Q：你升任雅虎大中華區的總經理，未來你會如何結合雅虎全球的優勢與奇摩在台灣發展的經驗，進軍大陸市場？具體的策略有哪些？
A：我們這次結盟最主要是因為雅虎有很多資源，也有證明能夠獲利的商業模式和技術，可以給我們很大的幫助，而奇摩的長處是我們在本土的、中文的市場有很多經驗。至於說進軍中國大陸，因為今天才是我們宣布結盟後第一天，談那些還太早。
Q：你可能還沒有詳細規劃，但是可不可以大略談一下你打算怎麼做？你扮演的角色是什麼？
A：第一個要看的還是怎麼快速地把一些發展好的服務予以中文化，帶到中文的市場；另外，看中文市場裡有沒有哪些服務比較特別、跟美國市場不太一樣的，由本地來開發。本土化依然是很重要的，大中華地區事實上是三個不同的地域、不同的文化背景，這方面我們有深刻的體驗。在中文化的過程當中，我不會要求把台灣所有的東西都搬過去，同樣的，我們不希望把美國的東西搬過來，只要經營理念能貫徹，加上對中文市場的瞭解，對我們經營大中華市場將有很大幫助。我負責的範圍包括整個中文的production︵製作︶。
Q：有哪些服務特別需要中文化？
A：所有服務都需要中文化，不可能用英文嘛。
Q：大陸發展入口網站的潛在市場有多大？
A：大陸市場跟美國、台灣的portal︵入口網站︶市場一樣，要看它的經濟成熟度還有上網人口的比率，當上網人口比率愈來愈多，它的網路廣告需求愈大。以大陸的城市人口來看，上網比率還是不高，到了二○○五年，城市的上網人口應該可以達到二○％至三○％，那時候就是一個很大的市場，短期內那邊的成熟度不如台灣、香港，但是長期來看，不只網路廣告、portal市場，所有的東西在中國大陸都有很大的市場。隨著大陸經濟成熟度愈來愈高，只要政策上有更寬鬆的跡象，我相信很多的機會都會隨之而來，大陸絕對是全世界不可忽視的市場。
Q：大陸排名前三大的入口網站是新浪網、搜狐、網易，你會採取哪些策略來讓雅虎超越他們？
A：大陸業務不在我的負責範圍之內︵雅虎在大陸和台灣各有總經理，他們report給我︶，我會以我的經驗協助他們在當地經營得更好。
我很重要的任務之一是藉著雅虎的品牌增加在大陸的知名度，至於奇摩這個品牌是否在大陸有別的使用，是有可能的。雅虎在台灣和大陸已經營一年多了，雖然比新浪網來得短很多，可是時間也不是太短。大陸非常大，人口非常多，目前市場不是那麼成熟的情況下，要說誰是勝利者，都還是很遙遠的事情，我倒不會很擔心未來要怎麼超越他們，因為還有很多空間可以運用。奇摩跟雅虎的結合是中文入口網站結合世界最大網路公司的案例，雅虎擁有的資源絕對是獨步全球，網友要的是benefits︵好處︶，我們的結盟給他們更多的benefits，他們自然就會到我們這裡來。
Q：這次合併你認為對台灣網路界有什麼影響？
A：很多人把這件合併案當成指標，很多青年創業家把盧大為、奇摩當成他們學習的目標。可是不要忘了，今天我會這樣，不是只有夢想而已，而是好幾年專業的經驗與努力，讓我在機會來臨時能夠掌握，但是你一定要非常冷靜，跳出大環境，在對的時機做對的事，對員工、股東負責任是很重要的事。當然，奇摩不見得就是成功的模式，你一定要思考自己的模式，不能只在單純的創業和IPO（股票首次公開上市）的模式打轉。
Q：雅虎這次收購奇摩，你認為對網路產業的前景有什麼意義嗎？
A：表示奇摩整個公司和股東都對網路前景非常看好，不然我們拿cash就好了，雅虎又不是沒有cash的公司，網路的發展愈好，我們的身價就愈高。
Q：將近四年的時間內，你替奇摩股東創造了近五十億元的價值，有分析師說其實你是這次購併最大的受益者，你的看法呢？
A：我的持股比率只有個位數，應該不是。短期內替股東創造了近五十億元的價值，個人覺得這是一個成就，我期望對得起公司、員工、股東、自己，可是我沒有辦法保證讓每個人都滿意。當然我要感謝所有員工，還有董事長（黃宗仁）幫助更大，他一手促成這次交易，他總是support（支持）我們。
Q：有些競爭對手覺得你們賣得太便宜了，可是也有分析師認為賣得價格實在不錯，你們自己的看法？
A：資本市場沒有絕對的價值。一年前來看，網路公司都是天價，現在來看都已經慘兮兮了，不管你做得再好，營收很高，也有獲利，雅虎的股價還是從兩百五十多美元的天價跌到五十多元，它的價值在哪裡？所以說價值都是相對的。我們跟區域內其他網路公司做比較的話，我們的價值是比他們高，而且我們的營收、獲利也比他們好，我覺得這次是非常公平的交易。
Q：奇摩三年半前成立，現在被雅虎收購，很多分析師說你很成功，你自己的感受呢？
A：我還沒有成功的感覺，如果你覺得自己是成功的人，大概就沒有下一步了，短期內我應該不會有太大的變化，還是希望趕快把事情做好。給我至少兩年時間，讓我在大中華區有所表現，希望在接下來的舞台有更大的發揮空間。
Q：奇摩在台灣經營得非常成功，囊括多項第一，你們是怎麼做到的？
A：這當然不是一蹴可幾的，經過三年半的時間，由許多小成功累積起來的，我們的策略正確，不浪費資源在一些無益的事情上。這個行業競爭非常快速，使策略變得很重要，因為一旦喪失你的目標和焦點，可能就很容易敗下陣來。所以我們利用有限的資源，而且抓住對的策略，這就是我們成功的原因。
Q：可以舉個例子嗎？
A：我們一直堅持以Internet為中心的服務，其他媒體有的資源，我們就不做，例如新聞，我們沒有雇新聞記者。e-mail不能用電視來發，也不能用報紙來chat（聊天），所以作為一個媒體，我們應該思考，其他媒體可以用的那一套不見得能用在網路。另外，我們對於人才的運用，組織的扁平化，能夠很有效率地執行。我們的背景（主要股東是精業）在大型系統上有豐富經驗，技術團隊對於一天要服務幾百萬人的網站能夠快速擴張，這些都是小細節，卻是成功不可或缺的一部分。
Q：提到組織扁平化，分析師說你們約有一百六十人，而競爭對手都是兩百人以上，為什麼你們卻做得比較好？
A：我們的管理團隊很有經驗，我們的成功並不是奇蹟，是過去長久的努力再配合市場的趨勢。
Q：品牌的建立其實很不容易，你們是如何跟競爭對手的品牌做區分呢？
A：看起來一樣，可是經驗理念、邏輯、出發點和背景有很大關係，像我是技術出身的，我會比較注重技術面。除了自己開發的技術（如股市、WAP），還要能整合從矽谷買來最新開發出來的技術（如e-mail系統、資料庫系統），這樣才能加速我們的發展。蕃薯藤是老字號，有先驅者的優勢，PC Home有媒體的優勢，他們品牌可以從雜誌帶過來。
Q：分析師提到雅虎雖然有全球資源，但是在台灣做得滿辛苦，所以這次主動找上奇摩，這是真的嗎？
A：與其這樣說，應該說是跟我們合作會做得更快速，大中華區也有更好的布局。即使雅虎現在落後我們有一段距離，我並不覺得三、五年後還是會這樣，我仍然把雅虎當成是奇摩非常重要的競爭對手。其實，現在看還太早，因為整個網路廣告量占台灣全部廣告市場還不到一％，比較成熟的市場像美國大概六％，未來還可以看到一○％，成長空間很大，一％和六％都是個位數，但卻是六倍的成長。我們公司去年營業額兩百萬美元，今年第三季單季就做了三百萬美元，一到三季總共六百萬美元，推算起來，今年會有兩至三倍的成長，這是非常可怕的。
Q：奇摩預計今年的營收目標是多少？開始獲利了嗎？
A：未來的數字我們不方便發表任何看法，至於一到三季，奇摩還是虧損，但是台灣分公司在第三季已經賺一點點錢了，差不多損益兩平。整個公司包括開曼島、香港那邊，九月份也是損益兩平了。
Q：這種情況在第四季會好轉嗎？
A：我們第三季已經損益兩平了，就算第四季沒有上來，也不會太差，明年我們希望能賺錢。
Q：奇摩成立將近三年半來，有沒有遇過比較大的挑戰或挫折？
A：我們走得非常辛苦，成立第一個月的營業額只有新台幣七萬元，到現在動輒兩、三千萬元，成長有多少？當我們比︽中國時報︾、PC Home、 TVBS這些品牌更有效益時，廣告主並不相信；另外，你要如何跟上快速的腳步，一個失神，你就落後……不過我很enjoy （享受）這種創業的過程。網路公司成立早期沒有精英分子願意加入，大部分是個人主義者，也就是所謂的游擊戰，而非正規軍。我們用了很多年輕人，比較沒有經驗，這是我們遇到比較大的問題，不過，和Yahoo!合併之後，人才的問題會解決很多。我們比較大的挫折是IPO的腳步稍嫌緩慢，但是即使IPO成功，我們還是會跟雅虎合併。
Q：雅虎和奇摩目前都有e-mail、股市、財經新聞、聊天室等許許多多的服務，這滿足網友的需要嗎？
A：永遠沒有夠的一天，我們還要發展更多的服務，例如無線的整合，包括instant message（即時訊息，當上網雙方互發電子郵件，郵件一抵達，馬上在電腦的角落會有一行字提醒）、多媒體、broadband（寬頻）服務、電子商務、拍賣的服務，這些都能吸引網友。大陸那邊的情況類似，當然你必須加上本地的東西，像在香港，賭馬和六合彩就是基本的服務。（洪淑珍）
