Q：你覺得人生最大的幸福是什麼？
A：我覺得人生最重要的就是生活品質，生活品質加上強度，會活得長久；如果沒有生活品質，人生將缺乏意義。假如我們用面積來看，life就是你的長度，quality則是高度。
很多人講的「做事業」，不如講「工作」會比較好一點。精業是我的工作，不是我的事業。生活品質如何能夠變得高一點（高度），最主要是要做喜歡做的事，假如一天有八○％時間在做不喜歡做的事。這個生活品質基本上不可能太高。生活品質很簡單，就是做喜歡做的事。因為你喜歡做，大概就是你的專長。這也是經營企業的重點——做你喜歡的工作。
Q：所以這是第一個定義，還是只有這個定義，就是做你喜歡做的事？
A：企業管理是要讓人發揮所長。今天我身為董事長最大的好處，是可以選我喜歡的事情做，不喜歡的事我可以授權給別人做。我不想做的，往往不是我的專長。我們應該盡量去選擇我們喜歡做的事情，這樣才會有生活品質，不然你就有八○％是在應付你不喜歡做的事情。
人生最重要的是找尋喜歡的工作
事業做得多大，不是最重要的，人生應該是，如何創造你的生活品質。生命的長短不是自己能控制，不過，至少你能夠控制品質的好壞。如果人生沒有生活品質，活得再長也沒有意義！所以最重要的就是能夠選擇自己喜歡做的事情。
你喜歡做的往往就是你的專長，再配合企業管理就能夠各展所長；我想人才就是這樣來的。做你喜歡做的事情，而你喜歡做的往往就會是你的專長。
Q：精業有二十五年了？
A：對，二十五年，其實大部分時間都是高總（精業總經理高照訓）在handle（負責、執行），我做的比較少一點。
Q：能不能這樣說，你都做一些策略規劃的事情？大方向的訂定？
A：有人這樣講，但我不一定這樣想，因為有很多好的計畫都是高總提出來的，所以也不是說我就做大的方向。
Q：你什麼時候找到自己喜歡的工作呢？
A：這是一種由被動、覺醒、掌握，逐漸轉為採取行動的歷程。剛從學校出來時，什麼都不懂，上面有太多的人，基本上沒有很多自己選擇的餘地。然而，在成長的過程中，我們選擇的餘地會愈來愈多。選擇的餘地愈多，就轉而有成就。
可以選擇各種事情做，是我對成就的定義。
Q：請問你什麼時候開始找到自己的興趣？
A：我一直在尋找自己的方向。可以說我現在做的事，都是我比較喜歡的事。但也不是百分之百的﹔有時也得強迫自己接受不喜歡的部分，但即使自己不喜歡的事也可以從中找到很多樂趣。
交到好朋友是人生最大的樂趣
Q：那你喜歡做什麼事？比如說財務金融等方面嗎？
A：我想這樣定義可能會太具體了一點。這樣說好了，我喜歡交朋友。所以我做投資，認識了很多朋友﹔也能夠交換包括事業與人生的心得。很多國外的投資者委託我們管理，我們也因此交了很多的朋友，這些都是最好的朋友。我就是從投資、工作之中尋找樂趣。
Q：所以朋友都是高科技界的嗎？
A：比較多一點。
Q：都是國內的嗎？
A：國內、國外都有，主要以國內為主。基本上，我想如果能夠交到好朋友，是人生最大的樂趣。除了投資之外，很多好的朋友大家聚在一起，大家能夠一起分享，這樣子是人生當中一個很重要的因素。
所以我們說做工作，不說做事業，我覺得第一個很重要的是，不談經營權。當董事長時，其實做的事很少。事實上我在精業做了二十五年，沒有拿過一分錢的pay（薪水），我只拿董監酬勞而已。我要強調的是「做什麼」比較重要，因為我有股份，做事是為了我自己。為什麼要拿酬勞呢？
我花多少時間在精業，完全視同事對我的需要，同事需要我做什麼，告訴我，我隨時效勞。每個事業都有它的需要，我有很多好朋友，只要我能夠幫他們把工作、事業做得更好，沒有問題，這是我的責任。他們負責一件事，需要我協助時，我絕對義不容辭，所以我是站在一個比較協助的立場。
現在精業集團大部分是由高總經理（高照訓）在負責，其他比較多時間的，我也有參與。像精誠最近有一些方向的規劃，我會參與多一點。
我做這個不是為了權力，而是怎麼貢獻自己。經營權是非常不重要的，假如今天有一個公司一直講經營權，他一定不會成功。
貢獻比經營更重要
Q：為什麼你一直不願意介入經營權？
A：因為能夠貢獻什麼比經營還要重要。經營也是要貢獻嘛，目標是能夠貢獻給公司就貢獻給公司。所以我進精業時就跟股東講，我要創造股東的價值，等於是為我自己工作。董事長可以是大股東、經營者、CEO、總經理，兼副總經理的也有，我不是說這個不好，每個人有每個人的哲學。我覺得我的工作在創造股東的價值，權力不重要，所以我沒有公文批的，你看我桌上都沒有一本公文，我不要公文。桌上放的都是其他東西。
Q：是什麼樣的東西？研究報告？
A：對，研究報告，其他的也有。我喜歡看就看，不喜歡就丟掉，我是一天到晚在丟東西的。
Q：你也不會，keep, keep, keep......？
A：有的東西，你也不是keep就會記得上面有什麼的。keep不是很重要，因為東西太多了，而且很多東西在我的這裡面就有了（指著頭），不用keep。所以這些事很多都是隨意，強求反而不一定達得到，還有很多是機緣、是隨著朋友關係而來的。
精業的經營形態是經營權和所有權結合在一起。當然現在精業已經上市，我其他新公司就是採行這樣的做法，每家新公司的經營者都擁有很多股份。這些公司是精業其他事業的延伸，怎麼樣能夠把這些公司做起來？因為所謂的網際網路，只是把service放在不同的platform（平台）上做事。那用電腦也好，用wireless（無線）也好，用set top box（視訊接收器）也好，這些只是用不同的平台做好服務。精業現在分成很多不同的新公司，不管是創新服務、或是傳統上的application service provider（ASP，應用軟體服務供應者），唯有替我們的顧客創造最好的服務，才是我們的目的。所以我個人並沒有一定要在精業扮演控管的角色，今天只要公司能夠成長，像精誠，像KIMO站，能成長，why not?我們可能上市，每個人在不同的事業架構定位上，各自發揮所長、扮演好自己的角色，都是精業未來一個新的方向。
Q：你好氣定神閒喔！
A：時間由自己控制。我有會議但不忙。事實上前幾天股東會有報告，我管的事要放在右邊（資產負債表的資本結構部分），現在可能都不用管了。一個公司最後就是資產負債表，原先是先看損益表。
我要支援高總經理做這麼多事情，我的資金哪裡來？但資金不是充分條件，只是必要條件而已，還需要其他很多條件一起配合﹔只是說沒有資金要怎麼做？沒有資金是不能談未來發展的。
我覺得我現在的這個架構的角色不應該再進一步。因為精業這幾年的資金非常充裕，我們剛發行GDR（全球海外信託憑證），而我這幾年也做了很多的增資和可轉換公司債。精業的市值從一九九五年轉上市之後，成長將近二十倍了，預期五年後將成長為三十倍。我的工作就是要創造更多的價值，讓股東覺得這公司是有價值的，因為他們變成股東，就可以拿到好處。
至於精業未來五年最大的挑戰，就是如何像跟過去五年一樣持續保持成長。市值的成長因素很多，最重要的是我們的核心業務（Core Business），而這是要看貢獻出什麼成果。怎麼樣把資源做最好的利用，如果沒有這些基礎，我們不可能有今天的市值。我們剛上市的市值大概不到新台幣三十億元，現在大約六百億元左右。像GDR就占了五十億元的股份。我們今天為股東創造了六百億元的市值，這是公司過去五年的經營成果。
過去資產負債表的資本結構是很重要的。倘若沒有足夠的資金，經營事業是很困難的，資金是經營事業的必要條件，擁有足夠的資金，就有不同的選擇彈性，跟成就一樣，就有很多的選擇，不會說我只有一毛錢，一個銅板我只有一個窟窿可以放，那有十個窟窿呢？要怎麼做選擇？我如果有十個銅板就能放十個窟窿。話又說回來，不是每個窟窿人家都給我放，不是我要投資人家就會給我投資，因為人家是要找一個partner（伙伴），如果我沒有貢獻，為什麼人家要給我投資？
精業現在有很適當的資本結構，資金可說非常地充分。當然錢多不一定是最好，更重要的是我們如何去管理這些錢，讓股東能夠賺更多的錢。我們跟股東拿這些錢的目的，就是為了幫股東賺錢。
精業的股東會裡面，我們拿盈餘的一二％做為員工的分紅。我想在所有的上市公司裡面，我們的分紅算是最多的，因為這是公司的未來。有一百元，給員工十二元，股東剩下八十八元，這個大家都會算。可是經營公司不能只講零和（zero-sum），給員工十二元，公司絕對不會只有八十八元而已，價值反而會增加。事業是要這樣子經營的，否則公司不會賺錢。看看沒有分紅入股的公司，股東的權益剩下多少？
我喜歡做資本結構，我待過很多公司，這些歷練讓我學會怎麼做架構，讓它變成我的專長。不過，我的專長一直在變的。
從宏觀的角度做架構
Q：你說的專長是什麼？
A：到不同的地方，就要看不同的business（生意）。Business看得很細膩（micro）跟看得很宏觀（macro）不一樣。我看business大多從macro的角度來看，從這個觀點來看怎麼做架構。架構不是很抽象的，而是最具體的﹔要怎麼做，要看很多東西，包括自己的人生哲學在裡頭，不只是算算股票多少錢而已，應該還包括自己的興趣、自己的生活品質，否則就太簡單、太膚淺了。
Q：你什麼時候開始這樣子去想生活品質的？
A：從來沒有改變過吧！其實興趣跟品質幾乎是畫上等號的，如果不能做喜歡做的事情，還有什麼品質可言？當然人生不可能是隨心所欲的，孔子說的，「七十而從心所欲，不逾矩」，但時代進步了啊！也許會更早一點，不一定要七十歲才能達到那個境界，但還是要不逾矩。我一直相信，生命最終就是這件事，創造價值只是其中一個功能，我在這裡擔任董事，總是要讓股東的價值增加。
Q：你有這樣的想法，而且能成功地創造價值，跟你的伙伴有關嗎？或者是說，你找對了伙伴呢？
A：我想我的伙伴會找我是因為我能夠創造價值，因為這是我所努力的，也是我個人的專長，也是我想要貢獻的。
好公司永遠不缺錢，但有的公司永遠都在找錢。我不看現在的股價，我看的是長期的發展，因為我要做的是長期投資。公司怎麼從這個階段成長到下個階段、我能怎麼幫它增加價值，這是我的工作。讓我擔任股東，這就是我的責任。但我不是要介入管理，事實上我做的是去支持這些經營者鞏固他們的經營權，其中最重要的，就是能夠幫助他們成長，走到下一步去。這是我們說的價值跟別人不同的地方。我們不是要賺人家的錢，不是說今天我們的股價漲停或跌停就把它賣掉，不是在做投信嘛！這不是我們要的價值。這是我個人的興趣，我想做的事情。
所以這呼應到我說的，經營權不重要，我今天是精業最大的股東，對我來說，經營權沒有多大的意義。真正重要的是，我如何在這些過程中交到很多的朋友。很多跟我們一起做事的人，像高總或其他人，我們是一個合夥關係（partnership），這是最重要的，所以要懂得giving（給）。我從來沒想過一定要拿超過五○％的控制權，讓主管拿四○％或是拿六○％都可以，因為這是他們的事業，他們的工作。所以公司不要講究經營權才能成長，講究經營權每個地方都見到經營權的影子，卡住不能動了。如果我堅持一定要五一％的股權，那其他主管一定拿的比這樣少，好的人就一定不願意進來。假設有一個相當好的CEO要進來，但他說他一定要二○％以上的股權，他才願意做，如果他真的很好，為什麼不呢？我講究那個五一％要做什麼呢？
增加公司價值是經營唯一的理念
Q：所以你現在所投資的八十家公司中，你沒有堅持要五一％的股權？
A：從來都沒有。我們從新竹一直到現在大概有十家了吧！精業的下一層，我們只說兒女這一輩的，孫子輩當然很多，但我們今天只講兒女這輩，大概十家，都一直有成長，就是因為我們不一定有控管。
我覺得公司有成長比較重要，不必拘泥於集團、什麼logo、CIS（企業識別系統），這只是經營權的影子。也許這個轉投資公司過個一兩年就上市了，或是和精業合併了，何必要有CIS？每個人去做他想做的就好了。這些都是新公司，隨時在轉變，不會一直都是這種架構。CIS只是一個形式上的識別而已，更重要的是實質上成長與否。
網路新經濟從去年到現在，最大的轉變就是，網際網路公司要賺錢才叫好的網際網路公司，若五年、十年不能賺錢，基本上，不是好的網路公司。
去年我們很重視營收，但現在方針改變了，回歸到基本的項目。例如重視「這個模式是不是能夠有利潤」。
我自己關於經營沒有什麼理念，經營的理念會限制公司的成長。如果公司換了一個董事長，可能整個經營政策方向都會改變，所以為什麼要有經營理念呢？怎麼樣增加公司價值就是經營理念，這永遠不可能改變的，這是經營者的工作﹔如果不能讓公司的價值增加的話，怎麼當經營者？這樣就不用經營公司了，做慈善事業就好了。
Q：你這次做GDR，在歐洲跑了很久，馬不停蹄地奔走。這樣子怎麼會有生活品質呢？
A：做GDR目的是籌措公司未來發展的資本，GDR的投資者都是國際上的大機構、基金管理公司，他們選的股都不一樣，對於網際網路他們有很多新的願景。和他們談事情的時候，我們分享彼此的願景，公司要怎麼經營？他們怎麼選擇股票？公司怎麼經營，他們才願意把資金投資進來？他們都是屬於長期投資者，都有他們的願景。所以我覺得交換這些心得很重要，雖然跑得很辛苦，但在過程中也學了很多的東西。而且其實在週末我們也相當輕鬆，像是去玩一樣。
Q：全世界你最喜歡哪個城市？
A：很多，像舊金山，或是歐洲的一些城市……
Q：那你去城市都看些什麼？
A：看些新的東西，跑一些好的餐廳啊，這個好像是必要的。跟朋友到處去走走，是人生最好的事。
選擇想做的事
Q：你剛說的選擇的概念，怎麼會有這樣的一個概念？歸納起來是怎樣的一個原因呢？
A：其實做上一個步驟之後，就會想到自己想要做什麼，再衡量是否有足夠的時間跟資源去做想做的事情。
Q：你大概幾歲的時候開始這麼想的？
A：我一直都是這麼想的，不同的只是能不能做好而已。
Q：什麼時候開始能做呢？有沒有一個分水嶺？
A：其實現在也沒有全部都能夠照我想的去做啊！比如說GDR我不一定想要這麼做啊！原本我有個假期，結果被取消掉了。我原本想去旅行的，我喜歡旅行，但卻得留下來完成這個project（指為精業募集海外信託憑證）。我想人生永遠不可能達到那個理想境界的，如果真的達到那個境界，可能也沒有什麼東西想要了吧！也許今天有一個會議我不一定喜歡，可是我一定要去開﹔但有些會議有些新的東西、或者會認識新的朋友，那我就很喜歡。
有新的人、新的機會、新的挑戰，我覺得這是人生最大的樂趣。所以我想，人生的自主是程度的問題，可能從兩成、三成到四成不等，但絕不可能到一百，這是求之不得的。因為沒辦法十全十美，才會感覺到自主的樂趣。
Q：怎麼樣才能增進股東的價值？因為你剛說的是原則，很多人都知道這些，但卻做不到。你是怎麼做到的？
A：重點是做好右邊的資本架構（structure）加上左邊的營運執行（operation）兩部分。精業今年的成長，高總經理是最大的功臣，因為他把左邊的營運執行做得非常好，這是基本。右邊的資本結構是我的工作，不管是銀行借來、股票市場賺來、或公司債發行得來的，這是我要準備好的。我要專注的是右邊的資本組合，然後把營運執行授權給他們做，因為他們比我更懂，所以放給他們去做。能夠分工合作是非常重要的觀念，也是成功的關鍵。
那要怎麼找到好的伙伴？就是giving（給）。這是外國經驗，所以精業員工有五％到一二％不等的分紅。我在股東大會上跟股東說，我是大股東，員工分紅不是為我自己著想，而是為了大家的利益。所以提出來沒有一個股東反對。
Q：你做了示範是嗎？
A：也不是。我想這是因為大家都有這樣的一個觀念，很正常。這是最重要的常識，我覺得未來要成功這是關鍵。我相信市值要增加，不是把盈餘全部給股東，而是也給員工分享。一個董事長怎麼樣創造公司的價值，就是把價值與股東分享；另外一個任務就是去創造員工的福祉。
找到好的伙伴是種機緣
Q：怎麼樣找到好的伙伴？比如說高總經理從二十五年前到現在的角色？
A：他會來找你，你去找不一定找得到！你只有兩隻腳而已﹔即使有四隻腳也不一定追得到。如果他來找你的話，就一定找得到﹔或是我們這樣說好了，要去找到某人的話，一定也可以找到一些人，但那是你真的想要的人嗎？ 我不確定！
其實我覺得這是一種機緣啦！來找你的人比較會是你想要的人。
Q：那是高總經理來找你的嗎？早期應該不是。
A：高總經理跟我是好朋友，我們是從友誼開始的。他在IBM時，我剛回來（在永豐餘工作），是他的客戶，他賣我電腦系統，我們都是台大畢業的嘛！我剛從美國拿Ph.D.回來，什麼都不懂，他教了我很多新的東西。從我一九七三年回來，至今我們已經是二十七年以上的朋友了。
Q：高總有什麼樣的特質吸引你，讓你想要找他當伙伴？
A：我想這是很難用文字去表達的東西，這是一種feeling（感覺），就是說大家談得愉快，相處很自然。好的友情，好的一份心意，是沒辦法去形容的。有很多人問我為什麼，怎麼找到的，我覺得比較重要的是我們今天達到了這樣的境界，有些時候，得到這樣的果卻不一定能夠知道怎麼成就那個因的。其實我也不知道為什麼，我也不想要知道。因為去回想當初怎麼認識這個朋友的，然後現在要再去找一樣的朋友，不見得找得到，所以去問原因我覺得不重要；後來的果比較重要，而且這些果還能夠再去創造其他新的果。現在的這些果就是我們這些好朋友、我們的友誼、還有我們一起成就的事。對我來說，我們之間很投緣比成就出事業還要重要。
經營權是公司成長的絆腳石
Q：你剛提到說，控制經營權在一開始是對的，怎麼說呢？
A：初期是架構的建立，所以控制權在一開始是正確的。但長遠來說，經營不重要，貢獻才重要。不一定是要股東才能有貢獻，員工一樣有貢獻﹔能夠對公司有所貢獻才是最重要的，去講究經營權沒意思。有的人會說，我今天拿的錢這麼少，為什麼我做這麼多事？這是永遠矛盾的，而且坦白說，不是只有你一個人能夠貢獻﹔這個世界這麼大，人才這麼多，還有很多人能夠做事。所以為什麼不更寬容一些，包容更多事？
Q：經營權為什麼會是公司成長的絆腳石？你可不可以解釋一下。
A：因為在結構中，有很多東西是看不到的，因為只有數字，數字是死的，怎麼活的解釋business？怎麼去理解這家公司會有這些價值？去華爾街，看到很多公司的市值，這些價值都是分析師在解釋。每個分析師都用不同的模式在解釋這些公司，比如說雅虎、微軟，同樣的公司不同的模式、有不同的解釋，見仁見智的。所以公司價值不是這麼一定、也不是不能量化的；可以參考分析師的價值，看覺得對不對，覺得對就去買，這才是主流的觀念。
我覺得一個公司有些價值是看不到的，有些是看得到的。看得到的東西要怎樣把它做成一個model（模式）來解釋，怎樣讓它是可以創造價值的。否則不知道要照著什麼樣的方向走，市場上的評價是什麼公司就往哪個方向走下去，才有價值，公司績效才能成長。成長的東西就會有價值，這是一個大原則，然後去抓住機會，才能成功。
看準趨勢、掌握機會
我的生肖是屬雞的，這個「雞」跟這個「機」是分開來看，但在講的是一樣的東西。事實上，趨勢很重要，我們講「英雄造時勢」是假的，「時勢造英雄」是對的。看趨勢怎麼走就怎麼走，我沒這麼聰明，走在趨勢前面，不可能的。講「要走在趨勢前面」是非常危險的，這些人最大的錯誤，就是自作聰明，以為能夠創造時勢，想要開路，但這條路可能是錯的，沒有人跟著他的方向走。應該是看著趨勢的方向，我們跟著走，我們永遠是做第二的，這不是老二哲學，這不一樣。抓到趨勢，有了願景以後，還要去創造你的價值。網際網路對精業來說是一個很大的機會，如何抓住機會，進而創造價值，就是努力的方向。
在精業有一二％的員工分紅。最近財政部對於課稅可能會有改變，目前還在爭議當中，不過，至少在精業你能夠去創造自己一二％的分紅，你有好的想法、你想要去創業，我們協助你創業﹔你是大股東，那就更沒有問題了。台灣沒有股票選擇權，員工照樣拿錢出來做，公司為什麼不支持？我們都很羨慕成功的創業家，但是不是追求得到要看機緣，但員工有這樣的想法、這樣的期望，我們一定會支持員工來創造一個新的方向。現在我們的基本原則是，每家新公司要很快就能夠成長，能創造利潤才是有價值。
能夠事先洞悉這個趨勢才最重要﹔之後趕緊加快腳步往那個方向走就對了。
Q：二十四年前成立精業的時候，是有什麼樣的機會，怎麼去掌握的呢？
A：我們剛開始沒有想要變成怎麼樣的公司，也沒有什麼特別的經營理念﹔機會是隨時掌握的，只掌握一個也沒用。隨時隨著趨勢在走、在改變，沒有這個能力的話，不可能成功。這個能力不是說因為你很聰明，只是說有沒有認清楚趨勢。現在有很多創造趨勢的趨勢家，但一個人是不可能創造趨勢的，趨勢是大眾創造出來的。
Q：可是怎麼樣才能看到這個趨勢，掌握住機會？
A：精業有它的必要條件，就是資金要很充分﹔此外還有很多其他的重要條件，否則不一定成功。第一個要有好的人，要有好的經理人。只是我年紀這麼大了，也不夠資格當一個經理人了，所以當有員工說要去創業，我便協助他們創業。
Q：當個投資者？
A：對。也可以這麼說，當個投資者。
Q：怎麼說？
A：我們還要協助做很多東西，要創造價值。我們已經有九家、十家轉投資公司，靠的是經理人，否則我們沒有這麼自由﹔有時候公司名字都會忘記了，公司太多了。投資了八十幾家，不一定每一家公司都記得。成立了這麼多家新公司，最重要的是靠這些團隊、他們的承諾、他們的期望。就是說在他們覺得能夠有所貢獻的時候，我們來協助他們。也許在過程中間，精業支援非常的多，這我是義不容辭的。我覺得應該是相當單純的，也沒有什麼太勉強。
現在很多人很喜歡談永續經營，永續經營不一定對，我覺得就是講公司的價值！如果我公司要被併掉，價值十塊錢的東西合併變十五塊，我可能就要合併，因此永續經營不是一個定論。
把東西活化、不拘泥於形式
我覺得精業可以讓人家來買你，所以它的價值可能更高，對員工的福祉可能更高，對不對？我為什麼要永續經營？經營權也不重要，別人來經營更好，為什麼不給他經營？不幸的是，所有的報表都是在永續經營之下才有的。所以報表是死的，怎麼去詮釋才重要。從報表上得知公司的價值很重要。不過，很多公司的價值是報表上表示不出來、或根本沒辦法表示出來的。
報表誰都會看，但要怎麼去解釋才有道理，只看到這些數字，沒有意義的，也許學過財務分析，但這是死的，功夫是活的，不能用死的東西來解釋活的東西，要把死板的東西活化。機會永遠都在變、趨勢隨時在動，「I guess trend」是最stupid（笨）的。
Q：你剛說的，把東西活化，能不能舉些例子？
A：就是不要有固定原則。比如說，我不會要求你今天寫一個報告你一定要照我的模式。
商學校會教你要怎麼寫，原來公司可能有個固定的模式，像去證管會申請一樣，好像在寫approval（認證），我覺得這從公司的角度來講是最糟的。應該要讓寫報告的人充分去發揮，他怎麼看這個公司，還有用什麼樣的角度來看？不要說一定要有概要，要有財務分析，要有產業競爭優勢分析，很多人都是講這個，很多公司都倚賴這個，但這是最糟的。
Q：你剛有提到說，過去Internet裡，所謂的「revenue is king（營收勝過一切）」的時代已經過去了，那精業下面九家新成立的Internet公司未來盈餘展望如何？
A：這個其實沒有什麼玄虛，只是說有Internet我們可以涉入得更廣，原來的軟體方案我可以做不同的產品來賣。一隻牛能夠剝愈多次皮愈好，而一個產品能夠賣愈多客戶愈好。一個經驗能夠在不同的地區做不同的服務，能賺的就比較多。同樣的一個經驗，我們為什麼只做一個市場？為什麼一個軟體方案只能賣一個客戶？
今天在台灣能做的東西，在香港不一定能做，怎麼樣把經驗轉移到另一個國家去做生意呢？如果只能賣給一個客戶，然後就沒有事情做了，這樣做起來沒有意義 ，而且浪費我們的能力。我們希望的是能夠提供產品讓客戶留下來，能夠做不完。
Q：你覺得精業為什麼會做得這麼好？
A：我想這你要問高總。因為IT solution是他做的。
Q：他做這個IT solution有跟你討論嗎？
A：如果什麼都要經過跟我討論，就不會成功了。這些都是高總自己的意思，都是他想的，他又授權給誰，這過程我也不知道。
Q：你們公司有很多人都是你們一講再講，希望他們出去創業，一直勸說，一直到他們真的出去創業為止。為什麼要這樣子push他們？
A：我們沒有push。
Q：高總經理呢？
A：高總經理也許有一點，不過，我想他們都是自己想要這麼做才去做的。精業就是好好做我們的一二％。他們也一樣，我都跟他們說，自己去創業，好好地做最重要。
Q：但是你也覺得精業這些人已經一起做了十幾二十年，應該要自己出去開創？
A：這樣我們才有新陳代謝。水是活水，如果放在一個死潭裡面，沒有什麼未來，公司不會有價值﹔要變成活水才有價值。有人出去、有人進來，有機會出去，為什麼不試試呢？
Q：只是說剛好過去他們分享的已經很多了，比如說今年你們分紅是最多的，明年可能會更多，那他們現在出去，不是就失去他過去的……？
A：不會啊！出去創業的business可能更大，創了一個新的事業，一個屬於他自己的事業。
Q：你跟高總經理，或是說整個精業集團，根據我們的瞭解，似乎都相當重視家庭生活及家庭關係。為什麼你覺得家庭這麼重要？
A：因為這是你生命的品質，如果家庭生活不好，哪裡有生命的品質？
Q：那你是怎麼維繫好的家庭生活品質？
A：這妳可能要問我老婆。我想這不是刻意的，什麼都要刻意就做不來了。事實上這很多事都是自然形成的一個狀況，假使用刻意的方式去做出來，不會長久﹔因為你是刻意去安排的。而且我覺得有個「趨勢」，如果刻意去安排，就變成勉強，勉強出來的東西都不會好。
放得開，人生路才會寬廣
Q：以過去整個人生來講的話，哪個境界你最喜歡？
A：我想能夠看回去覺得很enjoy（享受），很愉快。我相信未來會更享受。
Q：為什麼？
A：因為路愈走愈廣，朋友愈交愈多。
Q：很快樂嗎？
A：沒錯！從會面與會議當中學到很多東西，朋友會教你很多東西，在享受方面也是一樣，享受不一定只有職場上，還有生活也是一樣。所以我覺得路愈走愈廣愈快樂。
Q：你的朋友都是創業認識的嗎？
A：都有、都有。不一定說要一起創業才是朋友，大家都是玩在一起的玩伴。
Q：玩有玩伴，創業有創業的伴？
A：其實這些伴都在一起的也不一定。我都跟他們說，伴愈多愈好，我們不一定要限制誰才是。
Q：有沒有覺得說，人生真是每天都要出門去做很多事情。
A：沒有。我覺得每天都是新的一天，我們同事每個人都有自己的發展，每天會遇到很多好的機會。事實上很多好的朋友都是這樣子介紹認識的。會覺得每天都有很多新的、好的東西可以去嘗試。
Q：就是不能拘於形式？
A：不要。
Q：你對於你的小孩有沒有什麼期許？
A：我沒有什麼希望，他們自己計畫。期望就是一種限制。
Q：其實人生也不是每個人都可以像你這麼如意，而且愈走愈寬廣。
A：我沒有這麼好。我是想要這樣，不過不一定百分之百達到這樣的境界。人要放得開最重要，放不開沒有用。
Q：人怎麼樣才能放得開？
A：不要想要去掌握太多東西。不要控制，不要經營權，你就放得開。你要經營權的話，就放不開了。我從前就是這個想法，自己去找自己想要的東西。
Q：你為什麼一直有這樣的體會呢？
A：這是最重要的，我覺得沒有活力，公司不要經營，因為這就是一灘死水，人也不走，不動，我不講走，但總是要動，不然好的一直跑掉，壞的都留在公司，那公司要幹嘛？ 你的公司的價值在哪裡？我們絕對要好的人能發揮所長。
Q：我想你已經脫離年輕的時候，想要找個工作來養家的壓力。那麼在這樣的階段裡，你想要的是什麼？要更多的財富嗎？創造更多的價值？
A：就是我第一句說的：人生的品質。所以未來我希望我的面積能夠更大一點，是前面的十倍，前面五十年成長了我的品質，未來能夠多少長度我不知道，但我希望我的品質能夠更高一點，至於未來長不長並不重要，品質好不好比較重要，因為環境隨時在變，同時新的商機也隨時出現，Internet這個新科技出現之後，未來五年的機會，可能過去經歷了二十年才遇得到，所以你有四倍的life，so happy，為什麼你不這麼想？我從來不說我老，因為我想我未來雖然愈來愈短，但是我的路愈來愈廣，品質愈來愈高，未來五年可能會得到過去二十年才能獲得的經歷，是用倍數來應對。（張育寧整理）
