從清晨開始
清晨七點到八點，現年五十二歲的柯文昌與太太在家中練完太極導引，流得滿身是汗。
吃個簡單的黑麥蔬菜三明治、一杯薄咖啡，柯文昌就出門到台北市郊的辦公室上班去。
星期一早上九點到十二點，是柯文昌與普訊經理人開業務進度與檢討會。這場會的成員如果沒有把手中負責的案子一步步地往前推進，在柯文昌簡潔扼要地詢問進度與抓住要點地點出問題所在之下，「常讓很多人很緊張，」一名離職人士說。
中午若沒有應酬，柯文昌通常一個人吃一顆蘋果及一杯牛奶加麥片，跟早餐一樣的簡單。
下午繼續上班到傍晚。他儘量不排晚上的飯局，若有，絕沒有第二趟，每天晚上九點、十點準時就寢。這樣有紀律且簡單的日子，二十幾年來如一日。
十年前獨自一人創辦普訊之前，柯文昌就是台灣惠普電腦最閃亮，也是最能深入本土高科技產業的外商電腦公司總經理。他在惠普工作十三年，二十九歲就被美國總部遴選為台灣惠普總經理，連續擔任台灣惠普總經理長達十一年。同時連續六年，被美國總部評選為表現最好的「HP全球海外分支機構的最佳表現獎」，擊敗HP遍布全球十五個正式分支機構，並使台灣惠普年平均營收成長率達三二％。「拿第一可變成習慣，如給自己理由拿第二，也會變成習慣，」柯文昌曾說。
一九八九年，當年四十歲的柯文昌離開掌管四、五百人、年營業額有新台幣二十億以上（一九八七年的數字）的台灣惠普電腦，僅由惠普帶走一個他身邊的司機，及一個會計經理王緒玲（現為普訊創投財務副總經理），再加上新聘雇的同事，總共四、五個人，就開始捲起袖子，幹起創投。
開創普訊
一九九○年起，普訊正式運作。
一向只要住新房子、用新的辦公室，柯文昌在普訊第一個租來的東區新建大樓辦公室，一租就是十年。
在普訊的第一個十年之初，台灣的創投業還在草創期。當時許多人都懷疑創投「這個行業到底是不是一個能夠在台灣建立起的行業，」柯文昌說。
十年過去了，柯文昌證明創投在台灣是可以做的。去年，普訊搬到內湖一個新蓋好的辦公室內，這回是買來的。柯文昌請來姚仁喜設計出也有柯文昌風格——簡單、明白、實用又兼具優雅的辦公室。柯文昌帶領普訊四十個同事又要將普訊推向第二個十年。
十年有成
截至今年五月的數字，普訊第一個十年所推出的成績是第一名。普訊在募集台灣創投基金規模上，達新台幣九十多億元。（見七二頁表一）
普訊創投基金給股東的報酬率不低，每股盈餘少則一元，多則近七元（見七二頁表二）。柯文昌指出，十年平均算下來，每年的報酬率大概都有四○％以上。柯文昌在成立普訊之初，大概希望每年能至少賺二五％以上。
然而「最大」並不是柯文昌一向最熱衷追求的，「最好」才是柯文昌最追求的。最好就是成為華人經濟圈最好的創投公司，好有兩個指標衡量，即：顧客滿意，股東滿意。
光是普訊創投管理公司每年所收取的創投基金淨值（包括境外共一百六十億）管理費（行規是創投基金的二‧五％）就有四億元。
普訊初期也曾歷經三、五年的艱澀。柯文昌說，當時包括同事都在懷疑普訊能不能做起來？
人生方向明確
外界有對柯文昌的讚美。統一投信執行副總經理黃慶和對柯文昌的印象是，「人脈很廣，企業有好的案子常會去找他投資。」
台灣惠普離職人士看柯文昌每一個階段都很成功，會覺得柯文昌是最懂得生涯規劃的人。
普訊經理李文淑形容她的老上司柯文昌說，「他的每個階段都很精彩。」
他也常常贊助一些文化活動，如雲門舞集及李遠哲故鄉文教基金會，自己也有一個基金會。
普訊的一些股東，就很讚賞普訊一開始就能建立制度，也很誠信，同時又能結合美國與台灣的技術人才，幫助台灣合作開發高科技產業。
曾在普訊做過事，現為艾福管理顧問公司董事長林華明就形容柯文昌是個很有魅力、吸引力的領導人。
曾在創投公會工作十年，現為建邦創投副總經理蘇拾忠形容柯文昌以現代社會的評價是「絕頂成功，公司的組織結構、做事方法非常扎實。」
凡人做事成功，必引人爭議，庸才不招人忌，似乎是千古不變的道理。眼見柯文昌最近二十四年在台灣惠普及普訊創投的表現，許多科技界人看柯文昌，也出現了許多不同的聲音。
也有某一個銀行界人士認為普訊只是柯文昌「一人秀」的公司。事實上，這只是普訊草創期給人的印象。
也有一名早期離開惠普的人士形容柯文昌雖強調開門政策，歡迎有人與他溝通，但由於柯文昌聰明過人，直接了當，常有一些不適應直接溝通方式的人視之為「鐵板」，很怕挨柯文昌的鐵板。
事實上，柯文昌很歡迎同事來跟他不修飾、直接地討論事實。像楊紹綱就常向柯文昌爭論。
這些批評使得現年五十二歲的柯文昌想起他二十九歲當總經理時，就有一大堆人中傷他，「說我當總經理是用什麼手段，排擠別人，把老臣一個個殺掉，這話還聽得不夠？」柯文昌說。
由於這樣的經驗，柯文昌用人喜歡用比較能夠正面思考，正面看事情的人。「你要習慣去尋找一個人的優點，如果每天都看人的缺點，你會瘋掉，那變成沒有人願意跟你往來，你會看不起所有的人，」柯文昌說。
柯文昌與顧客交往時，都是看對方優點，所以每次跟顧客在一起，柯文昌很快就可以與顧客建立溝通管道與互信基礎。
柯文昌也不諱言，也有人曾想來普訊上班，後來到處打聽的結果，就不敢來上班了。「沒有智慧嘛！有智慧的話，你應該研判出來，你如果不能把我個人評估清楚，將來我怎麼信賴你去評估別的公司？」柯文昌直接地反應。
早期也有同仁抱怨普訊賺錢了，可是同仁卻沒有獲得相當比例的報酬。柯文昌堅持該給多少就給多少，如果貢獻真的很大，他是不會吝惜給的。如果有人因此而不滿要離職，他也不會妥協。「我從來不buy people（賄賂討好），」柯文昌說。柯文昌早已建立績效好，獎勵就高的制度。普訊已有績效的副總經理級以上，年薪應是比同業高。
即使是他身邊的人看柯文昌，總覺得他雖然講話很急、很快，手勢也多，笑聲很大、說話聲也很大，但是他真正是個什麼樣的人也不太容易為外人所知，「他不太講心裡的話，」一名人士說。
面對這樣的說法，柯文昌說他的心裡也沒什麼事，有可能是因為他不太會與人膩在一起，有親密私交或者使出一些拉攏人心的小手腕。「我是最粗心的朋友，最粗心的老闆，」柯文昌說。「我還是覺得心裡的感覺比較重要，」他又說。
打個比方，柯文昌說，他不喜歡朋友將來參加他的告別式，只要親密家人、一個簡單儀式就可以。「只要大家心裡都有一個承諾，有一種感覺。像我的朋友都知道，真必要我幫忙的時候，能夠做的我一定會做，可是平常我不會沒事就一定常常掛在嘴巴上，」柯文昌說。
他覺得自己很開放，不會藏什麼話，對部屬的建議常常直言不諱，部屬離開之後若講什麼是非，他也不會記恨。
事實上，有關操守的問題，柯文昌絕不能妥協。但離職同仁要在外頭說什麼，事後他不便也不想主動講什麼。
「我心中沒有敵人，如果他們要把我當敵人，我也沒有辦法，」柯文昌說。
瞭解柯文昌，或者喜歡柯文昌這樣工作調調的人，日子久了，反而會覺得這樣的工作環境很愉快。曾在台灣惠普擔任柯文昌祕書六年，後來改行在惠普做業務，到台大念企管碩士，又到普訊幫普訊賣林口華亞科技園區的廠地，現為普訊基金經理李文淑分析，愈到高層的人與最高決策者柯文昌的緣份與整合度必須愈高，才可能一起長久共事。因為通常一個人在同一個公司工作到五年左右，就是自己不想走，外界的吸力變大，而自己也通常對公司有不同的期待，比較容易流動，也是可以理解的。
柯文昌要求同仁不要怕他，他只是要求大家「把事情講出來，講清楚，只要講問題的本質，所講的想法儘量簡潔、儘量省事。」「你如果做得好就是做得好，做不好的話，我寧可讓你知道，所以你不用猜，很多人以為這樣就是嚴厲。」柯文昌向同仁說清楚之後，他願意付出代價，學費付了就付了，但他不會天天跟同仁算老帳。柯文昌年輕在美國IBM工作時，就很感激老闆發現什麼地方不對，就跳起來立刻跟他講清楚，兩下子就解決了。
「我是個有原則的人，也是一個很一致的人。我也沒有變過，也沒有刻意要裝成一個很慈祥的老人，一個慈祥的好人，」柯文昌說。
「我講話很直，反應很快，腦筋很快，也從來沒有否認我非常非常聰明，」柯文昌說，「所以，第一個，你不要被我嚇住。」
真正的柯文昌
真正的柯文昌又是什麼？如何才能夠不要被他嚇到？
與其說柯文昌最懂得生涯規劃，倒不如說就像爬山一樣，他相當船過水無痕地走過人生每一段風景。他由來自屏東潮州一個鄉下小孩，念初中起，就離開媽媽的懷抱到高雄寄宿老師家，成大電機系畢業，美國密西根州立大學電機碩士，在美國IBM實驗室做研究工作三年多、台灣惠普工作長達十三年，創立普訊創投十年，到今天使普訊創投成為掌管台灣創投基金最大的創投公司（不過各家創投公司的資金常常在改變，普訊起碼也有前三名）。
柯文昌小學四年級喪父（柯父六十歲過世），家中六個兄弟的老么。柯文昌的母親家境極苦，沒有什麼機會念書，所以就隨便嫁到柯家當續弦。柯父過世之後，柯文昌的母親就開始吃素、念佛，並且憑著柯父留下的一個店面繼續做買賣，將柯文昌及兄弟們扶養長大。一直到老么柯文昌的長子出生，柯文昌的母親才一了塵世心願，就在屏東潮州家鄉的一個寺廟出家。至今柯母已八十六歲。「她只追求自己心裡的平安快樂，不在乎其他的東西，」柯文昌形容他已出家的母親說。
柯文昌的母親出家已長達十六年，柯母修行的地方就是一小間禪房，大約是今天普訊的會議室一半大。柯文昌雖有百般孝心，可是他自己所奮鬥出來的榮華富貴，柯母一點也不願意享受到，然而柯母修行的福報卻似乎庇蔭了柯文昌的發展。
柯文昌小時候，母親就開始讀佛經，一開始由於不識字，所以柯文昌念小學、下課時，母親看佛經看不懂，就會拿著佛經問柯文昌。柯文昌的母親只要問過一次，就記得。如今她都可以自己讀佛經，柯文昌至今雖沒有任何虔誠的宗教信仰，對於佛經他卻從小耳濡目染。
此外，柯文昌的母親對小孩的教育採取很自由的方式，柯文昌形容這是讓他們自生自滅的教育。
柯文昌初中一年級起，就離開潮州，到高雄念書。初一時，他在週記寫說：「爸爸過世，家裡從來沒有姊姊……」導師淑和是位女歷史老師，很喜歡他，就讓柯文昌住在她家，所以柯文昌初中、高中等於是住在老師一個溫馨大家庭長大。這也造成日後他為何那麼重視家的感覺，特別強調居家環境的舒適，也很早回家，同時也不要太太「內在美」，不要太太離家跑去美國陪小孩念書，寧願讓小孩念美國住宿學校。
柯文昌在惠普工作時，所居住的住家就在陽明山。那時即使手頭很緊，可是他寧可把錢省下來，即使再多的負債，也要把家弄好。「因為休假時，都喜歡在家裡，」柯文昌說，「我從小離家，一直希望不要旅行、不要搬家。」
母親自生自滅的教育方式，讓柯文昌從小有比較多的時間思索他自己要做什麼，也養成柯文昌今天這種比較能想清楚自己要做什麼，要堅守什麼原則，也比較硬漢的個性。
柯文昌由高雄中學畢業之後，他母親就把六個兄弟中，柯文昌該分得的那筆錢給了柯文昌，要柯文昌自己去管理，要他將來要自行負責。可是這筆錢剛好只夠柯文昌念完成大，差點沒有錢去美國留學，還是他哥哥幫助他，他才有錢出國留學。
錢之所以用完，是因為柯文昌大學是「過著奢侈的生活，衣服都送洗衣店，每天大部分時間都是去飯店吃飯，根本不知道錢的寶貴，就把錢都花掉，」柯文昌說。
母親的這種自由的教育方式，讓柯文昌體會到人要對自己做的事情負責任。不像現在很多小孩子闖了禍，還要父母去把他救出來。
簡單與必勝
在柯文昌的人生辭典裡，他喜歡簡單與必勝兩個字。除了機運與聰明絕頂、反應快之外，堅守簡單的原則與必勝的決心是柯文昌在目前的工作生涯階段中，兩個成功關鍵因素。
首先，他始終沒有傾斜掉人生方向的斜率。在美國密西根州立大學念兩年書，拿到碩士之後，柯文昌在美國IBM實驗室研發三年多，開始不想要在美國過一輩子，而想要回台灣參與台灣的高科技產業。他認為參與台灣惠普，就是在服務台灣的高科技產業，做高科技創投，也是在服務台灣的高科技產業。參與台灣高科技產業的成長一直是柯文昌回台灣工作近四分之一世紀的人生方向。「我有時候覺得我很笨，沒做過其他的行業，只懂得高科技，」柯文昌說。
柯文昌認為與其訂下人生目標，倒不如訂下人生方向。柯文昌一直鼓勵年輕人，對生涯不要只規劃到一個點，「因為假如用一個點來規劃的話，當你達不到那個地方時，你會非常非常失落、非常不快樂，所以生涯規劃最好是規劃一個方向。」
譬如說柯文昌給自己的人生方向是參與台灣的高科技產業。
方向訂了之後，柯文昌要問的是他的斜率是不是正的？他常問他今天有沒有比昨天更進步？這個星期做的事情有沒有比上個星期進步？這個月做的事情有沒有比上個月更又意義？
由於有一個清楚的評量人生方向標準，十一年前，柯文昌離開掌管五百人的台灣惠普董事長兼總經理的位子，原因是相當明確，決定也相當快速。一九八九年，柯文昌已經連續獲得六年惠普最佳經營積效的海外分公司獎；再加上本來柯文昌希望惠普在台灣可以發展出一個很大的製造工廠，可是當時台灣已經出現生產成本問題，因此即使柯文昌之前已連續爭取了三年，惠普總部有意擴充新加坡（在新加坡設廠）與日本，台灣的發展反而有限，而柯文昌又不是一個喜歡離開台灣往海外發展的人，這使得柯文昌覺得他對台灣高科技的貢獻會受到限制，因此他決定離開台灣惠普，要出去做創投。當時惠普的策略決定，讓柯文昌覺得他在惠普可以提供的附加價值變小了。
把人生的斜率抓正
由於他的人生方向相當清楚，一旦斜率出現負數，柯文昌的人生決策是相當快的。一九八九年六月三日柯文昌向惠普提出辭呈，這個重大的決定是在六月二日夜裡才做出的決定。有的副總經理看他要去創業，本來是看柯文昌的面子而仍留在惠普，此時一聽說他要走，也要離職，可是柯文昌答應惠普不動副總經理階層的人，所以柯文昌沒有帶走任何一個惠普高階人士。
柯文昌初做創投時，非常辛苦。一方面與他有革命情感的同事都在惠普，他也不可能帶著副總們與他去創業，再加上當時沒有多少人懂創投，他找來的人也未見得百分之百的合適，不見得合他的用。
甚至還有同事懷疑普訊能不能做得起來？
面對問題，柯文昌仍充滿信心。因為通常面對一個新事業，就像面對他的人生一樣，柯文昌總會先定義好事業的目標與方向，並逐漸摸索出遊戲規則，定義好遊戲規則。
柯文昌為普訊所設立的第二個目標，就是要產製最好的利潤組合給股 東。
柯文昌所建立的遊戲規則多半是可以儲存在電腦資料庫裡，可以讓同仁經驗分享，可以說是知識管理的範例。
最近兩、三年以來，普訊內部的電腦資料庫裡已全部收納柯文昌累積十年的創投經驗。譬如說，過去十年來，普訊所拜訪過的企業、每次拜訪所談所看的內容，所得的結論，負責人名字、公司歷年財務報表等資料都在電腦裡。任何一個接手的基金經理，隨時可打開電腦，查詢過去普訊與這些公司面談時間、內容的經過，而毋須從頭開始，反而可以踏著前人的經驗前進。
普訊的電腦資料庫裡，也歸納出如何評斷一個公司是否值得在未上市時就投資，甚至也有一些如何看公司決策者的標準條件。一個公司是否值得投資，最重要的就是看CEO的質地。好的CEO第一個就是要看操守，第二，CEO必須堅忍不拔，碰到困難，必須想各種辦法克服問題，一定要讓客戶接受你的技術是最好的，不能說做到一半，就要回家睡覺。
普訊也有一套所謂漏斗式的管理。也就是說將個案分成三種階段類型，可用一個如漏斗的圖形畫出。圖形如漏斗般，上寬下窄，最上面的是正在開放中、有待瞭解的案子（suspect，可能需要花一年的時間去瞭解，也有可能就放棄），中間是有希望（prospect，可能可以在三個月確定，通常需要普訊三人以上的團隊一起去看過，或者放棄）的案子，最底層是篩選過少數最好（best few，要很快定下來，成為普訊的創投客戶）的案子。案子數量愈上面愈多，愈下面愈少，就像個漏斗。
每個星期一早上九點到十二點，柯文昌就跟所有基金經理人討論案子進度，一定要催促不斷往漏斗底層推進，普訊的業績成長才能有效掌控成長。
柯文昌也藉由會議討論案子，及與經理們私下討論案子時，當同仁的教練。新進普訊的副總經理莊美琛說，他到普訊，對普訊內部的討論風氣覺得印象深刻；對普訊把內部做過的案子進展狀況都記錄在電腦資料庫裡，更是印象深刻。
「所謂的很簡單就是只要做這個東西，可是要打贏那場仗，需要堅忍不拔，從不懷疑，不撤退，不讓步，不投降，做到底，幾乎就要有那個氣勢站出來說『今天非打贏那場戰不可』，」柯文昌說他做創投，所尋找的投資標的的CEO就是那樣的CEO。
可是柯文昌所說的這樣必須具備如同信仰上帝般堅忍不拔的意志，就是他本人的最佳寫照。
定義好遊戲規則
過去在台灣惠普電腦總經理的十一年期間，柯文昌年紀雖輕，也早已定義好他要打一場簡單且必勝的戰。那時候台灣的商場環境還滿複雜的，做生意需要跟客人應酬，有的要拿回扣，有的要求打折，有的要上酒廊。柯文昌就跟業務員說，惠普要做的客戶是可以認同你的服務的人，必須願意彼此發展承長久的伙伴關係。同時他定義好最好的賣電腦生意是重覆的生意（repeat business）。所謂的重覆生意是你的客戶跟你買了電腦之後，他的生意變很好、很賺錢，所以他又可以多買幾部，生意就變成很單純。此外，柯文昌做生意一律不二價，可是一定把服務做得很好。柯文昌只要打好「把服務做好」這場仗就好，其他零零星星的事，柯文昌不理。
柯文昌的簡單哲學是他不會把事情搞得太複雜。他在惠普時，心裡想的就是要做最好的業務員，要找到最多好的客戶，「只要aim at goal（朝向目標），心中就會很踏實，」柯文昌說。
柯文昌在惠普後期，當客戶要買電腦時，他會要求瞭解客戶的長期策略，再協助設計一整套的電腦解決方案。所以柯文昌常常會參與客戶的策略規劃，並協助策略目標的達成。
早年在台灣惠普工作，柯文昌最有名的原則是雙贏策略，即對公司好，對客戶也好。
柯文昌說，只要秉持幾個原則去管理，事情就不會搞混掉。「先決條件是我一定要比別人投入，專心，全心地做，那你就變成簡單必勝，就是你有必勝的決心，所以才會必勝，」柯文昌說。
也是因為策略簡單清楚，柯文昌給人的印象就是一個很有策略的人。「他策略抓得很準，對策略的敏感度是一般人少有的talent（天賦），」普訊創投執行副總經理劉大偉說。曾在HP當過柯文昌的同事，來普訊也有六年的劉大偉觀察柯文昌很努力、很用心，隨時在累積對策略的敏感度，這是非常少見的能力。
劉大偉形容柯文昌既有一般外商公司專業經理人的專業訓練與素養，也有本土企業創業者的商業觀（business sense）。「非常unique（獨特）的特質，既有外商的專業，策略及執行力都很精準，」劉大偉說。
在台灣惠普工作十一年，曾是柯文昌在惠普的得力助手，曾任台灣微軟總裁的現任普訊總經理楊紹綱說，他唯一服氣的兩個老闆是比爾蓋茲和柯文昌。「他對自己的要求很高，看得很遠，又真的紀律得不得了，然後有計畫去實踐，我比較隨遇而安，比較喜歡做自己喜歡做的事，」楊紹綱說。
柯文昌的歷練就猶如最好的紅酒，是在最好的土壤、氣候、雨水下所產釀出的，所展現出的才能自然希罕。劉大偉指出，柯文昌在二十九歲就開始歷練當跨國公司總經理，而他自己在四十歲時才開始當總經理。「我覺得這是天時地利人和，」劉大偉說。
單純就有紀律
也就是先學會對一些事情說不，把要做的事情單純化，「單純自然就會有紀律，單純就很快樂，就能享受單純裡面的那種投入，」柯文昌說。
柯文昌認為每個人該用他自己的衡量標準來看自己，不要用別人的標準來看自己。否則他十年前，由一個有五百個人規模的台灣惠普電腦公司出來，成立一個只有四、五個人的創投公司，豈不是會沒有信心？「只要用自己的標準來衡量，看自己往自己方向的斜率是不是正的，就不會慌，就可以enjoy your journey（享受你的旅程），」柯文昌說。
柯文昌奉行簡單的原則充分顯現在他的生活、穿著舉止與事業上。
柯文昌的喜歡簡單，由他的身上與周遭都可以看得到。任何一個階段的柯文昌，辦公桌總是不堆積任何一張紙，也看不到有書架和書。桌上除了一杯茶水之外，什麼都沒有。他不積壓事情，所有的事情處理完就丟，或者給秘書存入電腦檔，書看完了就丟。
在美國念完研究所之後，就把所有書都賣掉，一本都沒有帶回台灣。尤其是他所學的電腦科學，半年就過時，他說，帶回台灣幹嘛？「我把書帶到書店賣，還可以賣半價，」柯文昌說，「你記在腦筋最重要，消化掉的knowledge最重要。」
在台灣惠普時，柯文昌也有一句名言：「清桌子，關好門。」「賣電腦的，如果連自己的辦公桌都無法清理乾淨，客戶如何信賴你做的電腦？」柯文昌曾說。
即使五、六年前，他改穿山本耀司設計的立領白襯衫之後，他就把一百多條領帶全部拿出來送給朋友、同事，一條都不留。兩年前，由於每天早上都要運動打球，一天都要洗兩、三次澡（怕熱、容易流汗），座車冷氣要開到24℃，柯文昌乾脆把頭髮理得極短，幾近光頭。
「我不喜歡收集東西，就像爬山，我也不喜歡帶很多東西，手飾絕對不要，」柯文昌說。以他今天的財富，他也可以收集很多古董字畫，但他也不喜歡。辦公室的字畫幾乎都是借來的。
他對於吃、住、作息，原則也極簡單，並且堅守。不只早上吃得極簡單，連中餐都只吃一個蘋果及麥片牛奶。晚上極少應酬，如有也只要一趟，如他作東，多半在家請客。九點、十點即入寢。柯文昌說他很怕老來生大病，所以寧願平常就一點一滴約束他自己。柯文昌覺得他的身體比三十幾歲時好，因為是「靠運動，靠保養，中午都吃一個蘋果和牛奶麥片。」
念初中起就離家在外，所以柯文昌對於家的感覺與舒適也極為重視。他不喜歡住公寓，一定讓家安居在有好山、綠樹與好空氣的地方。因此十一年前，即使普訊創業資金不夠，還有友人借他錢，他仍不惜貸款讓自己有個舒服的家宅居住。
十幾年前自己買土地蓋的房子，即使今天普訊已相當有成，寬廣的家宅仍相當搭配他今天的成就而不用再另外換房子。「他是鄉下田園小孩，不喜歡住公寓，」柯太太陳啟蓓說。
柯文昌也是一個相當重視平衡生活的人。柯文昌認為很多人埋著頭工作，為的是達到他的事業目標，卻犧牲了家庭與健康，等到抵達終點時，才發現人生是個笑話，失落了所有的東西。「一路上你就可以要求自己有個平衡生活，然後再進一步確定自己是否有貢獻，」柯文昌說。
「他希望有個適當的平衡，不希望做得死去活來，燒得油都乾了，」劉大偉說。
因為柯文昌懂得say no，所以他可以過著比較平衡的生活。退伍後，柯文昌到美國密西根州立大學留學時，每一科成績都拿A。指導教授就建議他繼續念博士。柯文昌對此說不，因為念博士是自找麻煩；畢業後，在美國IBM工作三年多要離開，他的主管捨不得他走，因為他研發的產品剛開發完，快要進入產品上市的前一個階段。可是柯文昌還是決定離開回台灣。「人生有很多的關鍵點，都有很多的狀況和機會，所以你一定要問看看，要讓決策能夠聚焦，有些決策會讓人迷失，會讓你無法再聚焦，」柯文昌說。
在台灣惠普工作的十三年期間，也曾有兩次機會出去做其他的工作，可是柯文昌以他事業焦點（要跟台灣的高科技產業一起成長）來評估，這兩個工作對台灣高科技的貢獻都比不上在台灣惠普工作的貢獻來得大。此外，無論是在惠普，或視作創投，都可以比較廣一點，單純做一家製造業的CEO則要比較精一點。柯文昌知道自己喜歡廣一點。「I know what exactly I want，我也不會去羨慕別人，」柯文昌說。
多留時間與自己對話
柯文昌如何知道自己要什麼？柯文昌說要留些時間給自己，像柯文昌運動時就是給自己時間，讓自己想一些自己的議題；此外，柯文昌常常就他的需要向人請教？譬如他創立普訊時，他問台塑總經理王永在意見，王永在建議他要創業，就要持有較大的股份，否則就不算是創業。本來柯文昌只打算學美國的創投，就是只管別人的錢，自己都不把錢擺在裡面，經王永在這麼一說，柯文昌心想也有道理，所以就到處借錢，也把房子做二次抵押，也把過去在惠普的持股賣光光，也變賣所有可以變賣的東西，全部投入普訊；他要不要接受記者採訪，他也曾請教當時的新聞局局長宋楚瑜有關接受記者採訪，應該採取什麼樣的原則。這些建議都成為柯文昌行為處事的準則。
四年前，柯文昌將台塑集團在林口的土地規劃成華亞科學園區，所有的總體規劃，柯文昌都親自參與。在那段規劃期間，看總體設計圖是柯文昌邊做創投的同時的一大樂趣。他堅持該工業區的每家工廠絕不能有圍牆，停車廠要設計在裡面或建成地下停車場，要讓整個廠區看不到一部車子，園區馬路寬敞，路標設計得比竹科理想。這就是柯文昌的個性，不做則已，要做就要保有他個人的堅持原則與他個人認定的品質，而實際上，他的品質也的確一絲不苟，一點也不能妥協。
別人蓋大樓很容易，委託別人設計管理即可，柯文昌則不然。他在內湖買了一塊很漂亮的空地，可是他的母親要他不要介入蓋大樓，他也很猶豫，因為以柯文昌的個性與品味要求，蓋一棟大樓真的會需要他很多的時間與精力。「他對事情總有一個天生的品質要求，我們所做的大大小小的事情，他都有一個品質的要求，」劉大偉說。
工業銀行開放申請時，也有人勸柯文昌要不要考慮，柯文昌認真思索了一段時間，也是說不。「思索的過程有點痛苦，可是決定之後，就很輕鬆，」柯文昌說。
柯文昌也向圓桌應酬說不。他認為台灣人請客就是一大桌陪客，結果是「牽連無辜」。他寧願就與兩、三個主客一起吃飯就可以了。
離退休還有八年，柯文昌給普訊第二個十年目標是繼華人經濟圈最好的創投公司之後，能將普訊推向亞洲最好的創投公司。
過去十年，柯文昌一直對中國大陸說不，然而由今年開始，柯文昌的普訊開始在中國大陸建立資源據點。普訊先不急著投資大陸，而是先在大陸訓練人才，訓練一個當地的創投團隊，能直接在大陸提供高科技的服務。
十年有成。近三年，柯文昌的普訊創業團隊漸漸成形。當年他在惠普的得力幹部之一楊紹綱，在歷經台灣微軟總裁、迪吉多大中國區總裁，才四十五歲，原本打算退休之際，被柯文昌找來當三個月的普訊顧問之後，才燃起對創投的興趣，被柯文昌延聘到普訊擔任總經理，也成為以柯文昌英文縮寫名「W.K.」（Wen Ko）為名的普訊公司的合夥人（partner）。不到四十歲，執行副總經劉大偉也有望成為柯文昌的第二個合夥人，目前也是柯文昌新成立的普訊育成公司總經理。此外由在台灣IBM工作十八年的康霈，轉到普訊來的由美國第二大半導體設備公司總經理一職轉過來普訊擔任副總經理莊美琛。普訊目前已有十二個基金管理經理。
二十九歲時接任台灣惠普總經理，把惠普由一個八、九十個團隊的公司，帶到五百人的公司。柯文昌不是帶不起大的團隊，普訊需要的是更有經驗、更精緻的經營團隊，不在大，而在精、準。「做創投，在客戶面前，當場就要做決定，所以一定需要非常有經驗，非常高階層的人來做，」柯文昌說。
因此，普訊的前七年，是一開始連創投該怎麼做都不知道的柯文昌自己實驗，自己理出創投準則，自己建立制度。公司穩了之後，建立制度完備，也有一套完整的訓練制度之後，柯文昌近三年來，才開始大舉招集各方豪傑。一方面，一開始普訊還需要柯文昌好好育成之際，各方豪傑也不見得願意放棄一方霸業，前來投靠。同時，歷經過去人來人去的經驗，柯文昌也慢慢摸索出他自己要什麼樣的人才？而他自己又該如何調整方式帶人？他所推動的合夥人制，將把普訊帶向如律師事務所般的專業體制。
現在柯文昌才剛開始要展現他的建立軍團的長處。「我的長處是build up team（建立團隊），召集各方豪傑，讓他們大幹一場，」柯文昌說。
截至目前為止，普訊七個基金、九十億的資金已經投資了一百六十家未上市上櫃公司，其中有六十家已上櫃上市。這些已上櫃上市的公司，幫「普訊平均每年帶進四○％獲利，」柯文昌說。
柯文昌指出，如果包括在英商維爾京群島的一筆基金，再加上將募集完成的普訊捌創投基金，普訊大概已掌管一百六十億元。
這六十家公司有的在公司上櫃上市之後，有了錢之後，回過頭來當普訊的股東。
他們彼此形成強韌的network（網絡）的競爭力。如廣達電腦的林百里等都是。
這些股東都是各領域的領先者，也都可以提出技術與趨勢看法給普訊。
事實上有些公司在上櫃之前也不見得需要創投的錢，如致茂電子副董事長張明雄就說普訊，「我們不需要他們的錢，而是需要他的全球化能力與網路。」
退休後要當綠色園丁
現年五十二歲的柯文昌（一九四九年五月二十一日生）準備要在六十歲那一年退休。現在的他，已開始在想一些如何回饋社會的事情。
對於社會服務，柯文昌是相當consistent（一致）的人。二十幾年前，他就寫信告訴他的女友，現在的太太陳啟蓓，「將來要把我所賺的錢都回饋給社會。」在一九八八年接受本文記者採訪時，他也曾說過他退休後的大方向，也許是走公共服務、成立基金會的大方向。
做任何事情都喜歡先思考、先聚焦，以及在自己可以掌控範圍內，親自把事情做好，不追求大，只追求品質的柯文昌，開始聚焦想出自己想要回饋給社會什麼？
後來柯文昌回想他真正有興趣、關切的是綠色的生活環境。柯文昌很喜歡樹，每次出國旅行時，就到處去看樹。
柯文昌小時候就是在屏東潮州的大樹底下玩耍長大，他從小就非常喜歡樹。
離退休還有七、八年，柯文昌已開始在進行所謂的「普訊綠色計畫」。首先他要在台北市找一塊地，種滿樹。今年九月他開始在三年內陸續捐出五千萬元給台北市政府種樹。首先他會調查全台北市的樹籍，登記台北市的樹，並且把台北市樹的資料全部輸入電腦。只要達到一定標準的樹，就是公共財，不能隨便砍掉。「我一輩子由高科技業賺了一點財富，我現在大部分把他捐出去，就是希望我們的環境可以更好，」柯文昌說。
將來柯文昌也希望把普訊管理公司全部捐給他所成立的普訊融悟（柯母出家後的法號）文教基金會。將來希望藉由基金會，普訊可以永續經營。
柯文昌打算這麼做，是受了美國惠普創辦人的影響。柯文昌在二十九歲時，就被美國惠普總部遴選為總經理。在美國接受面談時，柯文昌問創辦人對公司的理想。創辦人告訴他將來他們會把惠普大部分的股份捐給基金會，以維持惠普的永續經營。
惠普創辦人的想法啟發了柯文昌對普訊未來的想法，就是把普訊創投管理公司交給基金會管。
柯文昌要留給他兒子什麼東西？
柯文昌曾在他兒子二十歲生日前夕，寫了一封很長的信給他的兒子當生日禮物。他在信中寫下他一生受用無窮的幾個基本信仰，譬如說，看人要看人的正面，同時人一定要有幾個基本信仰（如同本文所寫），才不會混亂或被打垮。
他也常跟兒子說，「你爸駕崩以前，一定會把所有的酒都喝完，至少我確定我是跟我的朋友一起喝，不會知道兒子會跟誰喝酒。」
柯文昌聰明絕頂。他說他決定在一個公司發展他的生涯時，一定要先瞭解創辦人心中的想法？先瞭解公司會長成什麼樣子？
劉大偉常聽到柯文昌提惠普的創辦人派克爾。這位創辦人成立一個基金會，在加州捐助成立一個非常有名的水族館。
同樣的，柯文昌今天也要回答進普訊的人，他的普訊日後會長成什麼樣子？「I have to answer that（我必須回答那個問題），」柯文昌說。
將來柯文昌要基金會先開始在台北市實驗三年的綠色計畫，先把經驗建立起來，再將知識擴散出去。「我希望退休之後，將大部分的時間都捐在綠色計畫，我會自己來manage（經管），」柯文昌說。
無論是建自己的家宅，或是設計辦公室，甚至是做創投，柯文昌一定是從頭參與，將自己的需求準則納入家宅及辦公室的設計中，甚至創投的準則，也是自己邊做邊實行出來的經驗準則。
即使是回饋社會，柯文昌也決定後半生要親自做義工，好好地種樹。「因為錢不能只捐出去就不管了，我要把他做得好，做得有效率，不浪費，以產生最大的效益，」柯文昌說這話，充分顯示出典型的柯文昌個性。
人因有夢而快樂。柯文昌說他把這些想通之後，心情就非常愉快。「我一生當中，一個direction（方向）接著一個direction，」柯文昌說，「不然我今天不想direction，萬一到六十歲時，我太太問我說，what is my next direction（我下一個方向是什麼）？六十歲時，我不要再做創投，我那麼命苦幹嘛？」
柯文昌認為從小到大碰到很多貴人幫助他，他也希望能對周遭的環境有正面的影響。他喜歡佛家所說的：「如何讓每一個緣份很圓滿。如果人家需要幫忙，就儘量幫忙，人家自然會幫你忙」。
「我在走人生旅程時，都喜歡兩手空空。如果我能夠取之於社會，用之於社會，我想我的一生都會很愉快，」柯文昌說。
即使不喜歡擁有任何東西，柯文昌的人生旅途中，已「享受一路上的歡笑，一路的愉快、歌聲、花香，」柯文昌說。
十年後，等柯文昌退休後，可以再觀察柯文昌的後工作時代！
