大多數經理人都胸懷大志。有些人夢想使自家的品牌比可口可樂更受歡迎；有些一心想創造出網路世界最賺錢的網站；還有些則渴望自己公司能放膽一搏，殲滅頭號勁敵。而且，大多數經理人也都熱切盼望自己許下的宏願能夠實現。因此，他們不斷撰寫願景宣言，發表演講，推出改革方案。他們也設計複雜的激勵措施，頒布各式規則及檢查表，擬訂種種政策及程序。換言之，儘管立意甚佳，他們卻製造出疊床架屋、愚不可及的官僚制度。難怪他們野心勃勃的美夢幾乎沒有實現過。
但是，歷史毋須一再重演。過去六年來，我仔細觀察、研究一套威力驚人，可以幫助組織實現夢想的管理工具。我將之稱為「催化機制」（catalytic mechanism）。催化機制是目標與績效間最重要的連結，這套充滿威力，絕不官僚的制度，能使目標轉化為績效。催化機制對公司願景而言，就好比美國憲法對獨立宣言一樣，乃是將崇高的理想轉化為具體事實的手段。
我從研究中發現，只有很少數公司採用催化機制，也許只有五％或一○％，而且有些實施此機制的公司自己還渾然不覺。我也發現催化機制很容易制訂，並付諸實施。而儘管成效顯著，在種種協助企業主管達成其遠大、驚人、冒進目標（big, hairy, audacious goals, BHAGs）（請參考一八四頁附文「透視BHAG」）的管理工具當中，此一機制可能最少人用，但卻最管用。
以加州的葛石公司（Granite Rock）為例，這家有九十九年歷史的公司以銷售砂石、水泥、細沙及柏油為業。十二年前，當伍伯特（Woolpert）兄弟兩人共同出任總裁時，他們為公司許下一個BHAG：葛石公司將全力滿足顧客，使其服務水準達到、甚至超越諾斯東（Nordstrom）百貨，這家高級百貨公司以顧客滿意度聞名全球。此項目標對一家老派的家族企業而言，不可謂不大膽，尤其員工多半在砂石場工作，都是些孔武有力的硬漢；而且顧客主要是建築工人及承包商，一樣剽悍，這些人可不是輕易就會心軟。
想一想：如何才能達到此一野心勃勃的目標呢？很多人直覺反應，要靠擅長煽動的領導人。但是這套對葛石公司並不管用，因為伍伯特兄弟個性沈默寡言，思慮周密而且文質彬彬。葛石公司也沒有舉辦熱鬧滾滾的造勢活動，或是推出聲勢浩大的加強服務方案。兄弟兩人見識過其他公司採用這些花招，他們認為效果都不持久。
所以他們實施一種非常激進的政策，名為「免付費」（short pay）。在每一張葛石公司的發票下方都印著，「不論任何原因，只要你覺得不滿意的項目，就不用付錢。你只需劃掉該項目，寫張便條說明問題所在，連同發票影本及餘款支票寄還本公司即可。」
「免付費」方案並非「可退費」。顧客根本不需將產品退回，也毋須打電話到公司申訴。顧客完全可依滿意程度，自由決定付多少錢。
要知此一政策有多激進？只需想像一下，在搭完飛機後才依據實際感受，不只是航程本身，還包括買票、下機的過程在內，決定願意付多少機票錢。或者，假設大學在學期末才開出學費發票，同時附上一張聲明，「如果你認為哪門課程教授不夠認真，只需將該門課程劃掉，並將其餘課程的學費支票寄給我們。」或假設你的行動電話帳單附有一張聲明，說道，「如果你對哪一通電話的通話品質不滿，只需將之註明，扣掉其費用，並將餘款支票寄來即可。」
「免付費」方案實施以來，對葛石公司產生了很深遠的正面影響。此一方案形同一套警告系統，反映出顧客對於服務及產品品質的意見，根本不容公司忽視。它迫使經理人須毫不留情，徹底找出問題根源，以免一再遭到拒付。而且此方案也向員工及顧客嚴正宣示，葛石公司真心重視顧客滿意度，並非只是喊喊口號罷了。最後，此方案也使得葛石公司無法一味沈迷於成功的光輝中。
免付費方案大獲成功，也廣被報導。處於向來由超級大廠壟斷的行業中，這家只有六百一十名員工的小公司，卻能不斷將市場占有率提高。一九九二年該公司獲得馬爾坎包爾吉國家品質獎（Malcolm Baldrige National Quality）的殊榮。而且其財務績效大有改進，獲利率從微不足道，一躍成為足以與惠普科技（稅前獲利率約為一○％）匹敵。毫無疑問，免付費方案正是使伍伯特兄弟實現BHAG的重要手段。
構成催化機制的五大特徵
當然，並非每家公司都適合採取免付費方案。但是，每家公司都應該採取像該方案一樣威力無窮的催化機制。那麼，催化機制與一般傳統的管理工具，例如人事政策，有何不同？催化機制有五大特徵（請參考一八八頁附表「打破傳統的催化機制」），以下將一一討論之。
催化機制比整頓更能激發成效
特徵一：催化機制以出乎意料的方式，產生意料之中的效果。當主管為組織立下一個野心勃勃的目標後，第一件事往往就是設計出一套又一套的制度，看起來好像成功在望。這個過程稱做「整頓」（alignment），在管理領域中，頗受學者及經理人歡迎。畢竟，整頓有理。如果你想讓自家品牌比可口可樂更受歡迎，你最好衡量一下廣告的效果，然後好好地對有功的行銷經理，賞個大紅包。但是毛病正如前述，整頓的結果往往製造出官僚體制；而大家都知道，官僚體制之下，不可能產生什麼傑出的成果。
不要誤會我的意思。官僚體制仍然有其成效，但不過是二流水準而已，因為官僚體制只會造成守舊及順從。經驗顯示，只有當組織成員可以出其不意行事，可以表現出積極主動及創造力，可以另闢蹊徑，才可能獲致不凡的成就。
以3M 公司為例。好幾十年來，該公司就一直夢想源源不絕製造出很棒的新產品。為了達到此一目標，公司於一九五六年制訂了一項如今已名聞遐邇的催化機制：要求科學家花費一五％的時間，在自行選定的領域內，從事實驗及發明。這真是太不官僚了！公司不管你研究哪些產品，只要求你花一定的時間做研究。管制鬆綁的結果，帶來一連串獲利豐富的創新產品，從鼎鼎有名的立可貼，到名氣較小的反光牌照，及外科手術時替代心臟功能的機器等。自從實施「一五％法則」之後，3M的銷售及盈餘增加四十倍以上。此一機制使公司股價大漲，而且經常名列《財星》雜誌十大最受尊敬企業。
催化機制會激發出變化，而此種變化正足以促成學習。假設你準備攀登一座高山，一旦爬到某個地步，你就不可能再回頭。此時你已經百分之百投入，雖然無法預測如何克服剩下的難關，但是你會走著瞧，隨機應變。可以確定的是，你一定會想出辦法爬到山頂。催化機制具有相同效果。葛石公司的免付費承諾，使得公司必須做到令顧客完全滿意。每次一有顧客少付款，葛石公司就學到，或創造出更有效的經營方法。然後，從中學習到的新知識，又使公司經營得更好。所以催化機制也成為變化、學習、改良、進步這一連串良性循環的一部分。
我的「紅旗」（red flag）方案也產生上述的循環。一九八八年我開始對史丹佛大學企管碩士班學生採用個案教學法上課，我注意到老是有一小批學生霸占了課堂上的討論。我也注意到那些最積極發表意見的學生，不見得對全班的學習經驗最有幫助。有些勤於發言的學生真的很有貢獻，有些則只不過愛聽自己說話罷了。更糟的是，下課後與學生聊天時，我發現有些比較沈默寡言的學生，其實非常有見地。而且，一下子看到十五個到二十個學生同時舉手想發言，我實在無法判斷究竟誰才能說出真知灼見；同時，我也意識到，有些學生原可能發揮出絕佳表現，卻被我遺漏。
我的解決之道是，學期一開始就發給每位學生一張八‧五英吋寬，十一英吋長的鮮紅色紙張，並指示道，「這是你本學期的紅旗。上課時只要你舉起此面紅旗，一切都為你停止。你想在何時，以何種方式利用此一紅旗，均無限制，悉聽尊便。你可以用來說出觀察心得，分享個人經驗，發表分析意見，與教授唱反調，質疑受邀來課堂上演講的執行長，回應同學，問問題，做建議，或任何其他你想做的事。你絕對不會因此受到任何處罰。你的紅旗一個學期只能使用一次，而且禁止轉讓，不得贈送，或賣給其他同學。」
我完全無法預知每天在課堂上究竟會發生什麼事。但是紅旗方案很快就改善了每個人的學習經驗。有一次，一名向來謹言慎行的印度學生，當場就美體小舖（the Body Shop）在第三世界國家的製造程序，對羅蒂克（A. Roddick）提出質疑。羅蒂克這位魅力十足的執行長，秉持著堅強的個人信念，往往一手包辦所有的討論。但是，紅旗方案迫使她必須聽聽看別人的批評。結果，這兩位既熱情又博學的人物之間充滿靈性的互動，啟發出非常豐富的學習效果，遠超過我所能策劃。要不是那面紅旗，我們恐怕只不過又上了一堂「我是執行長，我來教你」的課罷了。
還有一次，一名學生舉起紅旗說，「柯林斯教授，我覺得你今天上課非常沒有效率。你一再發問來誘導我們，妨礙我們獨立思考。你還是讓我們自己動腦筋吧。」那一刻，我還真是不好受。身為教授，我的BHAG是，開出商學院最受歡迎，負擔最重，標準最嚴的課。紅旗制度逼使我正視到，我自己的發問作風正妨礙我實現夢想，但同時它也指出改進之道，使大家均蒙其利。
說來有趣，沒有其他教授採取這套紅旗制度。有位教授告訴我，「我想都不敢想。你永遠不知道會發生什麼後果。我沒有辦法在我的課堂上放出那麼大的掌控權。」其實像他這樣，反而錯失掉奇妙的矛盾組合：放棄掌控，降低可預測性，結果獲致非凡成果的機會卻因而提高。
權力下放，組織效率反而提升
特徵二：催化機制以整體利益著眼，分配權力，往往使傳統上掌握大權者非常不痛快。只要握有足夠權力，主管總有辦法讓人受苦受難。例如，公司如果以服務顧客為宗旨，他們就會以開除要脅，逼迫售貨員展開笑容，舉止親切。如果追求提高每家店面的利潤，他們就會根據業績付薪水。如果夢想提高市場占有率，那麼能使美夢成真的經理就會升官。
不過，且看看催化機制的運作吧。免付費方案將權力交給顧客，使葛石的主管日子難過，但卻因此邁向一個更遠大的目標：為了顧客及公司的利益，不斷求進步。紅旗方案將權力放給學生，使老師很不好過，但是結果卻造成整體學習成效改善。
催化機制迫使正確的事發生，即使當權者往往因正確的事不發生，而享有既得利益。美國海軍陸戰隊新兵補給站好幾十年來正是如此。所有的新兵報到第一天時都會領到一套新制服。兩週後，又得再領一套，因為每天大清早跑步十二英里的結果，每個人都少掉好幾磅。依據軍方規定，這些只穿過兩週的制服，不是洗乾淨後再發放，而是一律銷毀。
一九九○年代初期，聖地牙哥補給站的材料經理亞邱雷塔（P. Archuletas）建議重複利用這些制服。他老闆的反應是，「不可以。那樣做違反規定。不必再提了。」結果，亞邱雷塔竟然抗命，他把那些制服洗過，藏在盒子裡，等待時機來臨。最後，他終於等到一位願意向陋規挑戰的主管。
一九九四年，為了對所有像亞邱雷塔這樣的人物授權，美國政府推出一套範圍甚廣的方案，以整頓官僚體制。這套方案制訂了一套豁免成規的制度，本身就是一種催化機制，展現出權力重分配的力與美。其主要內容包括兩大部分：
＊對於申請豁免適用現有規定的案件，一律需於三十天內答覆。如逾三十天仍未獲得答覆，申請人得視同已獲核准，逕予執行。
＊凡有權變更規定之官員，一律得對申請豁免案予以核准；惟對申請案否決者，僅限單位首長始得為之。
稍微想一下此一催化機制的衝擊。它顛覆了官僚制度推拖、刻板的行事作風。長官再也不能一口回絕，或是置之不理。若想說「不」，這些長官必須一路力爭到單位首長那裡；而且必須趕在三十天內完成。他們不再需要說服上級申請案有多好，相反地，他們必須使出渾身解數證明申請案有多糟。催化機制使權力由因循怠惰，轉向積極革新。
的確，和所有催化機制相同，這套新豁免制度使人能自由地去做正確的事。免依規定銷毀制服的結果，在兩年內為軍方省下五十萬美元。豁免制度下，此類例子比比皆是。例如，美國農業部處理侵權申訴官員因為豁免既有規定，使申訴作業處理時間從五十一天縮短為八天，節省了八四％的人力。當主管賦予屬下權力與責任，然後讓開，不要擋路，結果往往激發出更多的活力與能力。這又是一個矛盾現象：主管愈是下放權力與責任，組織愈能實現遠大、驚人、冒進的目標。
催化機制配有會咬人的利齒
特徵三：催化機制配有會咬人的利齒。很多公司聲稱他們打算「成為每一個競爭領域的第一名或第二名」，卻少有人加上一句「如果公司不能成為第一名或第二名，或是顯然無法達到此目標，我們會在三個月內下台」。
實際狀況是，主管把大量時間花在一遍又一遍起草有關核心價值、任務、願景的宣言。此一過程固然有其作用，但是光靠一紙宣言，並不足以成事。反之，催化機制能使此一過程落實，確保描繪出來的美景必將實現。催化機制配有一套會咬人的利齒。
再看看弩可公司（Nucor Corporation）的例子。這家公司是過去三十年來美國最成功的鋼鐵公司。就一家夕陽產業公司而言，該公司的願景非常特別：公司的勞工及管理階級目標一致，希望成為全球效率最高，品質最好的鋼鐵廠，即使身處飽受外國競爭摧殘的鋼鐵業，也能做到員工工作有保障，公司發展欣欣向榮。在此一願景之下，弩可高階領導人深信，敬業認真的人都應該為其努力獲得優渥的報酬，只要生產力高，他們不需擔心失業。
表面看來，弩可的願景似乎溫暖而包容。但再往下深究，你會發現欠缺生產力的員工將毫無立足之地。弩可塑造出一個嚴格講究生產力的工作文化，五個人做其他鋼鐵廠十個人份的工作，領八個人份的薪水。公司願景透過一連串嚴厲的催化機制，而栩栩如生。就以下列第一線工人的工資方案為例：
＊基本時薪較同業平均水準低二五％至三三％。
＊分組工作，每組二十人至四十人，各組生產力排行榜每天公布。
＊以小組生產力為準，每週發放獎金給達到，或超過生產力目標的小組，獎金額度為基本薪資的八○％至二○○％。
＊遲到五分鐘者，喪失當天的獎金。
＊遲到三十分鐘者，喪失當週的獎金。
＊因機器故障而停工者，計算獎金時不做補償性調整。
＊產品因品質不良而退貨者，獎金亦配合調減。
你或許會認為弩可的制度將權力集中在管理階層手中，與為了順利實施這個制度而分散權力的構想衝突。但事實上，此一催化機制其實是將權力從個別經理人手中拿走，使其無法任意行使。弩可公司並無所謂裁量性質的獎金。它比較像是運動比賽的獎金制度：一旦得到多少分，或贏得多少場比賽，即可依既定公式算出應得獎金。就是這樣。這套公式賦予工人決定自己命運的權力。只要你的小組得分，你們就有獎金可拿，沒有哪個經理可以奪走，然後拋下一句，「大家今年表現不好」或是「我不欣賞你的態度。」
順帶說一下，弩可公司對經理人的催化機制，更為尖銳。管理階級的薪資制度與工人很類似，只不過其「小組」擴充至整個工廠（對工廠經理而言）或整個公司（對公司主管而言）。而且，與大多數公司不同，時機不佳的時候，弩可的主管要比第一線工人吃更多苦頭：工人的薪資減少約二五％，工廠經理減少四○％，公司主管則減少約六○％。一九八二年經濟不景氣時，執行長的薪水降了七五％。
留下正確的人
特徵四：催化機制會自動排除異己。很多傳統的控管制度目的都在使員工行為正確，做正確的事，即使他們心裡並不想如此。相反地，催化機制卻協助組織在一開始就找到正確的人，留住他們，然後排除那些無法分享公司核心價值的人。
偉大的組織都已經想通一些道理。那句老箴言，「人是你最重要的資產」說得不對；「正確的人」才是你最重要的資產。所謂正確的人，是指那些無論公司採取何種控管及報酬制度，都會因其本身的性格及態度，自然而然表現出得體行為的人。訓練所有員工都能分享公司的核心價值，還不算挑戰。真正的挑戰在於找到已經具有核心價值觀的人，以及創造出一套強化這些核心價值的催化機制，其威力之強，足以使無法認同的人要不就不會被錄取，或即使錄取，也會自己求去。
再回頭看看弩可的例子。該公司並未試圖使懶人變得具有生產力。它的催化機制創造出高績效的環境，使得天生的敬業精神更發揚光大，而想不勞而獲者，很快就逃之夭夭。通常經理人不會解雇生產力不佳的工人，工人自己就會動手。有一次，某個小組的成員一起把一名懶惰的同伴趕出工廠。有一名記者曾經寫過一篇弩可的報導，說道他曾經準時到班，結果卻以為遲到，因為所有的工人早在三十分鐘前就已到場，調整工具，做好準備，以便在大清早七點整就準時開工。
說來有趣，弩可並非在傳統的鋼鐵鎮設廠，反而選在郊外的農業區。他們的想法很簡單：敬業精神是教不來的，一個人要不就有，要不就沒有。但是你可以教人如何製造鋼鐵。所以弩可雇用農人，訓練他們。
另一個以催化機制排除異己的例子為高爾公司（W.L. Gore & Associates），這家布廠價值近二十億美元。一九五八年高爾成立公司時，就懷著理想，希望創造出自動產生領導人的企業文化。高爾認為，領袖氣質無法經由階級制度指派或賦予。只有當人們選擇跟隨你的時候，你才是領袖。高爾的理論不只來自他個人的價值觀，而且還源於他的生意頭腦：他認為只有當人們能自由決定願意對誰負責時，才能產生出最有創意，也最富生產力的工作，靠老闆發號施令則不然。
為了使理想落實，高爾發明出一套催化機制，一方面像磁鐵一樣吸引正確的人來，另一方面把其他人嚇跑 。在高爾公司，員工有權解雇主管。其實，他們並不能真正把人踢出公司，只不過當他們覺得主管不能有效領導的時候，他們大可以不理他，或是去追隨另一個主管。
誰願意在這樣的公司工作？正是那些真正屬於該公司的人，那些知道他們不必靠正式的職位或頭銜A腰就能領導的人，以及那些深信打破階級制度領導哲學的人。那麼，誰會像避開瘟疫一樣，離得遠遠呢？那些只會為職位及權力本身迷惑的人。如果你是個階級觀念根深蒂固的主管，不巧進到該公司，除非你馬上擺脫掉「老闆至上」的老觀念，否則很快就會鞠躬下台。
催化機制效果持久
特徵五：催化機制效果持久。催化機制本質上與催化事件不同。對軍隊發表激勵士氣的演講，到公司外面去開振奮人心的會議，令人產生幸福感的新口號、新方案，迫在眉睫的危機，這些都是催化事件。有些還頗有效，但是並不能產生像催化機制一樣持久的效果。事實上，好的催化機制，只要持續運作，可以維持個數十年，就像3M公司的一五％法則。
很多公司在遭逢危機時振作起來，可是一旦危機解除，卻一蹶不振，原因之一即在於欠缺催化機制。那些假造危機的領導人，製造出危急的環境，而未同時建立催化機制，長期下來，只會染上危機癮，弊大於利。最後，只知仰賴催化事件的主管將會懷疑，為何在歷經初期的幸福感、興奮感或恐懼感之後，就此停滯不前，再也沒有動力。為了使效果持久，他們必須從只知製造出一連串事件，轉而建立起催化機制。
看看企業界中，一個好的催化機制會造成何種持續性的影響。金百利公司（Kimberly-Clark）前任執行長史密斯（D. Smith）於一九七一年許下宏願，要將金百利從一個平庸的林業及紙類產品公司，改造為世界級的消費性產品公司。當時華爾街的分析師都對此一構想嗤之以鼻，大多數的競爭對手亦然。史密斯並未因此氣餒。他創造出一起催化事件，以及同等重要的催化機制。一開始，他賣掉公司傳統造紙廠的一大部分，使得他的夢想幾乎沒有後路可退。接著，他誓言與全世界最傑出的消費性產品公司寶鹼集團面對面競爭。由於跨足紙尿布市場之後，金百利一定會成為寶鹼的直接對手，所以，對金百利而言，不成功便成仁。催化機制迷人之處在於，與當今經理人聲嘶力竭吶喊「不革新就死亡」口號不同，它的效果持久，即使在實施三十年後的今天，仍像當初一樣威力無窮。
準備開始著手
本文用意不在傳授何建立催化機制的方法，我的主要目標乃在介紹催化機制的概念，並舉出一些實例，說明此一機制如何協助企業或個人實現夢想（請參見一九六頁附文「催化機制不只適用於企業」）。不過，本文的研究發現，著手建立催化機制時，下列幾項一般性的原則，甚有助益。
別只知道往上加，要懂得刪減。
追求BHAG時，我們自然而然就開始加東西，新的方案、新的制度、新的策略、新的優先次序，然後，新的催化機制。但是如此一來，我們把自己壓得喘不過氣來。你說嚇不嚇人，新機型的Palm Pilot中竟然為「待辦事項」設計了可容納一千五百個項目的空間。說來可悲，我們少有人列出一張「勿辦事項」清單。拿掉一些東西、拔掉一些插頭，我們會像加上一些新東西一樣，生氣蓬勃。
以惠普公司的電路部門為例。該部門已經試過種種計畫與方案，想達到其BHAG，「成為一個員工個個躍躍欲試 ，熱愛工作，發揮想像力，不斷改進、創新的工作場所」。不過，每一次活動都只產生短期效果，激起一剎那的火花與興奮。一兩個月後，整個部門又回復到原來死氣沈沈，單調乏味的氣氛。
後來部門主管想到，「我們應該取消哪些政策？」該部門自從成立以來，幾乎就靠著公司內部的獨家生意舒舒服服過日子。如果惠普其他部門可以向外面的競爭對手採購零件呢？電路部門就不能繼續享有公司內部自己送上門的大訂單了。他們再也不能高枕無憂。最後，主管終於決定取消公司內購的規定，開放大門，引進自由競爭。
不過幾個禮拜的功夫，電路部門已經摩拳擦掌，準備實現遠大的BHAG。一進辦公室，你就會現整個環境面目一新。四處都充滿活力，而且充分反映在業績的表現上。
創造，別抄襲
創造催化機制本身就是一種創新。當然你可以看看其他組織的作法，尋求靈感。但是，最好的催化機制就算不是全盤創新，至少也是針對某一獨特情境，特別改編。
由於催化機制需要嶄新的點子，理所當然應該邀請組織的全體成員參與創造過程。每一個人都在內。當然有些機制必須借重高階主管的意見，例如葛石公司的免付費方案。但是很多最佳催化機制並非由最高管理階層所創造。例如，美國聯邦政府的豁免規定方案，原始構想出自兩名在國家發明實驗室工作的職員，兩人對任何聯邦機關都沒有直接指揮權限。
容許我再以個人經驗為例。我個人在專業上的理想，有一部分乃希望透過教書，有所貢獻，並將我對學習的好奇與熱情，導入有益人群的正途。為了達到前述目標，我自己定下最高指導原則，我的時間主要運用在研究、寫作、教書、以及很少數的顧問工作，這些顧問工作只限於我能以老師的身分有所貢獻時，我才會答應。
為了強化上述原則，我自己創出兩種催化機制，「移樽就教法則」（come to Boulder rule）及「四天法則」（four day rule）。第一項法則言明，除非公司執行長願意親自光臨我設在波爾德的研究室，否則我不願與其公司建立直接關係。公司主管往往願意花大錢請顧問，但是有錢並不表示有誠意，如果公司預算夠多，再多的開銷也不痛不癢。但是所有的大老闆，不管公司預算有多少，他自己一天也只有二十四小時。如果一位執行長願意大老遠飛到波爾德來，正足以表示他具有誠意，願意認真討論，努力工作。如此一來，我以老師身分發揮重大影響力的可能性，才會大為提高。更重要的是，那些根本沒有改革誠意（而且可能還滿心不願改革）的人，一開始就會被淘汰出局。
第二種機制，亦即我的「四天法則」，乃是任何組織每年最多只能占掉我四天的諮詢時間。真正持久的影響力。乃是教會人釣魚，而非替他釣魚。只想找人替其釣魚的組織，透過此一催化機制，馬上就自己知難而退。的確，這些方式非比尋常，而且對指望靠著業績成長度日的顧問公司而言，將帶來災難。但是對於擺明不想建立龐大顧問生意的策略而言，乃是最完美的設計。它們對我而言乃獨一無二，就像所有的催化機制對其創造者一樣。
要花錢，但不能只是花錢
本文所舉的案例可能讓你覺得，大多數催化機制都得花錢。但事實上，我的研究伙伴將我們建立的催化機制資料庫分類，發現只有半數如此。或許有些人會覺得驚訝，尤其是那些信奉「有錢能使鬼推磨」這句老話的人。我不打算辯稱錢不會驅使人達成既定目標，錢對任何催化機制都有磨銳利齒的效果。但是如果以為可以完全只靠錢，那就太不瞭解人性了。
美國海軍陸戰隊正足以證明我的論點。海軍陸戰隊利用一套催化機制，在隊員之間創造出緊密的心理聯繫，因而建立了非比尋常的承諾。藉著將新兵隔離在訓練營中，製造出一個新兵必須互相依靠，才能生存的環境。軍隊因而觸動了人性最深處，在你我身上都根深蒂固的渴望，亦即：支持及保護我們視為家人的人。大多數人不會為了年終獎金冒生命危險，但是卻會不惜一切，只為贏得尊敬，以及維護同志的福祉。
曼徹斯特（W. Manchester）英勇負傷，榮獲紫心勳章後，重返駐紮在琉球的部隊。他在《告別黑暗》（Goodbye Darkness）一書中，將此種承諾的心理，描寫得淋漓盡致：
「然後，就在那電光石火的一瞬間，真正的動機以一種驚人的景象顯現。我終於明瞭，為什麼我在三十五年前那個星期天會擅自出院，抱著必死的決心，抗命回到前線。那是愛的舉動。那些在戰火線上的人是我的親人，我的家。他們從來沒有讓我失望，我也不能辜負他們。我必須和他們在一起。我怎能明知自己可能救他們，卻任由他們死去，而自己苟活。我現在知道了，人不是為國旗，或國家，或海軍陸戰隊，或榮耀，或任何抽象的東西而戰。我們是為彼此而戰。」
是的，催化機制有時候利用錢來增加威力，但是最好的催化機制同時也利用人心深處的人性動機。即使在弩可公司，其催化機制之所以奏效，固然與每週裝在信封內的獎金有關，但是同儕壓力，以及不願意讓同組伙伴失望，也一樣重要。最好的人才從來就不只是為錢工作。催化機制正反映出這個道理。
容許你的機制進化
新的催化機制有時會產生意外的負面效果，而需加以矯正。例如，最早的紅旗方案並不成功，因為有一些學生仍繼續霸占課堂的討論，自以為他們每句話都值得舉起一次紅旗。所以我補上附加條款，「你的紅旗一個學期只能使用一次，而且禁止轉讓，不得贈送或賣給其他同學。」
事實上，所有的催化機制即使一開始就運作完美，也需不斷改進。3M的「一五％法則」就是個現成的例子。一九五六年，3M的主管鼓勵公司的科學家在午休時間，利用實驗室做任何事。一九六○年代，此一催化機制制度化，成為「一五％法則」，科學家可以自由運用其一五％的時間。一九八○年代，「一五％法則」擴充到科學家以外的員工，例如，可用在製造及行銷的創新上。到了一九九○年代，3M的主管擔心使用此機制的人變少，所以組了一個專案小組重新改造「一五％法則」，並對那些利用所謂「走私時間」（bootleg time）創造出賺錢新點子的人，給與特別的獎勵。
3M採行「一五％法則」已四十年，但是這套催化機制仍不斷在改進，所以一直沒有脫節，也一直能發揮功效。這樣才對，沒有一套催化機制是神聖不可侵。偉大的企業中，只有核心價值及目標才是神聖不可侵。其他的東西，包括催化機制在內，都可以改變。
建立全套完整的組合。只採用單一的催化機制固然不錯，但是幾種機制彼此強化，成為完整的組合更好。這並不是說一家公司需要幾百種催化機制，有一些就夠了。再看看葛石公司。該公司當然不只採取免付費方案一種機制而已。葛石公司同時還採用另一套催化機制，要求員工及經理在考績評量程序中，針對該名員工擬訂一套重點式的個人改進計畫。每位員工及經理都須合作完成一份表格，載明，「我將學習……，以使自己能做出……的貢獻。」此外，還有兩項嚴厲的配套措施，使得此份表格成效顯著。第一，每名員工及其經理最後都必須在改進計畫簽名，因此迫使他們必須不斷討論，直到獲得共識。第二，薪水與學習及改進成效直接相關，而不只是看工作表現。未盡力改進的人，將得到低於平均水準的薪水。只有表現優異，大有改進，並能改善葛石制度的人，可以得到高於平均水準的薪水。此一催化機制產生了一起意外的驚喜：一位不識字的員工因而獲派參加閱讀訓練。當葛石公司榮獲國家品質獎時，那名員工代表公司宣讀得獎感言。
葛石公司將催化機制運用在雇用員工，鼓勵冒險，激發潛能。本文的重點不在於各種機制本身的枝微細節，而是想強調整體架構：葛石公司的BHAG在於想贏得顧客滿意度超越諾斯東百貨的美譽，而它不只是仰賴免付費方案而已，他還運用了十幾種催化機制，彼此支援，互相強化。
但是，儘管如此，如果讀完本文，就急忙推出一個偉大的催化機制方案，可就大錯特錯。發展催化機制應該是一連串有機的過程，必須維持嚴格的紀律，在心態及行動上都要養成習慣。葛石公司耗費十年時間才發展出十二種左右的催化機制。你當然不至於想用此種點子，去創造出疊床架屋的官僚制度。催化機制的作用在於催化，而非抑制。
蓋在半空中的城堡
最近我與一家大型零售連鎖業合作訂定其二十一世紀的BHAG。那家公司已經做得很好，但是它希望能做到成就非凡。因此該公司主管想到一個野心勃勃的目標：使公司的品牌比可口可樂更受歡迎。
該公司目前面臨的挑戰在於，如何發明出一套催化機制，使美夢成真。我勸告其主管，不要為了激勵第一線的員工，花大錢舉辦熱鬧滾滾的活動。反之，他們應該創造並執行一套具體、清楚，而且威力十足催化機制，並對公司願景賦予紀律。畢竟，單靠催化機制，無法創造出偉大的成就，一定要有夢想做為前導。但是，如果能將巨大而抽象的渴望，與簡單而具體的催化機制混合，你會製造出夢幻組合，各種傑出的成果將會源源不絕出現。
梭羅在《湖濱散記》的結尾說道，「如果你已在半空中蓋好城堡，功夫不會白費，因為它適得其所。接著，動手從底部打下根基吧。」BHAG是一個企業最狂野的夢想，催化機制則是其根基。兩者缺一不可。
透視BHAG
我從研究當中發現，大多數歷久不衰的偉大公司都懷有「遠大、驚人、冒進的目標」（big, hairy, audacious goal），我取其縮寫，將之簡稱為「BHAG」。一個好的BHAG具有三大特徵：
1.具有長期性，歷時十年至三十年，甚至更長。BHAG的意義在於刺激組織改變。長期下來，並因而促使組織的基本能力顯著改進。花旗集團第一個BHAG出現於一九一五年，誓言成為有史以來最有勢力，服務項目最多，營業範圍最廣的金融機構，結果花了五十年的功夫才達成目標。它於一九九○年代初期，立下新的BHAG，立志在全世界贏得十億顧客，而這至少需費時二十年才可能實現（如今其客戶不到一億）。BHAG如果時程太短，將誘使主管犧牲長期效益，以求達到短期目標。
2.必須清楚、重要，而且容易理解。無論你如何稱呼它，一個好BHAG必須顯而易見。菲力普摩理斯煙草公司的BHAG發願於一九五○年代，志在擊倒雷諾公司，成為全球最大的煙草商。這個BHAG沒有什麼讓人搞不清楚之處。我稱之為「聖母峰標準」（Mount Everest standard）。登上聖母峰的目標可以說成是「登上全球最著名的山」，或「登上全世界最大的山」，或「登上位於東經八十七度，北緯二十八度的那座山」，或「登上尼泊爾境內高度二萬九千零二十八英尺那座山」，或其他數百種說法。如果你發現自己花了老半天，還講不清楚，那你根本就還沒有BHAG。
3.必須連結公司的核心價值及目標。最好的BHAG並非隨興而至，它們必須與公司基本的核心價值及公司存在的理由相容。例如，一九六○年代耐吉的BHAG是打垮愛迪達，這與其核心目標一致，「實際體驗競爭、勝利以及擊垮對手的感覺」。一九五○年代新力公司的BHAG是成為扭轉日本產品劣質形象最出名的公司。此一宏願直接源於其所昭示提升日本文化，以及國家地位的核心價值。
最後這項標準，可直接溯至組織之所以需要BHAG的原意。BHAG威力十足，一方面刺激組織進步，不斷變革、改進、創新、再造，另一方面又同時保存公司的核心價值及目標。就是這種融合傳承及變革的卓越能力，使得歷久不衰的偉大公司與只能稱得上成功的公司，有所區別。當然，秘訣不只是立下BHAG而已，還得能加以實現，而威力十足的催化機制，正是成功的關鍵。
催化機制不只適用於企業
本文的研究集中在催化機制對組織的影響，強調如何實現公司最野心勃勃的目標。但是催化機制也會對個人造成很深的影響。事實上，我自己就將催化機制做為時間管理的工具，例如，我採行的「移樽就教法則」及「四天法則」。
不只我個人如此，我在史丹佛大學商學院教過的一些學生，也利用催化機制達成個人目標。有一個學生深受一門有關創業的課程激勵，因此想放棄傳統正軌，另闢蹊徑。但是漸漸他感受到學校貸款的沈重壓力，及高薪工作的誘惑，於是意志開始動搖。最後，他接受一家大型磁碟機製造廠的工作，並誓言，「五年後我一旦付清學校貸款，就要自己創業。」通常隨著時間經過，當車子、房子、孩子以及其他一切接踵而來時，這類美夢也就漸漸消逝。但是我這位學生採行了一種有趣的催化機制，使他的理想一直保持活力。他寫了一封辭職信，填上五年後的日期，然後把這封信的影本分送給幾個可靠的朋友，並附上下列指示，「如果我在信上所列日期還沒有離職創業，請替我把信寄出去。」結果他的計畫成功了。一九九六年我接到他的電子郵件，詳述他如何存錢，並在公餘研究他的創業計畫。然後，完全照其計畫，他辭掉那份安穩的工作，成立一個基金，買下一家公司，自己經營。
我另一名學生則是成立了一個私人董事會，成員都是他很尊敬，而且不願辜負的人。然後他對這個董事會許下承諾，他們對他的人生握有主導權，他會聽從他們的指導。一九九六年他寫信告訴我，「最近我徵詢我的董事會，是否應該離開摩根史坦利公司，加入一個朋友成立才兩年的公司。結果他們一致贊成。」所以，儘管放棄一個報酬豐厚，職位又高的工作風險很大，他還是跳進那家小公司。如今那家公司已成長四倍，員工超過八十人。
再看看我一位同事過去三年來如何運用催化機制，成功地實現她的BHAG：同時扮演母親、妻子、職業作家、教會義工，生活過得既充實又活躍，卻沒有發瘋。她原本一直覺得自己繃得太緊，活得十分悲慘。最主要的癥結出在她身為自由作家的角色，她接了太多的工作。「即使不缺錢用，我還是接下每一個工作邀約。」她回憶道，「或許是小時候家裡太窮了，所以我無法把送上門的錢往外推。」
有一天，她姊姊在聽她訴苦時，想到一套有效的催化機制。只要她所接的工作報酬超過一定水準（基本上是按很高的年薪計算而得），她就必須付給她姊姊每天兩百元的罰款。這位同事馬上看出此一機制的奇妙效果，當場一口答應。自從把權力轉移給她姊姊後，她對自己的生活取得新的掌控權。現在她開開心心地接下報酬達到某一水準的工作，但是卻以全新的挑剔眼光，看待每一個新的工作邀約。事實上，此一催化機制使她從工作過度中解放出來。現在她還多了一個新角色：擔任她小孩學校的義工。
若沒有那些催化機制，上述那些人是不是會改變原來的生活呢？或許會，但是我認為機會不大，個人的催化機制與組織的催化機制，具有相同的功用：在單純的想法上施加嚴格的壓力， 因而大幅提高實現個人理想的機會，使你的美夢成真。
