
位居放射中心的中樞，一般依靠各個環結獲利時向其收費，而維持其核心智能。它負責掌控整體的形象與文化、設定廣泛的優先順序、遴聘關鍵人物、核批主要資金與長期計畫，以及替各環結募集資金。無論核心中樞與各環結都持續向上游與下游掃描，尋覓新的觀念與人力資源。
網絡或蜘蛛網企業（Network, or Spider’s Web, Enterprises）
當知識散布於許多高度分散的核心中樞，或者當時間與目的有限，而需與多重環結互動時，這種網絡形態的委外組織是最佳的選擇。
像安達信(Arthur Andersen)這種在全球各地的辦公室都擁有知識專家的公司，為了提供客戶最適當的問題解決方案，必須從不同地點，邀集區域性質、產業與功能各異的專家研商。利用該公司的人力資源電腦檔案，安達信公司得以快速選擇最佳的幹才，以符所需。許多在不同地方與不同專長領域的專家，可以經由該公司安全網路同步互動，快速調出所需的全部檔案與顧客紀錄，使其散居各處的伙伴公司，能夠及時互動，迅速改善問題。
能源、金融、半導體、生物技術、紡織、房地產與保險等業者，目前也利用類似的方式，他們常常暫時結盟，以執行特定的目的：例如，共同研究、產品開發、產品上市、機動現場支援、或執行一件新穎複雜的投資案，這個投資案涉及高階創意技能，而且必須與許多不同專長的組織機構互動。
網絡組織形態能夠快速組合而成，以同步支援高度專業、分散各地，與截然明確的單一問題，或一群顧客身上。這樣做可以分散風險。降低個別單位的投資成本。它更能刺激許多不同創新人員的想像空間，促使創新機會倍增，並大幅提高重大發明的可能性。
雖然網絡組織結構在快速確認問題所在，發現具有創新性質的解決方案，或建立能力，十分有效，但在用於長程、進行中的作業時，則往往面臨挑戰。到底誰擁有多少的創新，可能是個問題，因為所有參與組織的目標與作法，很少完全一致，其中任何一方失敗，都會嚴重影響其他成員。當然，持續灌輸共同利益的觀念、清楚瞭解目標與承諾，以及彼此相容，相互激勵的誘因，是任何關係的必要起點。因此，許多公司讓各單位負責關鍵關係的主事者，針對所執行的計畫，擬定一份簡單明瞭的共同目標聲明，排定優先順序，制訂互動時的遊戲規則，加上事前同意的監控、績效、評量與獎勵制度。
