Q:你覺得人生最大的幸福是什麼?
A:我覺得人生最重要的就是生活品質,生活品質加上強度,會活得長久;如果沒有生活品質,人生將缺乏意義。假如我們用面積來看,life就是你的長度,quality則是高度。
很多人講的「做事業」,不如講「工作」會比較好一點。精業是我的工作,不是我的事業。生活品質如何能夠變得高一點(高度),最主要是要做喜歡做的事,假如一天有八○%時間在做不喜歡做的事。這個生活品質基本上不可能太高。生活品質很簡單,就是做喜歡做的事。因為你喜歡做,大概就是你的專長。這也是經營企業的重點——做你喜歡的工作。
Q:所以這是第一個定義,還是只有這個定義,就是做你喜歡做的事?
A:企業管理是要讓人發揮所長。今天我身為董事長最大的好處,是可以選我喜歡的事情做,不喜歡的事我可以授權給別人做。我不想做的,往往不是我的專長。我們應該盡量去選擇我們喜歡做的事情,這樣才會有生活品質,不然你就有八○%是在應付你不喜歡做的事情。
人生最重要的是找尋喜歡的工作
事業做得多大,不是最重要的,人生應該是,如何創造你的生活品質。生命的長短不是自己能控制,不過,至少你能夠控制品質的好壞。如果人生沒有生活品質,活得再長也沒有意義!所以最重要的就是能夠選擇自己喜歡做的事情。
你喜歡做的往往就是你的專長,再配合企業管理就能夠各展所長;我想人才就是這樣來的。做你喜歡做的事情,而你喜歡做的往往就會是你的專長。
Q:精業有二十五年了?
A:對,二十五年,其實大部分時間都是高總(精業總經理高照訓)在handle(負責、執行),我做的比較少一點。
Q:能不能這樣說,你都做一些策略規劃的事情?大方向的訂定?
A:有人這樣講,但我不一定這樣想,因為有很多好的計畫都是高總提出來的,所以也不是說我就做大的方向。
Q:你什麼時候找到自己喜歡的工作呢?
A:這是一種由被動、覺醒、掌握,逐漸轉為採取行動的歷程。剛從學校出來時,什麼都不懂,上面有太多的人,基本上沒有很多自己選擇的餘地。然而,在成長的過程中,我們選擇的餘地會愈來愈多。選擇的餘地愈多,就轉而有成就。
可以選擇各種事情做,是我對成就的定義。
Q:請問你什麼時候開始找到自己的興趣?
A:我一直在尋找自己的方向。可以說我現在做的事,都是我比較喜歡的事。但也不是百分之百的﹔有時也得強迫自己接受不喜歡的部分,但即使自己不喜歡的事也可以從中找到很多樂趣。
交到好朋友是人生最大的樂趣
Q:那你喜歡做什麼事?比如說財務金融等方面嗎?
A:我想這樣定義可能會太具體了一點。這樣說好了,我喜歡交朋友。所以我做投資,認識了很多朋友﹔也能夠交換包括事業與人生的心得。很多國外的投資者委託我們管理,我們也因此交了很多的朋友,這些都是最好的朋友。我就是從投資、工作之中尋找樂趣。
Q:所以朋友都是高科技界的嗎?
A:比較多一點。
Q:都是國內的嗎?
A:國內、國外都有,主要以國內為主。基本上,我想如果能夠交到好朋友,是人生最大的樂趣。除了投資之外,很多好的朋友大家聚在一起,大家能夠一起分享,這樣子是人生當中一個很重要的因素。
所以我們說做工作,不說做事業,我覺得第一個很重要的是,不談經營權。當董事長時,其實做的事很少。事實上我在精業做了二十五年,沒有拿過一分錢的pay(薪水),我只拿董監酬勞而已。我要強調的是「做什麼」比較重要,因為我有股份,做事是為了我自己。為什麼要拿酬勞呢?
我花多少時間在精業,完全視同事對我的需要,同事需要我做什麼,告訴我,我隨時效勞。每個事業都有它的需要,我有很多好朋友,只要我能夠幫他們把工作、事業做得更好,沒有問題,這是我的責任。他們負責一件事,需要我協助時,我絕對義不容辭,所以我是站在一個比較協助的立場。
現在精業集團大部分是由高總經理(高照訓)在負責,其他比較多時間的,我也有參與。像精誠最近有一些方向的規劃,我會參與多一點。
我做這個不是為了權力,而是怎麼貢獻自己。經營權是非常不重要的,假如今天有一個公司一直講經營權,他一定不會成功。
貢獻比經營更重要
Q:為什麼你一直不願意介入經營權?
A:因為能夠貢獻什麼比經營還要重要。經營也是要貢獻嘛,目標是能夠貢獻給公司就貢獻給公司。所以我進精業時就跟股東講,我要創造股東的價值,等於是為我自己工作。董事長可以是大股東、經營者、CEO、總經理,兼副總經理的也有,我不是說這個不好,每個人有每個人的哲學。我覺得我的工作在創造股東的價值,權力不重要,所以我沒有公文批的,你看我桌上都沒有一本公文,我不要公文。桌上放的都是其他東西。
Q:是什麼樣的東西?研究報告?
A:對,研究報告,其他的也有。我喜歡看就看,不喜歡就丟掉,我是一天到晚在丟東西的。
Q:你也不會,keep, keep, keep......?
A:有的東西,你也不是keep就會記得上面有什麼的。keep不是很重要,因為東西太多了,而且很多東西在我的這裡面就有了(指著頭),不用keep。所以這些事很多都是隨意,強求反而不一定達得到,還有很多是機緣、是隨著朋友關係而來的。
精業的經營形態是經營權和所有權結合在一起。當然現在精業已經上市,我其他新公司就是採行這樣的做法,每家新公司的經營者都擁有很多股份。這些公司是精業其他事業的延伸,怎麼樣能夠把這些公司做起來?因為所謂的網際網路,只是把service放在不同的platform(平台)上做事。那用電腦也好,用wireless(無線)也好,用set top box(視訊接收器)也好,這些只是用不同的平台做好服務。精業現在分成很多不同的新公司,不管是創新服務、或是傳統上的application service provider(ASP,應用軟體服務供應者),唯有替我們的顧客創造最好的服務,才是我們的目的。所以我個人並沒有一定要在精業扮演控管的角色,今天只要公司能夠成長,像精誠,像KIMO站,能成長,why not?我們可能上市,每個人在不同的事業架構定位上,各自發揮所長、扮演好自己的角色,都是精業未來一個新的方向。
Q:你好氣定神閒喔!
A:時間由自己控制。我有會議但不忙。事實上前幾天股東會有報告,我管的事要放在右邊(資產負債表的資本結構部分),現在可能都不用管了。一個公司最後就是資產負債表,原先是先看損益表。
我要支援高總經理做這麼多事情,我的資金哪裡來?但資金不是充分條件,只是必要條件而已,還需要其他很多條件一起配合﹔只是說沒有資金要怎麼做?沒有資金是不能談未來發展的。
我覺得我現在的這個架構的角色不應該再進一步。因為精業這幾年的資金非常充裕,我們剛發行GDR(全球海外信託憑證),而我這幾年也做了很多的增資和可轉換公司債。精業的市值從一九九五年轉上市之後,成長將近二十倍了,預期五年後將成長為三十倍。我的工作就是要創造更多的價值,讓股東覺得這公司是有價值的,因為他們變成股東,就可以拿到好處。
至於精業未來五年最大的挑戰,就是如何像跟過去五年一樣持續保持成長。市值的成長因素很多,最重要的是我們的核心業務(Core Business),而這是要看貢獻出什麼成果。怎麼樣把資源做最好的利用,如果沒有這些基礎,我們不可能有今天的市值。我們剛上市的市值大概不到新台幣三十億元,現在大約六百億元左右。像GDR就占了五十億元的股份。我們今天為股東創造了六百億元的市值,這是公司過去五年的經營成果。
過去資產負債表的資本結構是很重要的。倘若沒有足夠的資金,經營事業是很困難的,資金是經營事業的必要條件,擁有足夠的資金,就有不同的選擇彈性,跟成就一樣,就有很多的選擇,不會說我只有一毛錢,一個銅板我只有一個窟窿可以放,那有十個窟窿呢?要怎麼做選擇?我如果有十個銅板就能放十個窟窿。話又說回來,不是每個窟窿人家都給我放,不是我要投資人家就會給我投資,因為人家是要找一個partner(伙伴),如果我沒有貢獻,為什麼人家要給我投資?
精業現在有很適當的資本結構,資金可說非常地充分。當然錢多不一定是最好,更重要的是我們如何去管理這些錢,讓股東能夠賺更多的錢。我們跟股東拿這些錢的目的,就是為了幫股東賺錢。
精業的股東會裡面,我們拿盈餘的一二%做為員工的分紅。我想在所有的上市公司裡面,我們的分紅算是最多的,因為這是公司的未來。有一百元,給員工十二元,股東剩下八十八元,這個大家都會算。可是經營公司不能只講零和(zero-sum),給員工十二元,公司絕對不會只有八十八元而已,價值反而會增加。事業是要這樣子經營的,否則公司不會賺錢。看看沒有分紅入股的公司,股東的權益剩下多少?
我喜歡做資本結構,我待過很多公司,這些歷練讓我學會怎麼做架構,讓它變成我的專長。不過,我的專長一直在變的。
從宏觀的角度做架構
Q:你說的專長是什麼?
A:到不同的地方,就要看不同的business(生意)。Business看得很細膩(micro)跟看得很宏觀(macro)不一樣。我看business大多從macro的角度來看,從這個觀點來看怎麼做架構。架構不是很抽象的,而是最具體的﹔要怎麼做,要看很多東西,包括自己的人生哲學在裡頭,不只是算算股票多少錢而已,應該還包括自己的興趣、自己的生活品質,否則就太簡單、太膚淺了。
Q:你什麼時候開始這樣子去想生活品質的?
A:從來沒有改變過吧!其實興趣跟品質幾乎是畫上等號的,如果不能做喜歡做的事情,還有什麼品質可言?當然人生不可能是隨心所欲的,孔子說的,「七十而從心所欲,不逾矩」,但時代進步了啊!也許會更早一點,不一定要七十歲才能達到那個境界,但還是要不逾矩。我一直相信,生命最終就是這件事,創造價值只是其中一個功能,我在這裡擔任董事,總是要讓股東的價值增加。
Q:你有這樣的想法,而且能成功地創造價值,跟你的伙伴有關嗎?或者是說,你找對了伙伴呢?
A:我想我的伙伴會找我是因為我能夠創造價值,因為這是我所努力的,也是我個人的專長,也是我想要貢獻的。
好公司永遠不缺錢,但有的公司永遠都在找錢。我不看現在的股價,我看的是長期的發展,因為我要做的是長期投資。公司怎麼從這個階段成長到下個階段、我能怎麼幫它增加價值,這是我的工作。讓我擔任股東,這就是我的責任。但我不是要介入管理,事實上我做的是去支持這些經營者鞏固他們的經營權,其中最重要的,就是能夠幫助他們成長,走到下一步去。這是我們說的價值跟別人不同的地方。我們不是要賺人家的錢,不是說今天我們的股價漲停或跌停就把它賣掉,不是在做投信嘛!這不是我們要的價值。這是我個人的興趣,我想做的事情。
所以這呼應到我說的,經營權不重要,我今天是精業最大的股東,對我來說,經營權沒有多大的意義。真正重要的是,我如何在這些過程中交到很多的朋友。很多跟我們一起做事的人,像高總或其他人,我們是一個合夥關係(partnership),這是最重要的,所以要懂得giving(給)。我從來沒想過一定要拿超過五○%的控制權,讓主管拿四○%或是拿六○%都可以,因為這是他們的事業,他們的工作。所以公司不要講究經營權才能成長,講究經營權每個地方都見到經營權的影子,卡住不能動了。如果我堅持一定要五一%的股權,那其他主管一定拿的比這樣少,好的人就一定不願意進來。假設有一個相當好的CEO要進來,但他說他一定要二○%以上的股權,他才願意做,如果他真的很好,為什麼不呢?我講究那個五一%要做什麼呢?
增加公司價值是經營唯一的理念
Q:所以你現在所投資的八十家公司中,你沒有堅持要五一%的股權?
A:從來都沒有。我們從新竹一直到現在大概有十家了吧!精業的下一層,我們只說兒女這一輩的,孫子輩當然很多,但我們今天只講兒女這輩,大概十家,都一直有成長,就是因為我們不一定有控管。
我覺得公司有成長比較重要,不必拘泥於集團、什麼logo、CIS(企業識別系統),這只是經營權的影子。也許這個轉投資公司過個一兩年就上市了,或是和精業合併了,何必要有CIS?每個人去做他想做的就好了。這些都是新公司,隨時在轉變,不會一直都是這種架構。CIS只是一個形式上的識別而已,更重要的是實質上成長與否。
網路新經濟從去年到現在,最大的轉變就是,網際網路公司要賺錢才叫好的網際網路公司,若五年、十年不能賺錢,基本上,不是好的網路公司。
去年我們很重視營收,但現在方針改變了,回歸到基本的項目。例如重視「這個模式是不是能夠有利潤」。
我自己關於經營沒有什麼理念,經營的理念會限制公司的成長。如果公司換了一個董事長,可能整個經營政策方向都會改變,所以為什麼要有經營理念呢?怎麼樣增加公司價值就是經營理念,這永遠不可能改變的,這是經營者的工作﹔如果不能讓公司的價值增加的話,怎麼當經營者?這樣就不用經營公司了,做慈善事業就好了。
Q:你這次做GDR,在歐洲跑了很久,馬不停蹄地奔走。這樣子怎麼會有生活品質呢?
A:做GDR目的是籌措公司未來發展的資本,GDR的投資者都是國際上的大機構、基金管理公司,他們選的股都不一樣,對於網際網路他們有很多新的願景。和他們談事情的時候,我們分享彼此的願景,公司要怎麼經營?他們怎麼選擇股票?公司怎麼經營,他們才願意把資金投資進來?他們都是屬於長期投資者,都有他們的願景。所以我覺得交換這些心得很重要,雖然跑得很辛苦,但在過程中也學了很多的東西。而且其實在週末我們也相當輕鬆,像是去玩一樣。
Q:全世界你最喜歡哪個城市?
A:很多,像舊金山,或是歐洲的一些城市……
Q:那你去城市都看些什麼?
A:看些新的東西,跑一些好的餐廳啊,這個好像是必要的。跟朋友到處去走走,是人生最好的事。
選擇想做的事
Q:你剛說的選擇的概念,怎麼會有這樣的一個概念?歸納起來是怎樣的一個原因呢?
A:其實做上一個步驟之後,就會想到自己想要做什麼,再衡量是否有足夠的時間跟資源去做想做的事情。
Q:你大概幾歲的時候開始這麼想的?
A:我一直都是這麼想的,不同的只是能不能做好而已。
Q:什麼時候開始能做呢?有沒有一個分水嶺?
A:其實現在也沒有全部都能夠照我想的去做啊!比如說GDR我不一定想要這麼做啊!原本我有個假期,結果被取消掉了。我原本想去旅行的,我喜歡旅行,但卻得留下來完成這個project(指為精業募集海外信託憑證)。我想人生永遠不可能達到那個理想境界的,如果真的達到那個境界,可能也沒有什麼東西想要了吧!也許今天有一個會議我不一定喜歡,可是我一定要去開﹔但有些會議有些新的東西、或者會認識新的朋友,那我就很喜歡。
有新的人、新的機會、新的挑戰,我覺得這是人生最大的樂趣。所以我想,人生的自主是程度的問題,可能從兩成、三成到四成不等,但絕不可能到一百,這是求之不得的。因為沒辦法十全十美,才會感覺到自主的樂趣。
Q:怎麼樣才能增進股東的價值?因為你剛說的是原則,很多人都知道這些,但卻做不到。你是怎麼做到的?
A:重點是做好右邊的資本架構(structure)加上左邊的營運執行(operation)兩部分。精業今年的成長,高總經理是最大的功臣,因為他把左邊的營運執行做得非常好,這是基本。右邊的資本結構是我的工作,不管是銀行借來、股票市場賺來、或公司債發行得來的,這是我要準備好的。我要專注的是右邊的資本組合,然後把營運執行授權給他們做,因為他們比我更懂,所以放給他們去做。能夠分工合作是非常重要的觀念,也是成功的關鍵。
那要怎麼找到好的伙伴?就是giving(給)。這是外國經驗,所以精業員工有五%到一二%不等的分紅。我在股東大會上跟股東說,我是大股東,員工分紅不是為我自己著想,而是為了大家的利益。所以提出來沒有一個股東反對。
Q:你做了示範是嗎?
A:也不是。我想這是因為大家都有這樣的一個觀念,很正常。這是最重要的常識,我覺得未來要成功這是關鍵。我相信市值要增加,不是把盈餘全部給股東,而是也給員工分享。一個董事長怎麼樣創造公司的價值,就是把價值與股東分享;另外一個任務就是去創造員工的福祉。
找到好的伙伴是種機緣
Q:怎麼樣找到好的伙伴?比如說高總經理從二十五年前到現在的角色?
A:他會來找你,你去找不一定找得到!你只有兩隻腳而已﹔即使有四隻腳也不一定追得到。如果他來找你的話,就一定找得到﹔或是我們這樣說好了,要去找到某人的話,一定也可以找到一些人,但那是你真的想要的人嗎? 我不確定!
其實我覺得這是一種機緣啦!來找你的人比較會是你想要的人。
Q:那是高總經理來找你的嗎?早期應該不是。
A:高總經理跟我是好朋友,我們是從友誼開始的。他在IBM時,我剛回來(在永豐餘工作),是他的客戶,他賣我電腦系統,我們都是台大畢業的嘛!我剛從美國拿Ph.D.回來,什麼都不懂,他教了我很多新的東西。從我一九七三年回來,至今我們已經是二十七年以上的朋友了。
Q:高總有什麼樣的特質吸引你,讓你想要找他當伙伴?
A:我想這是很難用文字去表達的東西,這是一種feeling(感覺),就是說大家談得愉快,相處很自然。好的友情,好的一份心意,是沒辦法去形容的。有很多人問我為什麼,怎麼找到的,我覺得比較重要的是我們今天達到了這樣的境界,有些時候,得到這樣的果卻不一定能夠知道怎麼成就那個因的。其實我也不知道為什麼,我也不想要知道。因為去回想當初怎麼認識這個朋友的,然後現在要再去找一樣的朋友,不見得找得到,所以去問原因我覺得不重要;後來的果比較重要,而且這些果還能夠再去創造其他新的果。現在的這些果就是我們這些好朋友、我們的友誼、還有我們一起成就的事。對我來說,我們之間很投緣比成就出事業還要重要。
經營權是公司成長的絆腳石
Q:你剛提到說,控制經營權在一開始是對的,怎麼說呢?
A:初期是架構的建立,所以控制權在一開始是正確的。但長遠來說,經營不重要,貢獻才重要。不一定是要股東才能有貢獻,員工一樣有貢獻﹔能夠對公司有所貢獻才是最重要的,去講究經營權沒意思。有的人會說,我今天拿的錢這麼少,為什麼我做這麼多事?這是永遠矛盾的,而且坦白說,不是只有你一個人能夠貢獻﹔這個世界這麼大,人才這麼多,還有很多人能夠做事。所以為什麼不更寬容一些,包容更多事?
Q:經營權為什麼會是公司成長的絆腳石?你可不可以解釋一下。
A:因為在結構中,有很多東西是看不到的,因為只有數字,數字是死的,怎麼活的解釋business?怎麼去理解這家公司會有這些價值?去華爾街,看到很多公司的市值,這些價值都是分析師在解釋。每個分析師都用不同的模式在解釋這些公司,比如說雅虎、微軟,同樣的公司不同的模式、有不同的解釋,見仁見智的。所以公司價值不是這麼一定、也不是不能量化的;可以參考分析師的價值,看覺得對不對,覺得對就去買,這才是主流的觀念。
我覺得一個公司有些價值是看不到的,有些是看得到的。看得到的東西要怎樣把它做成一個model(模式)來解釋,怎樣讓它是可以創造價值的。否則不知道要照著什麼樣的方向走,市場上的評價是什麼公司就往哪個方向走下去,才有價值,公司績效才能成長。成長的東西就會有價值,這是一個大原則,然後去抓住機會,才能成功。
看準趨勢、掌握機會
我的生肖是屬雞的,這個「雞」跟這個「機」是分開來看,但在講的是一樣的東西。事實上,趨勢很重要,我們講「英雄造時勢」是假的,「時勢造英雄」是對的。看趨勢怎麼走就怎麼走,我沒這麼聰明,走在趨勢前面,不可能的。講「要走在趨勢前面」是非常危險的,這些人最大的錯誤,就是自作聰明,以為能夠創造時勢,想要開路,但這條路可能是錯的,沒有人跟著他的方向走。應該是看著趨勢的方向,我們跟著走,我們永遠是做第二的,這不是老二哲學,這不一樣。抓到趨勢,有了願景以後,還要去創造你的價值。網際網路對精業來說是一個很大的機會,如何抓住機會,進而創造價值,就是努力的方向。
在精業有一二%的員工分紅。最近財政部對於課稅可能會有改變,目前還在爭議當中,不過,至少在精業你能夠去創造自己一二%的分紅,你有好的想法、你想要去創業,我們協助你創業﹔你是大股東,那就更沒有問題了。台灣沒有股票選擇權,員工照樣拿錢出來做,公司為什麼不支持?我們都很羨慕成功的創業家,但是不是追求得到要看機緣,但員工有這樣的想法、這樣的期望,我們一定會支持員工來創造一個新的方向。現在我們的基本原則是,每家新公司要很快就能夠成長,能創造利潤才是有價值。
能夠事先洞悉這個趨勢才最重要﹔之後趕緊加快腳步往那個方向走就對了。
Q:二十四年前成立精業的時候,是有什麼樣的機會,怎麼去掌握的呢?
A:我們剛開始沒有想要變成怎麼樣的公司,也沒有什麼特別的經營理念﹔機會是隨時掌握的,只掌握一個也沒用。隨時隨著趨勢在走、在改變,沒有這個能力的話,不可能成功。這個能力不是說因為你很聰明,只是說有沒有認清楚趨勢。現在有很多創造趨勢的趨勢家,但一個人是不可能創造趨勢的,趨勢是大眾創造出來的。
Q:可是怎麼樣才能看到這個趨勢,掌握住機會?
A:精業有它的必要條件,就是資金要很充分﹔此外還有很多其他的重要條件,否則不一定成功。第一個要有好的人,要有好的經理人。只是我年紀這麼大了,也不夠資格當一個經理人了,所以當有員工說要去創業,我便協助他們創業。
Q:當個投資者?
A:對。也可以這麼說,當個投資者。
Q:怎麼說?
A:我們還要協助做很多東西,要創造價值。我們已經有九家、十家轉投資公司,靠的是經理人,否則我們沒有這麼自由﹔有時候公司名字都會忘記了,公司太多了。投資了八十幾家,不一定每一家公司都記得。成立了這麼多家新公司,最重要的是靠這些團隊、他們的承諾、他們的期望。就是說在他們覺得能夠有所貢獻的時候,我們來協助他們。也許在過程中間,精業支援非常的多,這我是義不容辭的。我覺得應該是相當單純的,也沒有什麼太勉強。
現在很多人很喜歡談永續經營,永續經營不一定對,我覺得就是講公司的價值!如果我公司要被併掉,價值十塊錢的東西合併變十五塊,我可能就要合併,因此永續經營不是一個定論。
把東西活化、不拘泥於形式
我覺得精業可以讓人家來買你,所以它的價值可能更高,對員工的福祉可能更高,對不對?我為什麼要永續經營?經營權也不重要,別人來經營更好,為什麼不給他經營?不幸的是,所有的報表都是在永續經營之下才有的。所以報表是死的,怎麼去詮釋才重要。從報表上得知公司的價值很重要。不過,很多公司的價值是報表上表示不出來、或根本沒辦法表示出來的。
報表誰都會看,但要怎麼去解釋才有道理,只看到這些數字,沒有意義的,也許學過財務分析,但這是死的,功夫是活的,不能用死的東西來解釋活的東西,要把死板的東西活化。機會永遠都在變、趨勢隨時在動,「I guess trend」是最stupid(笨)的。
Q:你剛說的,把東西活化,能不能舉些例子?
A:就是不要有固定原則。比如說,我不會要求你今天寫一個報告你一定要照我的模式。
商學校會教你要怎麼寫,原來公司可能有個固定的模式,像去證管會申請一樣,好像在寫approval(認證),我覺得這從公司的角度來講是最糟的。應該要讓寫報告的人充分去發揮,他怎麼看這個公司,還有用什麼樣的角度來看?不要說一定要有概要,要有財務分析,要有產業競爭優勢分析,很多人都是講這個,很多公司都倚賴這個,但這是最糟的。
Q:你剛有提到說,過去Internet裡,所謂的「revenue is king(營收勝過一切)」的時代已經過去了,那精業下面九家新成立的Internet公司未來盈餘展望如何?
A:這個其實沒有什麼玄虛,只是說有Internet我們可以涉入得更廣,原來的軟體方案我可以做不同的產品來賣。一隻牛能夠剝愈多次皮愈好,而一個產品能夠賣愈多客戶愈好。一個經驗能夠在不同的地區做不同的服務,能賺的就比較多。同樣的一個經驗,我們為什麼只做一個市場?為什麼一個軟體方案只能賣一個客戶?
今天在台灣能做的東西,在香港不一定能做,怎麼樣把經驗轉移到另一個國家去做生意呢?如果只能賣給一個客戶,然後就沒有事情做了,這樣做起來沒有意義 ,而且浪費我們的能力。我們希望的是能夠提供產品讓客戶留下來,能夠做不完。
Q:你覺得精業為什麼會做得這麼好?
A:我想這你要問高總。因為IT solution是他做的。
Q:他做這個IT solution有跟你討論嗎?
A:如果什麼都要經過跟我討論,就不會成功了。這些都是高總自己的意思,都是他想的,他又授權給誰,這過程我也不知道。
Q:你們公司有很多人都是你們一講再講,希望他們出去創業,一直勸說,一直到他們真的出去創業為止。為什麼要這樣子push他們?
A:我們沒有push。
Q:高總經理呢?
A:高總經理也許有一點,不過,我想他們都是自己想要這麼做才去做的。精業就是好好做我們的一二%。他們也一樣,我都跟他們說,自己去創業,好好地做最重要。
Q:但是你也覺得精業這些人已經一起做了十幾二十年,應該要自己出去開創?
A:這樣我們才有新陳代謝。水是活水,如果放在一個死潭裡面,沒有什麼未來,公司不會有價值﹔要變成活水才有價值。有人出去、有人進來,有機會出去,為什麼不試試呢?
Q:只是說剛好過去他們分享的已經很多了,比如說今年你們分紅是最多的,明年可能會更多,那他們現在出去,不是就失去他過去的……?
A:不會啊!出去創業的business可能更大,創了一個新的事業,一個屬於他自己的事業。
Q:你跟高總經理,或是說整個精業集團,根據我們的瞭解,似乎都相當重視家庭生活及家庭關係。為什麼你覺得家庭這麼重要?
A:因為這是你生命的品質,如果家庭生活不好,哪裡有生命的品質?
Q:那你是怎麼維繫好的家庭生活品質?
A:這妳可能要問我老婆。我想這不是刻意的,什麼都要刻意就做不來了。事實上這很多事都是自然形成的一個狀況,假使用刻意的方式去做出來,不會長久﹔因為你是刻意去安排的。而且我覺得有個「趨勢」,如果刻意去安排,就變成勉強,勉強出來的東西都不會好。
放得開,人生路才會寬廣
Q:以過去整個人生來講的話,哪個境界你最喜歡?
A:我想能夠看回去覺得很enjoy(享受),很愉快。我相信未來會更享受。
Q:為什麼?
A:因為路愈走愈廣,朋友愈交愈多。
Q:很快樂嗎?
A:沒錯!從會面與會議當中學到很多東西,朋友會教你很多東西,在享受方面也是一樣,享受不一定只有職場上,還有生活也是一樣。所以我覺得路愈走愈廣愈快樂。
Q:你的朋友都是創業認識的嗎?
A:都有、都有。不一定說要一起創業才是朋友,大家都是玩在一起的玩伴。
Q:玩有玩伴,創業有創業的伴?
A:其實這些伴都在一起的也不一定。我都跟他們說,伴愈多愈好,我們不一定要限制誰才是。
Q:有沒有覺得說,人生真是每天都要出門去做很多事情。
A:沒有。我覺得每天都是新的一天,我們同事每個人都有自己的發展,每天會遇到很多好的機會。事實上很多好的朋友都是這樣子介紹認識的。會覺得每天都有很多新的、好的東西可以去嘗試。
Q:就是不能拘於形式?
A:不要。
Q:你對於你的小孩有沒有什麼期許?
A:我沒有什麼希望,他們自己計畫。期望就是一種限制。
Q:其實人生也不是每個人都可以像你這麼如意,而且愈走愈寬廣。
A:我沒有這麼好。我是想要這樣,不過不一定百分之百達到這樣的境界。人要放得開最重要,放不開沒有用。
Q:人怎麼樣才能放得開?
A:不要想要去掌握太多東西。不要控制,不要經營權,你就放得開。你要經營權的話,就放不開了。我從前就是這個想法,自己去找自己想要的東西。
Q:你為什麼一直有這樣的體會呢?
A:這是最重要的,我覺得沒有活力,公司不要經營,因為這就是一灘死水,人也不走,不動,我不講走,但總是要動,不然好的一直跑掉,壞的都留在公司,那公司要幹嘛? 你的公司的價值在哪裡?我們絕對要好的人能發揮所長。
Q:我想你已經脫離年輕的時候,想要找個工作來養家的壓力。那麼在這樣的階段裡,你想要的是什麼?要更多的財富嗎?創造更多的價值?
A:就是我第一句說的:人生的品質。所以未來我希望我的面積能夠更大一點,是前面的十倍,前面五十年成長了我的品質,未來能夠多少長度我不知道,但我希望我的品質能夠更高一點,至於未來長不長並不重要,品質好不好比較重要,因為環境隨時在變,同時新的商機也隨時出現,Internet這個新科技出現之後,未來五年的機會,可能過去經歷了二十年才遇得到,所以你有四倍的life,so happy,為什麼你不這麼想?我從來不說我老,因為我想我未來雖然愈來愈短,但是我的路愈來愈廣,品質愈來愈高,未來五年可能會得到過去二十年才能獲得的經歷,是用倍數來應對。(張育寧整理)