相較於竹科許多嶄新亮麗的企業總部，智原科技所在的高層標準作業廠房並不突出；在企業規模上，一九九九年擁有新台幣十四億元的營業額與二百一十八名員工，在園區也僅算得上是中小型的公司。然而這家公司，卻連續數年寫下亮眼的成長紀錄，還曾於去年底一度以上櫃之姿取代了當時華碩的股王頭銜。
今年八月份出刊的《遠見》特刊「台灣科技精銳兩百大排行榜（遠見Info Tech 2O0）」中，提供IC設計服務與IP（智慧財產權元件）業務的智原科技以極佳的獲利能力列名第九，讓許多規模數倍甚至數十倍的大製造廠只能瞠乎其後，算得上是典型小而美的企業。
垂直整合加速發展國際化
一九九九年，智原創下了十四億一千五百萬元的營業額，較前年提高了近三成，更是九七年的二．五倍，每股營業利益也由九七年的二．四二元大幅拉升至九九年的五．四七元。公司預測今年營業額將再創新高，首度突破二十億大關。
台灣在資訊產業二次分工的晶圓代工部分名列世界第一，因此使三次分工中的ASIC（特殊應用積體電路）業務極具有競爭潛力。智原憑著長期以來所累積的經驗與品質，在國內業界一直居於領先地位。
占智原營收七成以上的ASIC業務，包含了委託設計、Wafer（晶圓）產品與ASlC成品，也就是接受客戶的委託，依產品的特殊用途設計IC，並代為尋找生產廠商量產，而後將最終成品交與客戶等一系列服務。由於能夠節省客戶的成本與時間，相當符合資訊產業的要求，因此像電腦設備、多媒體、網際網路、通訊和消費性電子等製造廠商都直接或間接成為智原的客戶。
正因ASIC服務涵蓋相當多的環節，因此相對利潤也頗為豐厚，包括美商LSI Logic、日商Toshiba和韓國samsung在台灣成立的擎亞科技，以及國內原有的廠商外，甚至連華邦、旺宏在前陣子半導體不景氣時也曾投入市場爭食這塊大餅。「ASIC提供的是整套的solution（解決方案），台灣有很好的上下游產業體系配合，在國際上的競爭力很強，」蟲亞證券研究員劉志清分析。
另一項讓智原受到注意的，便是IP業務的部分。IP為所有IC正常運作的硬體或軟體區段，藉由數個IP的組合，便製造出不同功能的晶片或產品。由於IP屬於智慧財產專利，可對使用者收取權利金或使用費，加上具重複
使用的特性，因此雖然比例只占智原營業額的不到一%，預期獲利的比重卻逐年增加。
由於資訊與IA產品的走向是以輕薄短小、功能強大為前提，在時間上也必須講求快速到達市場。一般而言，單一晶片組（chipset）大約只有九個月的生命周期，因此在時間與開發成本的考量下，會有愈來愈多的廠商願意直接購買既有的IP使用權。工研院電子所企劃工程師郭秋鈴便認為，SOC（系統單晶片）將是必然的趨勢，這會大幅提高IP的重要性與普及度，此時資料庫的充足，和高價值IP的數量，便成為決勝的關鍵。
設計區隔化提升競爭力
IP產業的跨入障礙相當高，從產品的定位及與其他廠商間的區隔，以至於整個設計流程都很難被模仿，「但如何做到不侵犯到其他廠商的專利，又能設計出同樣功能、附加價值更高的產品，就是決定競爭力的關鍵了，」智原科技總經理林孝平強調。
除了設計上的區隔外，IP的市場接受度則是另一個關鍵。「有些IP開發出來，hit rate（量產命中率)不高，有時候可能只有一種產品可以使用，這對智原來說損失就很大，所以必須提高IP的reuse（重複使用率），」智原科技設計發展部經理黃其益表示。
對於近年來台灣逐漸增加的IC設計廠商，林孝平解釋智原在性質上的不同，「一般design house（設計公司）生產的是有形的產品，我們生產的是無形的智慧財產。」他並舉這兩年熱賣的Furby（菲比）玩具晶片為例，認為商品的生命周期較短，競爭力較大，一旦熱賣，利潤也相當可觀，「他們是大起大落，我們是細水長流，」林孝平說。
智原得以成為國內IC設計服務龍頭，技術與品質是連年創下亮眼成長的主因。為了維持生產的水準，智原早在三年前就推動TDMS（技術文件管理系統），應用的正是知識管理的概念，當初是認為有經驗的人永遠不夠，對於沒有經驗的人，除了一般地教育訓練課程外，就必須靠TDMS，讓員工能很有系統的作業。在產品的管理上，現有各式IP的數量超過五十種，若加上成立以來委託設計、製造的產品則種類高達一千五百種，「即使是一般的design house（半導體設計公司）也不可能有這麼多，」負責研發暨設計服務的副總劉立國表示，所以必須建立起有效的管理系統。
人才是公司最大資產
對於智原這樣一個以設計服務與智慧財產專利為主要業務的企業而言，人才是公司的最大資產。林孝平透露，當初要說服具有設計能力的工程師進入公司並不容易，他們寧可選擇從事硬體生產的設計廠商，也不願意來生產無形產品的智原。例如同樣是研發出身的他，曾經花了一年半的時間，耐心地去解釋公司的願景、未來發展和產業前景等，只為了說服一位設計人才加入智原。「產品的品質架構在人員的素質上，」林孝平說。
智原的研發人員比例超過六成，「在一個研發導向的公司，人和很重要，我希望是採取一種溝通的管理方式，」林孝平表示。包括公司的決策與方向，也都在管理階層達成共識後才付諸行動。
除了定期的一、二級主管會議外，林孝平每季也與公司所有員工面對面座談，直接聆聽他們的意見。每位員工生日當天也都會收到總經理親筆書寫的卡片，「絕不是制式或電腦print（列印）的，」林孝平強調。
同樣的溝通哲學也運用在智原與客戶之間，除了定期的拜訪外，智原還會在設計時為廠商考慮到如何與其他產品做區隔，「比方兩家都是生產scanner（掃描器）的廠商，我和你的功能以及定位就必須不一樣，」劉立國說。「智原提供廠商的是整套Solution based（通盤解決）的服務，我們會隨時和廠商保持聯繫，提供他們新的Update VersiOn（更新版本），久而久之他們就不會走了，」他補充。
除此之外，每到年終時都會和廠商討論隔年產品的方向，以獲得最新的情報，同時在設計上的時間也比較充足。「我們和客戶都能維持很久的合作關係，有些剛開始還是很小的公司，現在有的也在國內及美國公開發行了，」林孝平得意地說。
前身為聯電工程部電腦輔助軟體設計技術中心的一個部門，在九三年六月脫離聯電成立智原科技，專注於設計服務與智慧元件的研發與生產，七年後的智原不但走出了自己的路，同時成為未來極具潛力的產業之一。
研究員劉志清認為，由於台灣進入智慧財產領域的時間較晚，因此IP開發目前仍是以低階產品為主，未來則必須朝高階發展。「台灣在net working（網路）、wireless（無線）和RF（射頻）的技術上必須更加努力，以提高與國際大廠的相對競爭力，」郭秋鈴具體地指出。
研發高附加價值的IP產品
朝高附加價值的IP研發，的確是智原今後的重點方向。劉立國認為智原過去所開發的DSP（數位訊號處理器）、32 bit RISC CPU（三十二位元精簡指令集電腦中央處理器）都是很成功的例子。「未來的SOC一定需要CPU、儲存設備和介面的配合，這些高價值的IP是智原下一個目標，」他說。
相較於國際設計大廠如IBM、LSI Logic、Lucent而言，智原在先天條件上並不如人，但林孝平自認在技術層面上的差距並不大，「IBM的一百個案子裡，有九十個我都可以做，困難的只是你如何讓客戶知道你可以做，也願意給你做，」他說。
從民國八十七年開始，智原科技的營業額便大幅躍升，幾乎沒有變動成本的lP授權業務量增加，也使得毛利率出現可觀的成長。面對未來，智原準備將戰線全面拉開，預計以每年五○%的業績成長率在二○○四年突破一百億大關，從這個幾乎不可能的高標，可以看出智原對自己與整個產業的信心。
「我們這幾年除了加速累積IP的專利技術外，也透過組織的調整與企業的電子化來提升競爭力，也就是甲Faraday（Faraday為智原英文名稱目計畫，」劉立國表示，在ASIC與lP業務的每個環節都有賴電腦建立起標準的作業流程，哪個環節必須有什麼條件的配合，都在計畫中予以制度化。
台灣資訊產業的垂直整合做得相當成功。從晶圓代工到下游的生產、製造以及封裝、測試都在全世界首屈一指，而設計則是在這些年才急起直追，但林孝平對國內的設計環境相當有信心，他樂觀地表示，「就像國外廠商要找foundry（晶圓代工）一定找台灣，要是多幾家像智原這樣從事design service（設計服務）的公司，把整個設計的氣候帶起來，將來朝系統的方向發展是很有可能的。」
