引言人：美國杜克大學校長柯南茹( N. Keohane)
主持人：和信治癌中心醫院院長 黃達夫
與談人：(姓氏筆劃序)
東海大學校長 王亢沛
中國文化大學董事長 張鏡湖
元智大學校長 詹世弘
清華大學校長 劉炯朗
柯南茹校長：在美國有一種普遍的信念，一個研究大學有三個主要任務 ，研究、教學與服務。對於杜克大學而言，這三者對我們的特質與自我認同都非常重要。我們之所以把自己稱為研究大學 ，是因為我們的第一個目的是探索知識，我們也期待每一個進入杜克的人都能對此目的有所貢獻。身為研究大學，我們也盡量讓學校中每個學生都能清楚地瞭解目前的研究方向及重點，以及這和他們所受教育間有何關連，我們也期望研究人員能夠把研究的樂趣傳達給學生。
大學裡所做的服務事項可能比較分散。以杜克為例，我們所做的服務以醫學中心為主，它在一九三○年便已成立，我們視它為社會服務的重心。我們對任何病患均提供相同的醫療，即使沒有醫療保險者；我們每年提供價值四千二百萬美元的慈善醫療服務。此外，杜克大學也積極參與社區服務，以各種方式回饋社區。
關於大學的發展，校長通常是募款活動的負責人，許多校長過去專注於學術研究 ，對此並不熟悉。但是，這件工作會比你所想像的來得有趣，因為你只是在從事一項媒合工作，把你的學校推薦給有能力且有可能捐款的對象。你並非要人們捐出身上的最後一塊錢，只要你認為你的大學所提供的是良好的課程，你便能讓你的言詞深具說服力。
對大學最有助益的伙伴關係，便是多邊的研究合作。我們和幾個學校合作設立研究園區，並共同成立一個科學園區，所以我們的利益便和參與的大學、支持此計畫的州政府、以及IBM、思科（Cisco）、北方電訊（Nortel）等在園區內設廠研發的廠商結合在一起。
我們現在也面臨許多新挑戰，例如當愈來愈多過去合作的公司開始成功後，我們在智慧財產權與利益分配上的爭執日益增多。愈來愈多的教授在外面有新的發展機會，我們也面臨如何維繫他們忠誠度的問題。
大學主要任務 教育、研究、服務
劉炯朗校長：大學最主要的任務，是年輕心靈的訓練與發展尋找真理，以及為人群服務。這三者也分別就是教育、研究與服務。
台灣的大學教育在過去十幾年中有三個領域變化最快。經費的來源、管理的方式、還有大家對高等教育的觀點。
清華大學目前有七千多名學生，五百名教職員，過去是由教育部撥給全部的經費，現在教育部只負責五○％，七％來自學生繳的學費，四○％是研究收入，來自捐贈的不到一％。
我們的運作經費一年大約是一億美元，但我們所收取的學費，在政府的限制及大眾的壓力之下，最高也就是差不多一千美元。問題是，一個好的大學教育到底該值多少錢？
台灣的大學目前盛行校園民主，從升等、聘任新教授到大學發展方向等幾乎都是用公開投票的方式來決定。的確，這是最良好、開放的過程，它讓每個人都能參與，但它是否為最有效的決策過程？它能為大學帶來最好的結局嗎？
民主與法治需要互相尊重與互相瞭解做為基礎，否則很容易陷入混亂與停頓狀態。對剛開始學習校園民主的各個大學而言，未來還有漫長的路要走。
近年來有意願要繼續深造的大學畢業生，愈來愈多人傾向留在國內而非前往國外。教授們也時常碰到該如何在教書、做研究與投入產業界、加入新創公司之間取得平衡的問題。
身為一個大學校長，在這個充滿變化與挑戰的時代裡，他必須同時扮演企業執行長、啦啦隊隊長、以及公司經理人等數種角色。他還有一個更重要的角色，教育家 。唯有同時稱職地扮演好這數種角色，才能促成大學成功地負起涵養心靈、探尋真理、服務人群的任務。
私校的管理必須更有效率
詹世弘校長：元智大學由於這幾年評價不錯，相較於其他私立學校，已經算是收到較多政府補助者。然而，元智的學生數目只略低於清華，收到的補助卻只有清華的十分之一。而教育部對於學雜費有上限規定，所以元智的學費大約只比公立大學高出一‧五倍。
這些限制促使私校的財務在先天上就與公立學校有著很大的差異，私校的管理者必須很有效率，也得更加專注在富有創造性地提升生產力與品質。
在台灣，私立學校多數較年輕，因此較缺乏有成就的校友。而公立學校卻有許多在社會上有相當成就的校友。而且，公立學校因為一般認為品質較好，在募款上他們也容易得多。有些由財團捐助成立的私校，像元智大學，因為被貼上「遠東集團」的標籤，所以外界便認為經費籌措是遠東集團份內的事情，使我們募款更加困難。
元智在經費上有四七％仰賴學費的收入，因此元智得加強研究上的收入。和產業界的聯繫也變得很重要。
我們也應用一些其他的機制，像是設立「研發中心」，我們把它當作「育成中心」在經營，由教授及學生共同協助廠商，把一些甚至還相當粗糙的想法轉化成實際的商品。
我認為，該做的是提供給學生最好的服務。所以我們連校園的景觀設計都很用心在做，因為我認為一個校園的地景會影響學生的學習情緒，美麗的景緻較能夠激發學生的學習意願。
捐錢為了提升學術而非保存大學
張鏡湖董事長：以文化大學而言，我們有七、八成的收入來源是仰賴學生的學費，只有五％是各種捐贈收入。在美國，即使是一所普通二、三流大學的募款計畫也時常能夠募到四億美元左右，這比台灣所有大學的募款總額還高，為什麼？
我想，這可以從五方面來探討。首先，台灣人大多把財產留給子孫，但是美國人時常把遺產捐給各種基金會，因此，美國基金會的資產動輒超過上千萬美元。美國人捐錢是用來「提升」大學的學術水平，而不是用來「保存」大學而已。很可惜，我們沒有這種觀念。
第二、以公司捐款而言，在美國，公司捐款給大學最多可以扣抵掉一○％的稅前淨收入。反觀台灣，這裡只有公司所捐款項的二○％可以扣抵。所以台灣的公司捐錢都只為個別利益，時常是另有所求。
第三、校友或學生家庭的捐贈不足。台灣的私立學校大多數歷史較短，有充足財力的校友不多。此外，台灣的入學制度也使得家庭與學校間無法建立長期的情感認同。
第四、台灣缺乏像美國一般蓬勃的校園運動風氣及熱潮。像杜克大學在九○年代後便拿過兩次NCAA（全美大學籃球聯賽）冠軍，打入準決賽五次，我相信這對杜克的募款計畫幫助非常大。
第五、民間的捐贈。本地的捐贈者通常是有所目的，捐得愈多，他期待的好處也愈大。他們會要求你去聘雇某人，或讓某個學生入學。所以，我們不希望接受這種捐贈。
中國人捐款時也要考慮學校
王亢沛校長：在東海大約二十一億的年度經費中，學費貢獻了五九％，其餘經費來自進修教育、研究補助、政府支持及民間捐贈等。雖然所有的私人捐贈加總起來只占總經費的二．五％，但它卻使得大學在面對特殊事件及機會時，擁有更多的彈性與速度。
就民間的捐贈而言，過去的幾年，東海的校友捐贈占了三四％、個人捐贈占了三五％、一六％來自公司、剩下的一五％是一些教堂之類的團體。
東海經驗顯示了有三個主要障礙是我們必須克服的。
首先，是中國社會裡對捐錢的傳統看法。大部分的台灣人很願意捐錢給廟宇及教會，不幸地，很少人會考慮捐錢給學校及其他教育機構。
第二個障礙是目前的稅法，它規定捐錢給私立大學只能夠扣抵捐款的二○％。相較於公立大學，台灣的私立大學在募款上處於非常不利的位置。
第三、台灣有許多大學並沒有認識到募款的重要性，他們時常只任用兼職的雇員、投入很少的資源在負責這個工作。
我們現在正推動一個工作，鼓勵校友及支持東海大學的朋友們將遺產（一部分也可以）捐贈給東海大學，這在某些國家是相當普遍的。但目前為止成效相當有限，很明顯，要教育人們並改變人們的想法還得奮鬥很久。
關於未來的發展，我們可能會成立創投資金以及公司，用以資助將來的計畫，並且建立一些普遍用途的基金，而不再是為了每一個特定計畫去募款。
