問：你回國十年，可不可以跟我們談一下在台灣推廣電信產業的心路歷程？
答：我們當初做的時候有幾個重要的規劃，第一是要得到行動電話的執照。有個教練問球員，是跳得高的還是長得高的可以投得進球？大家回答的答案有的是前者，也有人認為是後者。教練說都不對，是位置站的最好的那一位，所以第一步要教大家如何卡位，這就是戰略位置的應用。
我們先參加銥計畫再做CT2（市內無線電話），CT2很多人都要做，震旦行也要做，大同也要做，東元也要做，為什麼太平洋電纜會做得比較好呢？因為我們參加了銥計劃，大家都覺得我們比較適合來做。大同也在做交換機，我們做電纜，他們也在做電纜。銥計畫是成功還是失敗很難講，他們在短短三個月之內有十二萬個客戶，那個時候全國無線電話不到五十萬戶，我們第一個月就做到十五萬。
這幫我們驗證很多事情——當時的行動電話市場是且戰且走，而不是一個冰箱擺在那裡，如果是這樣子的話，那我們一個月的成長是幾千戶，不會到三萬，而且這麼難打的電話都會有十幾萬人進來買，後面的市場實在很難預想，可能埋藏在檯面之下的是十分之九的潛力。
我們從一九九二年開始投資銥計畫，九五年拿到架設許可，九六年十月取得營運許可。
電信是個獲利很高的行業
問：當初為什麼會投入電信呢？跟你的資歷有關嗎？
答：我當初是在太平洋電纜做業務副總經理，我進入時營業額是七十億，我做到最後一年時營業額是一百四十八億或一百六十億，我不太記得了。約五年的時間，太平洋電纜營收成長一倍。當時三○％的客戶是台灣電力公司、三○％的客戶是電信總局，另外四○％是包括外銷和台灣的電子線公司，這些客戶非常地零散，大約有幾千到幾萬家，連香港電訊、新加坡電信、巴基斯坦都跟我們買電線。
所以我跟電信、電力事業相當熟悉，我跑去看電力公司的損益表，都跟我們差不多，一百元營業額獲利都有七到九元。後來我看電信局給我的損益表，不管到哪個電信公司，一百元後面的獲利是三十元，這是什麼？就是毛利啊，這就是賺錢，剛開始我都很驚訝，我還記得那時電信總局是六百億營業額賺兩百億新台幣，我真的很訝異，我們發現電信是一個獲利很高的行業。
後來台灣的經濟慢慢開放，大家都在做很多策略規劃。當時我在太電董事會上跟大家報告一些例子。第一個是以前銀行都很賺錢，都是國營銀行，民營開放之後，大家紛紛做民營銀行，所以有「幾商幾商」，他們希望以後跟三商銀一樣，還有「幾輕幾輕」，那就是要做中國石油公司。
我們因為做「電」，所以做了兩個比較。一個是電力公司，一個是電信公司。這兩個都跟我們公司息息相關。當我們發現電信公司具有很多電力公司沒有的優點：電力公司需要的人力太多、與工商界的問題，加上電力的產品和線纜發電廠都會有安全上的疑慮，還有民眾抗爭污染的問題，所以會有很多困難。那時我們覺得電力是比較難做的行業，相對上電信較單純且獲利不相上下，後來我們選擇做電信。
我舉一個例子，電力公司所需要的人力，連發電廠可能會用到上萬人，電話公司只要幾千人就可以打發。這幾千人工作時你可以假設他們不會有工作安全的問題。全世界的風潮是電信自由化比電力自由化快，所以我們這麼做。對我們來說是垂直整合往上游走。
最好的產品是失敗
問：經過一連串的嘗試和經驗，尤其銥計畫的挫敗，你有什麼心得？
答：我覺得一個公司可以產生最好的產品之一就是失敗。我們從失敗環境中學到的東西是在成功環境中學到的好幾倍，這讓人記憶深刻，所以CT2和銥計畫的失敗，我非常感謝。
第一，給我們一個位子順利進入通信領域，別人花錢也買不到，這代價絕對值得。另外我們也利用這兩個案子，把所有該做的事與不該做的事都做完了，做完以後就知道以後什麼事不該做。我舉個例子來說，我們在做CT2時，我們知道技術還不是非常好，而且它在大哥大出來後會變成過渡性產品，我們就利用所有可以試驗的機會，把它都做掉 ，就像你開一架沒有人的飛機左轉右轉隨你開，那你就知道飛機的性能，等到你真的開波音七四七時 ，就知道方向桿翻一翻它就會轉一圈，那時候就是要飛很穩。
所以在那時，就知道電信公司在業務、營運、建設上面，什麼會讓它很不穩，什麼會讓它很穩。CT2我們多少都試一點 ，所以知道怎麼做，什麼都試，連廣告都試驗，所以我們做大哥大時就已經抓住一個方向，我看很多公司用大哥大來測試，這成本就太大了。這是一個很好的關鍵。
但不是所有的失敗都是好的，有些時候還是要自我設限。第一是如果做失敗需要賠多少錢？超過就不要做了，第二就是要知道失敗的案子可以做多久？要知道怎麼把它收拾起來。第三就是結合前面兩項，看自己可不可能輸掉那麼多，還可以把它收拾起來，否則失敗就不能碰。
我覺得所有的生意都是試驗、失敗、改進、成功，永遠都是這樣循環。所以會不會再失敗？絕對會。最重要的是這公司要有演化的機能，失敗之後再改進，準備下一個成功。
問：你們的目標用戶超過三百七十萬，超越中華電信了嗎？
答：我們行動通訊的營業額超過中華電信，聽說和信超過遠傳。
問：你在太平洋電纜怎麼有那麼多秘訣？怎麼帶領團隊讓他們有創意產生？可以一年成長那麼多？
答：遇到失敗就會有創意產生，沒有遇到就不會有。我舉個簡單的例子，你看到白雲增多會想到要下雨嗎？你看到黑雲增多才知道會下雨吧！可是農人會知道，因為上次下大雨把它的稻子打爛，所以他會記得很清楚，這就為什麼農民曆是依照農人的行事。因為他遭到最大的損失，如果這件事情跟你有很大的關係，你就會去想。
權力來自於預言成功
問：那種集體的創意怎麼產生？
答：我是依照遊戲規則玩，當總司令的時候就照總司令的時候看。我認為權力不是來自職位，權力是來自每一次做事，你的話大家都聽。如果你有預言家能力的時候，自然就有權力，不是你坐了很高的位子就表示很有權力。
問：副手應該怎麼做？
答：就像蓋房子，每一次蓋房子都要有地基，一定要有支H，一定要有材料，主帥就是負責的人，他不一定是很好的水泥匠或木匠，所以副手要看。如果主帥不行，那就要去找很行的人，要是主帥是水泥匠、副手也是水泥匠，那就讓主帥去做，副手要趕快去補其他的功能，不然就在旁邊看整體發展可不可以。
在適當的時候做適當的事給適當的建議，這是做副手最重要的路。有的時候主帥做全盤觀照的事，那副手就趕快去做別的事。這要視人而定。基本上我覺得當副手和做主帥的能力要一樣好。為什麼你要做副手？因為你年紀輕、經驗少，人家不認識你，就像要拍電影，副導是做最多事的，但是當初導演也是這樣子上來的，副導在旁邊觀察補足。人才要一起找，不應該做扯後腿的事。
問：你用什麼方式做固網？
答：當初我讀大學時有個很重要的問題，當時要把像一個房間這麼大的電腦，縮到一個晶片上去，有一些軟體跟硬體公司一起合作把這件事情做到。他們達到一個什麼樣的功能，即有一個input進來，另外一邊有一個output出口，中間有微處理機，以前一天處理十件，現在可以處理十萬件，大量的計算功能跟處理速度造就了一個電腦時代。
我們當初預估十年之後還有一個問題要處理，這個辦公室到另一個辦公桌上面，小妹手上的文件還是十件十件送，這個問題一直沒辦法解決，到微軟、IBM都一直想解決這個問題，所以他們有一個夢想的廣告，一直到現在都沒出來，這個就叫寬頻網路。
我們不做寬頻（wideband），做廣頻（broadband）。以前把broadband翻譯成寬頻，後來wideband出來，那wideband是什麼？我再給個更直接的定義，廣頻就是眼睛看到的都沒有停留，一秒二十四格，而普通的窄頻只能做到一秒兩格。
這個時代就是要讓百萬件的文件一下子就到另一張辦公桌上，這是電機工程師的夢想，這也是我一生都想做的事情，我也是電機工程師出身。
我們公司六○％的員工是電機工程師，連業務副總經理都是電機工程師，這是我們的優勢。台積董事長張忠謀先生說得很好，他們在自己桌子上轉得很快，但出了這個桌子就不行，所以我們要把桌子跟桌子之間補起來。當然電機工程師還有很多夢想，我們現在就是要把桌子和桌子之間的廣頻補起來，這中間會有很多變化。
我們要做那個改變的推手，就是把廣頻布建起來。固網執照有兩部分，其中一個較小就是傳統語音業務，即市內電話、國際電話，我們也會建設此部分。但我們會比較著重在中華電信沒有做的那個部分，這我就不講了。
電信業可讓網際網路生氣蓬勃
另外八○％就是廣頻，就是網際網路的部分。這個部分，固網會占很重要的角色，我們會做一個很大的支幹出來，把整個系統H起來，這要花很多錢，屬於我們公司這部分投資是一千八百多億，五千多億是外面業界相關的設施。基本上我們的加入會讓網際網路的生氣蓬勃起來，現在網際網路只靠電腦業已經H不下去了，電信業一定要進去了。
有家系統公司總經理講過一句話，電信公司坐在黃金上面不自覺，我們本來不是電信公司，我們看到了黃金，現在要把它挖出來了，大家來分享。
五個範圍，一個原則
我們訂定了五個範圍、一個原則來跟網際網路的朋友共同開發這個市場。第一個，如果是網際網路公司有吸引人的website（網站），你碰到缺錢的問題我們可以來幫你解決，只要你有市場性。
第二，如果你不知道用哪個硬體來跟網際網路接軌，或你不知道用哪個硬體對公司最好，我們教你、也把硬體提供給你。第三，如果你的程式不是可以在網路上用的，我們提供工程師來為你整個修改，當然我們也收費，某種情況下也可能免費。第四，你有錢但是沒地方擺，我們提供地方，幫你營運。第五，如果你不知道該怎麼跟客戶收錢，我們可以幫忙。
五個範圍：資金、硬體、軟體、空間、收費，我們都可以幫你做，我們只有一個原則，就是content（內容）不做，我們留給其他公司做。ASP（應用服務供應商）是我下游的經銷商，我不做ISP（網路服務提供業者），也不做ASP，因為那都是content，你沒有頻寬我們可以給你。
目標要膽大才會興奮
問：目標為什麼那麼大？超過固網公司的想像。
答：這要回歸到經營公司的理念，公司要有理想、目標才能經營下去。目標要非常大膽跟吸引人，我們的目標本來是成為台灣最大的電腦行銷公司，從沒有到最大，吸引一大堆伙伴來。但我們現在想做到台灣最大的電信公司，說直接些就是要把中華電信比下去。我們希望所有想參加這個社群的人都可以來加入我們，也希望把新加坡電信比下去，他們沒有整個電腦工業，也沒有硬體和軟體工業讓他們支H，憑什麼一個城市國家會比我們更好？
問：你什麼時候有這麼大的想法？
答：台灣固網正在籌備中，我們要超過一千多億。為什麼目標要這麼大？因為這麼大，人才才願意來，才會熱血沸騰起來。中華電信總資產有上兆，我想我們一千億就夠。目標一定要膽大才會讓人興奮。
真正的人才如諸葛亮，遇到劉備，劉備沒有遠大的志向，也吸引不了諸葛亮，所以如果沒有很大的目標不會吸引人才來。我們現在要打的這場仗，不管喜歡或不喜歡，都要跟中華電信打，我覺得我們的機會很大，贏面超過六成，當然這也是假設他們不努力，要是他們努力我們就掉回五成。
這是工程師分析出來的一個目標，目標X可能等於100加Y減Z，其中一定有一個方程式，這個方程式其實就是理想。同樣的，上次方程式得出來的結果，我們是最大的行動電話公司，這次得出來是全區最大公司，接下來就是要成為世界上最好的，這就是我們一系列理想。
我們現在是聚集一些人要做一些個人沒辦法做到的事情。要在電信這個業界，以創意、製造、提供服務、建設來給消費者，讓他們覺得驚訝心喜，沒有驚訝的感覺客戶是不會來買的。最值得驕傲的就是我們的理想。
問：人才都到位嗎？
答：陸續進來中。現在大概四至五百人，將來預計四至五千人，我們各種人才都有。
問：台灣固網比台灣大哥大還複雜，那將來你們怎麼帶領，會做什麼調整？
答：台灣大哥大是雲霄飛車，台灣固網是迪士尼樂園，這是非常好玩的一件事情，讓最適任的人做最適任的事情。管理要像上帝一樣，祂不知道我們會遇到什麼樣的事情，所以他在每個人身上都放了抗體。有些人死了，有些人活下來，這是一種演化的過程，實驗、失敗、改進、成功，這些演化必須從基層做起，如果要主帥下令才會動，那叫中央集中經濟，那是很失敗的。
我們公司所頒布的管理規則全部是由下面的執行單位來改，要是由管理單位來改，那會改不完，問題也不能解決。
問：讓他們來改，他們主動提報，例如？
答：他們每天都要用這些準則，最知道問題。職位低跟高的人的智慧都一樣，只是職位高的剛好坐到這個位子，組織應該自動平衡跟協調，我們相信第一線的都是非常認真的人才，不認真的就自動死掉，自動會走，會做不下去。
問：你一直強調演化過程，經驗怎麼來的？
答：就是一直體驗。公司要有一定的組織和制度，讓大家自由發揮，而不是像軍隊一樣以命令來貫徹，而是大家有共同的目標。
問：你覺得寬頻有八○％要放在網際網路，這對台灣有怎麼樣的影響？
答：這影響太大了。以雜誌界為例，如果你原來可以賺兩百元，但是網際網路發展後到最後可賺八百元，你要不要玩？雜誌本來一年訂閱兩千多元，那些不從網際網路訂購的人，列印起來可能要三千多元，但對有些只要幾頁的人，可能只需一千多元，這時你的客戶可能會增加四倍，你就可以再賺四倍。
比如說你要找中華電信的所有廣告，只要在寬頻上就可以全部找齊，節省了很多成本。每一家雜誌幾乎都會有這樣的一個線上加值服務，這樣每個人都很方便，這是對出版業的衝擊。對我們來說，這一切寬頻都要透過我們，我們的生意就來了，那時我們可確定我們不用印出幾十萬本出來，只要有網路就可以了，這樣對環保有很大的幫助，甚至會有塑膠書出來，一個面版內可輸入二十本書，看完可以隨時再換書的內容，這還是只是一個行業的影響而已。
這個時代絕對會來臨，沒有固網這些都做不到，未來新世界非常美好，即將來臨。
問：你們裡面對各行各業有很多瞭解嗎？
答：我們靠自動演化，目前這些軟、體硬體都在開發中，我們軟體工程師就有四百多人，這些技術都不難，只是以前民眾都沒有想要這樣子使用，是使用習慣的問題。
問：固網對台灣的社會的衝擊是什麼？
答：網際網路應該要賺錢，那都是因為電話業者沒有做好他們的工作，所以我們現在的工作要是把這一部分補起來，光是這個工作我們就可以看到光景，可以工作十年不用睡覺，如此一來八○％的網路公司都可以賺到錢。
這好像兩個吊橋，網際網路一直延伸但都不到橋上去。大家都在講電子商務，我們現在就是要解決這個問題。金流、物流都要面臨改變，連交通部也要變，反倒是財政部跟經濟部好像比較看不懂。
薪資制度是過濾功能
問：你當初為什麼想回來？
答：我成為電機工程師只為了一個夢想中的迪士尼樂園，沒想到現在真的蓋出來。
問：什麼時候獲利可以展現？
答：這很難回答，如果我們提供的服務讓客戶滿意、自己驕傲，上天就會給我們應得的結果；如果我們做錯，祂就會跟我們說。
問：你對固網有沒有失敗的收拾規劃或是時程？
答：有，可能五到十年吧。但是我們還是以不賠錢為原則，我們贏的希望非常大。
問：台灣固網跟其他業者比較有什麼優勢？
答：當然是人才。一個公司的利基都是人才，我們的人才比較多。公司跟公司競爭，最重要的是人才，人才可以把技術帶進來。
問：為什麼？
答：因為我們都自己去找。
問：你怎麼知道要這樣選人？
答：這很難回答，基本上過去都不認識，所以看他過去做了哪些事，他做事情的口碑如何，但這不準，最準的是要看他的試用期，這要靠薪資制度來過濾。薪資制度是你要把薪水變得比較高，這是一個功能，人才到底值多少錢？這很難說。所以要有個功能，要給比他們能力高一點的工作，看他能不能做下去？這個壓力很大，大家都在看，他做不下去自己會離開。
薪資制度是過濾功能，不是把全部的人都撈進來，人才到底值多少錢？這很難講。
問：賺錢之後獲利會多少？
答：不能想像，固網絕對不會比行動電話差，比大哥大還高。去年行動電話營收九十億，大概每股四元，今年如果達成一百五十億的目標，每股可能會到五元，固網可能會更高。
孫子兵法，制勝之道
問：為什麼你不做總經理？
答：台灣大哥大剛開始時只有我們兩個人，一個就是孫道存董事長，另一個就是我。一個公司要經營好，一定要有三個不同階段背景的總經理。一個網路很好的總經理，一定是工程背景；下個階段一定是業務背景；接下來財務弄得很好讓公司上櫃上市，一定是財務背景。
公司要經過這些階段去經營，我沒有這個背景，所以我的責任是去找適任的人來擔任總經理，只有找最好的人坐最好的位子，我們目前經過兩個總經理，他們在不同時空都扮演關鍵角色，現在快上市了。
問：你都看什麼書？
答：我是雜食型的，什麼書都看。我們做業務時，啟發最大的是孫子兵法，當初一開始時，我們請全歐洲最強的管理顧問公司來跟我們講課，結果他們竟然第一章就講孫子兵法。
孫子兵法中的第一章就是「妙算」，意思就是把該做的事情全部列出來，列了四至五百項出來，把每一項都標好優先順序，然後找出每一項適合的人來做，如果這些事情都已經完成八○％，就表示你已經贏了。去打仗以前就知道自己已經贏了。（黃慧娟整理）
