今年元月一日，管理顧問業「五大」之一的Ernst & Young公司宣布任命柯利（T. Curry）為全球知識長（global chief knowledge officer），負責管理公司的「商業知識中心」。柯利新職的頂頭上司是皮茲（J. G. Peetz），Ernst & Young美國總公司的合夥人兼知識長（CKO，Chief Knowledge Officer）、全球資訊設施委員會的副主席。
皮茲擔任CKO以來，在全球建立了一千多個知識資料庫，以「E & Y知識網」的企業內部網路連結，供Ernst & Young全球九萬多名員工即時取得所需的資訊和知識。在Teleos公司每年進行的「最受推崇的知識型企業」排行榜上，Ernst & Young連年名列前茅，去年度總排名為第五名，在「發展並提供以知識為基礎的產品／服務」的分項排名中，更高居第一名。
「知識管理對我們公司非常重要，是公司四大核心流程之一，這四大流程包括：銷售、執行業務、管理員工、管理知識，」皮茲說。
CKO是什麼？
CKO，這個出現在管理世界中還不算久的職稱，在現今以知識為競爭基礎的時代，角色日形重要。他們的職稱和工作內容或有差異，但他們的使命相似：將公司擁有的知識做最大、最有效的利用，以協助達成公司目標，為公司創造價值。
根據《財星雜誌》一年多以前的統計，財星五百大企業中，約五分之一的企業設有CKO或類似職位的主管。
CKO最早出現在管理顧問公司、財務顧問公司等專業機構，這些公司沒有龐大的有形資產，如廠房、機械設備等，他們最重要的資產就是人—— 更精確地說，是儲存在每個人腦中的知識。所以他們也最早意識到知識管理的重要性，不僅在公司內部推動知識管理，更協助客戶進行知識管理。知名顧問公司如Ernst & Young、Price Waterhouse Coopers、Booz Allen & Hamilton等，都有CKO。
邁入以知識為競爭基礎的時代，知識和知識管理的重要性不言可喻。《財星雜誌》指出，「知識管理」是繼「企業再造」之後，最熱門的管理話題。
知識經濟時代的代表性企業—— 微軟公司，和工業時代的代表性企業—— 通用汽車公司，正可說明以無形資產（知識）為基礎的公司，和以有形資產為基礎的公司之間的對比。微軟公司的市值高達通用汽車的十倍，平均每一名員工創造的銷售額是通用汽車的兩倍以上，獲利率是通用汽車的十餘倍。
面對知識管理這個重要的課題，企業是否真的需要一個專門負責知識管理的高階主管CKO？
這個問題的答案呈兩極化。一派認為，知識管理的領導權應該由許多主管共同分擔；另一派則認為，應該有單一的負責人。不過，《知識型企業》月刊指出，不管是哪一派的支持者都同意，知識管理必須要有強有力的領導，若沒有果決而堅定的領導者來推動，知識管理的計畫無法成功。
知識管理有賴於強有力的領導
在現階段，企業界進行知識管理的廣度和深度普遍仍嫌不足的情況下，任命專人肩負起這項重要任務—— 無論這個總其事者所頂的頭銜是否為CKO，恐怕還是比較有效的做法。
倫敦商學院教授厄爾（M. J. Earl）在《史隆管理評論》季刊上發表專文指出，在推動知識管理的各項計畫時，任命一名CKO是很好的開始。
他認為，知識管理的內涵很廣泛，而且需要花相當長的時間才會有明顯的成效，因此，必須要有一個人來負責領導、推動和協調知識管理的工作，才能持續這股動力，讓公司的知識資產真正經過淬煉、整理，供整個組織分享。
《知識管理世界》雜誌也認為，推動知識管理計畫有賴一個強有力的領導人，以及同儕之間的接納和配合。
因為，唯有果決的CKO，才能應付知識管理的一個最難突破的層面—— 不願分享知識的態度。人們往往把自己所擁有的知識當做個人的競爭優勢，不願意與他人分享。一名在網路公司負責策略規劃的資深主管形容這種人是「資訊（知識）藏私者」。《財星雜誌》指出，在大部分的組織裡，推動知識管理的條件與許多企業的組織文化相悖，因為一般的企業文化中，員工希望掌控稀有的資訊，避免與他人分享，以建立自己對組織的價值。
「從許多層面來看，要組織內的成員彼此分享知識，就像要他們與外面的競爭對手分享知識一樣困難，」網路公司FileNet前任資深副總裁黎比特（J. Libit）表示。
但是，《知識管理世界》雜誌指出，要轉型為以知識為基礎的組織，必須將這種同儕間的競爭態勢，轉變為互相合作。因此，必須要有強有力的領導人來建立一些指導方針，以蒐集並分享知識和資訊，並鼓勵員工合作。為了凸顯這件工作的重要性，企業界開始出現一種新的高階主管頭銜，也就是CKO。
「若沒有CKO，或相當於CKO的主管，很難克服人們對於交換知識或槓桿利用知識的抗拒心理，」Booz Allen & Hamilton公司的CKO陸西亞（C. Lucier）說。
知識管理策略需配合公司的商業策略
既然特別設立一個CKO，他們究竟負有什麼特殊的任務？
皮茲曾經描述自己的工作職責有三項：一、宣揚分享知識的重要性；二、推動並支持一些計畫，以便蒐集全公司的知識，並且讓大家分享這些知識；三、管理公司的「商業知識中心」裡大約兩百名人員，這個中心設在美國克利夫蘭州，此外，全公司的網路、資料庫和其他相關資訊設備，也都在他的管轄之下。
皮茲的現身說法，點出了CKO身為知識管理總其事者的任務：一方面CKO像是傳道人，必須對全公司「洗腦」，宣揚知識管理的重要性；另一方面，CKO也是實行家，必須制定公司的知識管理策略，並且根據策略來設計、推動各項知識管理的計畫和活動。《財星雜誌》認為，這些都是「很重要但目前沒人做」的事。
知識管理的策略必須配合公司的商業策略，為公司創造價值，而不是為知識管理而知識管理。尤其許多CKO為了向公司爭取知識管理計畫的經費，甚至為了保住CKO這個職位，都強調必須創造具體的成效。美國德州大學教授兼資訊管理計畫主持人戴文波特（T. H. Davenport）指出，CKO的三大職責，除了建構知識管理的基礎架構、建立知識型的文化之外，最重要的，就是創造經濟上的成效。
不論是創造新的利潤來源，或是節省成本，許多CKO試圖以財務數字來證明知識管理對公司的貢獻和重要性。探索顧問公司合夥人岡斯（B. Guns）曾經訪談全美國五十二名CKO，完成一份報告《CKO的角色：挑戰和能力》，其中就提到，雖然知識管理處理的課題，例如企業文化和組織行為，與公司的財務表現並非直接相關，但他所訪談過的每一個CKO在面對這些課題時，都很強調要從商業導向的角度來進行。「我訪談過的每一個CKO都很清楚地強調他們要在相當短的時間內，創造一些具體的商業成果，否則CKO的位置坐不久，」岡斯說。
例如，道爾化學公司（Dow Chemical）負責管理全球各地智慧財產的主管皮崔許（G. Petrash）明白，他們公司最大的資產不是化學工廠，而是公司擁有的眾多專利權，因此他決定加強專利權的管理。他指示所屬重新整理所有的專利權，製作成一個「專利權樹」的圖表，清楚顯示公司可以如何從這些專利權中獲利。結果單是在相關稅賦方面就為公司節省了四千多萬美元，更別提因此而為公司增加的專利授權費用收入了。
知識管理的執行
設定策略之後，接下來就是執行，CKO必須設計推動各項計畫。《知識型企業》雜誌指出，知識管理成功與否，最大的關鍵在於執行。
英國石油艾莫可公司（BP Amoco）的葛林斯（K. Greenes）在這方面經驗豐富。BP Amoco在Teleos公司的一九九九年「最受推崇的知識型企業」排行榜上，總排名第二，僅次於微軟公司，而前一年的總排名第二十名，是前二十名中，去年排名躍升最快的企業。
一九九七年，BP（當時尚未購併Amoco）的執行長（CEO，Chief Executive Officer ）布朗（J. Browne）指定由葛林斯負責提高公司的績效，方法是善用公司的知識、加強組織內的學習、分享各部門的最佳措施。
葛林斯接下這個重任之後，並不空談理論，他率領知識管理九人小組設計了一些可以實際執行的做法，推廣到全公司。他們採用五種知識管理的工具，照葛林斯的話來說，這些方法「實在很簡單」，但卻能為公司節省許多成本。這五種工具是：同儕協力小組、行動檢討、回顧、連結通訊錄、虛擬團隊。（請參見二八○頁附文）
第一年葛林斯牛刀小試，成效不錯，為公司節省了兩千萬美元。受到這個激勵，第二年他們全力推動，又設計了十五項知識管理的計畫，例如，協助公司進入日本零售市場、煉油廠重整計畫等，結果成績更好，為公司節省了兩億六千萬美元的支出—— 另外還有約四億美元的費用節約尚未入帳。
葛林斯的成功，說明了在組織的層次，CKO成功的秘訣在於建立一套有助於知識管理的硬體設備和鼓勵知識管理的環境，以及CEO和高階主管的支持。
厄爾曾經和倫敦商學院的資訊管理研究中心研究員史考特（I. A. Scott）合作過一項CKO的研究，訪談並分析了二十名傑出的CKO。厄爾發現，「模範CKO」應該同時扮演「技術專家」和「環境專家」這兩種角色，前者為公司建立知識管理的硬體設施，後者為公司創造知識管理的友善環境。
CKO必須是「技術專家」，因為新科技在知識管理上扮演舉足輕重的腳色，例如，企業內部網路普遍被用來做為蒐集、整理、傳播、分享知識的工具。CKO本身不一定得是電腦奇才或科技專家，但必須對資訊科技有相當的瞭解，才能選擇恰當的工具和設備來蒐集、儲存、利用、分享知識。
這類硬體投資往往相當大。一家大型金融機構內部評估，若要建立全公司的知識管理資訊設備，需要約五百萬美元；而BP Amoco更投資了兩億美元來建立一套全公司統一規格的內部網路。
正因為如此，有些公司在推動知識管理時，陷入了一個盲點，指派負責全公司資訊設施的資訊長（CIO，Chief Information Officer）來擔任CKO。
知識管理應兼具硬體和人的架構
這種做法忽略了CKO的工作內涵不僅包括硬體設備，更包含許多「軟性」的層面。也就是說，CKO必須創造一個環境，讓組織成員透過事先規劃好的活動或程序，或是透過不經意的接觸或交談，來創造、交換知識，這也就是厄爾所謂「環境專家」的含義。
當然，也有CIO憑著嫻熟技術的背景，又兼具對企業文化等軟性層面的瞭解和興趣，而成為稱職的CKO。例如，一家大型廣告公司Young & Rubicam的CIO羅德（N. Rudd）一直希望朝知識管理的領域發展，經常可以在組織學習的研討會上看到他的身影。他在擔任CIO數年之後，終於如願轉任Young & Rubicam某個事業部的CKO，放棄了總公司CIO的職位。
戴文波特強調，知識管理的基礎架構（knowledge management infrastructure），除了資訊設備等硬體設施之外，還應該包括「人的基礎架構」。也就是說，必須建立一套制度和機制，使得各部門的人員都能發展並維持知識庫的運作，而人的架構比硬體設備更難管理。
「環境專家」的責任就是要建立一個讓人的基礎架構能順利運作的環境。「環境專家」是指空間上的，他們規劃設計公司內的空間，包括辦公區、休閒區和學習區，以增加人員接觸和交流的機會。一名曾接受厄爾訪問的CKO就表示：「我九○％的時間都花在創造公司員工交流的機會上。」
「環境專家」也是指制度上的，他們協調人力資源部門重新設計公司的績效評量方法和薪資制度，改變以個人為評估和獎懲對象的傳統做法，鼓勵團隊的知識創造和分享，不鼓勵員工規避冒險，鼓勵員工從實驗中學習。
知識管理的成功倚賴CEO的支持
CKO要成功建立知識管理的軟硬體環境，不可或缺的就是CEO的支持和資源提供，以及其他高階主管的支持和配合，尤其是兩個部門—— 資訊部門的CIO和人力資源部門的主管。
厄爾指出，CKO所需要的最重要「資源」也許是CEO的支持，因為CKO是靠影響力來推動工作，而不是職權，若沒有最高主管的支持，別人也不會支持。「我的工作能推動，都是因為所有的員工都知道CEO支持我，」一名受訪的CKO說。
厄爾和史考特的研究，以及岡斯的《CKO的角色：挑戰和能力》研究都發現，若沒有CEO和高階主管的支持，CKO無法成功。厄爾和史考特訪談過一家大型金融機構的CKO之後不久，他就失去這個職位，因為董事會並不認同他的工作，覺得他做的事「只是浪費錢」。
岡斯也發現，他訪談過的五十二名CKO，在接受訪談之後的一年，流動率高達二五％，有些CKO的部門被縮編，有些人離開公司自己開設顧問公司，有些則是為了更優渥的待遇而跳槽到別的公司擔任CKO。岡斯分析，CKO的高流動率，最主要的原因就是他們原來的公司無法堅持對知識管理的支持。
CIO和人力資源主管，則攸關CKO是否能建立知識管理的軟硬體架構。知識管理一般簡單地將知識分為顯性知識和隱性知識，這兩種知識的管理分別需要資訊部門和人力資源部門的協助。史考特指出，顯性知識容易分析整理和儲存，適合用電腦科技和網路來儲存、傳播，而建立這樣一個能夠讓所有員工分享資訊和知識的企業網路，要靠CIO的支持和執行；隱性知識存在員工的腦中，有賴人力資源主管調整公司的人力資源政策和做法，鼓勵員工分享知識，以維持和掌握公司的隱性知識。
CKO應該具有的條件和特質
除了上述組織層次的條件之外，成功的CKO在個人層次，也必須具備一些條件，包括多元化的經歷和背景，以及特定的人格特質。
《知識管理世界》雜誌指出，成功的CKO必須有多元化的經歷，而且瞭解如何策略性地槓桿利用智慧資產。
岡斯的研究也發現，典型CKO的背景「和傳統日本企業中的高階主管非常類似」。他的意思是，美國企業的員工往往從一個公司跳槽到另一個公司，在轉換公司之際，在類似部門或領域的職位也步步高升；然而日本企業的員工卻是在同一家公司的不同部門之間輪調，累積對所處行業的廣泛經驗和知識。
岡斯認為，CKO的工作是推動整個組織的知識管理，因此CKO如果待過許多不同的部門，可以對公司有較全面的瞭解，對他們的工作有很大的幫助。因此，他發現，他訪談過的CKO雖然背景經歷各有不同，但絕大多數都曾經在很多不同的部門工作。「許多公司的CKO由內部的主管擔任，而非向外徵求，就是因為他們對整個產業和公司有很深的瞭解，」岡斯表示。
一個稱職的CKO要推動工作，帶來改變，還必須具備某些人格特質和技巧。厄爾和史考特的CKO研究發現，他們具備一些共同的人格特質，例如，個性溫和、樂觀、穩健，比別人更能處理壓力和敏感的狀況。CKO享受社交聚會，喜歡和別人建立密切的關係，精力充沛、活潑開朗。願意嘗試新東西或不同的做事方法。容忍度比較高，就事論事，而非固守某原則不願變通。
這種容易與人相處的人格特質，與CKO特殊的工作性質有密切關係。CKO和其他高階主管有一點很大的不同，那就是CKO不是以職位或職權來「強制」或「要求」其他人配合進行知識管理，他必須「影響」或「說服」大家一起來配合，因此，必須嫻熟人際溝通和組織溝通的技巧。
「CKO是靠影響力來改變他人的人，」皮茲說。他進一步解釋，CKO 往往能夠和別人相處得很好，容忍模稜兩可的狀況，靠說服而不是命令，來影響別人作改變。皮茲以他自己為例指出，雖然他擁有很多資源，但並沒有權利要求別的部門主管該如何做，他是靠自己的溝通技巧來改變那些不願意配合的主管和員工。
陸西亞指出，大部分的CKO都瞭解，要建立一個高績效的知識型企業，必須徹底改變企業文化，但這種文化上的改變，是無法從上而下強制產生的，CKO必須要有一些組織上的技巧，能夠鼓勵和影響各部門的主管支持推動知識管理的計畫或活動。「很難想像CKO採用鐵腕式的方式來管理，」陸西亞說。
CKO小心別成自大狂
此外，他們也發現，CKO都擁有兩種領導特質：創業家和顧問。厄爾說明，CKO的「創業家」特質包括：喜歡從事新的活動，建立新的能力，熱衷於商業的發展，願意冒風險。這些「創業家」CKO必須是策略家，能夠以知識管理為工具，來推動企業的變革；他們必須同時具備遠景和行動力，一方面必須瞭解CEO為公司擘畫的遠景藍圖，另一方面也能夠落實執行，規劃出新的行動，達成公司的遠景和目標。
厄爾指出，CKO也必須是顧問。他們必須帶來新的觀念和想法，同時傾聽別人的想法，如果別人的想法有意義，而且符合公司的遠景，就支持他們落實執行那些想法。CKO很重要的一點就是「成功不必在我」，他們願意讓別人站在舞台中央，享受光環和榮耀。
CKO必須具備許多正面的特質，但也有一個「陷阱」必須提防—— CKO必須小心不要變成「自大狂」。戴文波特提醒，CKO必須很清楚瞭解自己的不足之處。
一名製藥公司的主管指出，CKO領導推動許多知識管理的計畫，他們自己也在這些知識的領域中學到很多，可能會覺得自己比公司其他人懂得都多，這種傲慢的心態有害無益。
知識經濟的時代，知識管理是成功之鑰。Price Waterhouse Coopers 公司副董事長奈普（E. Knapp）身兼公司的CKO和CIO，她指出，CEO和其他高階主管們都必須和CKO一樣深切體認，目前正是從工業經濟時代過渡到知識經濟時代的階段，在新的世紀裡，知識和知識管理的重要性不亞於財務報表。
隨著企業對知識管理的重視和推動，也許有一天可以達到一個理想境界—— 知識管理內化為組織每一個部門和每一個人日常運作的一部分，不必再刻意強調和推動。到那時，也許就不再需要一個苦口婆心、搖旗吶喊、努力推動的CKO。正如葛林斯成功地在BP Amoco推動各種知識管理計畫之後，有感而發地說：「我所做的這些事，將會讓我自己失去（CKO）的工作。」
英國石油艾莫可公司（BP Amoco）案例 Internet促進知識管理
在統一的網路環境下，BP Amoco散布在全球各地的事業單位和員工，很容易和其他人連結在一起。目前BP Amoco的內部網路上有一萬兩千名員工設立個人專屬網頁，內容列舉他們的專長，需要用到這些專長知識和技能的人，可以透過企業內部網路輕鬆和他們搭上線，員工也可以上網取得企業內部和外部的資訊。
以知識為利器，使得企業「大而靈活」地持續因應環境變化，英國石油艾莫可公司（BP Amoco）是一個很好的例子。
從「體型」來看，BP Amoco是經濟世界裡不折不扣的「恐龍」──百年左右的歷史，擁有約十萬名員工，在一百個國家營業，前年營業額約一千億美元（約為台灣最大製造業中油公司的十倍），總市值約一千四百億美元。
從成立時的二十世紀初期，到現在瞬息萬變的數位時代，BP Amoco這樣的「恐龍」級體態，百年來卻能順應時勢，從容調整身段。名列全球第三大石油公司的BP Amoco，在美國《財星》雜誌「全球五百大企業」排名第二十名，被英國《金融時報》選為「最受敬重歐洲企業」的第四名，《資訊長》雜誌則形容BP Amoco是最善於應變的企業之一。
BP Amoco「大而靈活」的重要關鍵就在於「學習」。
BP Amoco集團總裁布朗（J. Browne）指出，知識、想法、創意在全球傳播速度之快，是一、二十年前人們完全無法想像的，企業要應付這樣快速變動的環境，最核心的能力就是學習──企業必須比競爭對手學得更好，而且更迅速、更廣泛地將學習到的知識應用到整個企業的運作。
分享學習
對BP Amoco而言，學習很重要，學習的對象則不必拘於一個來源。布朗指出，無論知識和資訊的來源為何，最重要的是必須把學習到的知識傳播到整個公司，而不只是每一個單位各自單獨學習。
BP Amoco一年採購經費超過一百五十億美元，他們曾經向汽車產業學習如何將採購做得更好；他們也曾向美國陸軍學習如何分享知識。英國《金融時報》就認為，BP以美國陸軍為師所發展出的「分享學習」流程，是知識管理的最佳範例之一。
一九九四年，BP派人前往美國的「學習中心」取經，並引進他們的學習方法，其中最主要的是美國軍方在每次行動或演習之後進行的十分鐘「行動檢討」，BP據此發展出一套「分享學習」的做法。
BP在一九九七年初成立一個中央工作小組，負責在整個集團宣揚「分享學習」流程的好處，並協助各單位推動，各單位與中央工作小組配合推動的人員加起來達兩、三百人。「我們的目的是引進一套很簡單的學習流程，協助各單位在工作當中停下來思考、學習，然後再繼續，」BP Amoco的顧問柯林森（C. Collison）說。
成立同儕協力小組
BP要求各單位在進行一項方案或行動之前，在上述的中央工作小組協助下，成立一個「同儕協力小組」，規劃行動方案；在行動過程中，則經常效法美國陸軍進行十分鐘的「行動檢討」，討論本來計畫採取的行動、實際執行時做到了哪些、兩者之間為何有差異、行動中學習到哪些教訓；在整個行動或方案結束之後，還有一個為期半天至一天的「回顧」會議，討論這次行動或方案成功和失敗之處，以及有哪些經驗可以傳承給其他單位及後進人員。
整個一九九八年，中央工作小組忙著將這套學習流程引進各事業單位，事後當他們拜訪各單位以觀察成效時，發現實施這套流程為公司創造的附加價值遠超過原訂的一億美元目標。
BP Amoco這套分享學習流程的兩大重點──取得知識和連結員工，都必須靠完善的企業內部電腦網路來達成。「資訊科技最棒的地方，就在於不必靠正式的組織架構，也可以有很豐富的資訊交換，」BP Amoco一名負責「虛擬團隊」的計畫主持人表示。
像BP Amoco這樣擁有超過一百個獨立事業單位（利潤中心）的大型企業集團，許多工作經常在重複進行，企業內部網路可以提供過去的經驗做參考，各單位不必每一次都從頭做起。
「我們每年鑽探的油井深度加起來達兩百八十萬呎，花費總金額達十六億美元，鑽油井以及很多其他的事情，都是我們一再重複去做的事，應該可以從做的過程當中學習到更好的方法，我們應該比一年只鑽一、兩口油井的公司做得更好才對，」布朗在一場演講中指出。
布朗指出，從工作中學習，就從建立能迅速分享知識的機制做起，也就是利用資訊科技，建立一個讓員工分享知識的企業內部網路。
以網路為學習的通道
BP Amoco應用資訊科技做知識管理的第一步，就是把過去以大型主機為主的資訊系統，轉換成以網路為主要架構的系統，以方便連線。
此外，BP Amoco投資兩億美元建立一個全公司一致的網路環境，全都採用微軟公司的軟體，為知識和經驗的學習、分享鋪好規格一致的通道。
在這個統一的網路環境下，BP Amoco散布在全球各地的事業單位和員工，很容易和其他人連結在一起。目前BP Amoco的內部網路上有一萬兩千名員工設立個人專屬網頁，內容列舉他們的專長，需要用到這些專長知識和技能的人，可以透過企業內部網路輕鬆和他們搭上線，員工也可以上網取得企業內部和外部的資訊。
BP Amoco甚至認為，即使是較難創造和分享的隱性知識，也可以透過資訊科技來管理。
技術改進使得學習有趣
布朗在接受《哈佛企管評論》雙月刊專訪時指出，無論是隱性或顯性知識都一樣容易取得，即使分享隱性知識要靠人與人的互動和接觸，電腦網路也不難創造這樣的環境，使人際溝通更容易。也就是說，企業內部網路系統儲存創造顯性知識的各種資料，供人查詢；也記錄了掌握隱性知識的人員名單，一旦有需要，員工隨時可以向他們請教。
布朗進一步指出，問題不在於資訊科技無法管理隱性知識，真正的問題在於，無論隱性或顯性知識，利用資訊科技創造和分享知識的過程都相當無聊，企業最大的挑戰在於如何讓這個過程更有趣而能吸引員工去做。
BP Amoco資訊部門主管克羅斯（J. Cross）對這個問題的回應是，採用多媒體和3D立體技術，把高品質的聲音和影像技術應用到個人電腦上面。目前BP Amoco的員工都可以利用辦公室內的桌上型電腦上網，和位於不同工作地點的同事開視訊會議。
當世界變得愈來愈快，愈來愈複雜，知識管理就愈重要，BP Amoco以行動證明他們認同這個說法。正如柯林森所說：「如果一個組織內部的成員在每一次行動之前，都願意主動學習，而且樂於與其他人分享所學到的知識，那麼，這個組織就已經為未來做好準備。」（張玉文）
美國史丹佛大學商學院訪問學者李國瑜：CKO應建立知識管理的企業文化和環境
台灣很多企業仍處於知識管理的草創階段，需要像CKO這樣的專人來推動知識管理的工作，建立一個重視知識的企業文化和環境。
問：企業界逐漸認同知識管理的重要性，企業究竟需不需要一個CKO（知識長）來推動知識管理？
答：對於已經很制度化地做知識管理的企業，像是國外一些大企業，已經建立這樣的文化，就不一定需要一個專人來主管和推動，而能由下而上運作，可說是人人都在做知識管理。但是對於還在知識管理草創時期的企業，尤其台灣很多企業在這方面還沒有很大進展，就很需要一個力量來推動。這個人不一定要用CKO的職稱，有的企業一聽到「知識」就覺得很硬性，所以不用知識長。但無論用什麼職稱，這個工作一定要有專人來做，因為這是一個需要很專注的工作。企業必須根據本身的企業目標和策略，以及所需要的知識和知識管理目標，來決定CKO的人選。
問：CKO如何決定知識管理的目標和策略？
答：企業在做知識管理的時候，必須掌握一個主軸和策略，知識管理的範圍很廣泛，要做什麼，其中有不同的層次，所以必須先釐清。在制定知識管理策略之前，應該先瞭解整個企業的目標、策略和商業模式，根據企業策略來決定知識管理策略，然後再根據這個策略來推動各種知識管理的計畫和活動。
知識管理專案的成功指標
問：CKO的工作內容為何？如何評估CKO工作是否成功？
答：知識管理專案活動的成功與否，可以從八個指標來看，而這八項工作都是CKO的責任。第一，CKO必須爭取CEO的支持，當然，若沒有CEO的支持，就不會有CKO，但重點是支持程度的高低，CKO必須一直保持CEO的高度支持。組織是在既有的文化、環境、模式中運作，要從既有的運作中，調整成比較未來性的做法，建構比較基本的知識時，需要很強的動力，這股力量就是要在CEO的承諾下，由CKO來推動。
第二，CKO必須負責建構知識移轉的多重管道，讓這些管道保持暢通。
第三，CKO必須協調人力資源部門建立知識管理所需要的激勵制度，人力資源部門的主管或是其他功能性部門的主管不會主動做這些事，功能性部門主管想的是員工在此時此刻對我的部門績效有什麼幫助，但知識管理有很多事情不是看此時此刻，而是在未來成功的，所以必須有另外一股力量—— 也就是CKO來協助改變這種短期的績效考量，把知識也變成一種很重要的績效，才能反映在長期的績效上，這是不同的思考邏輯。
第四，CKO必須扮演宣道者的角色，用很清楚的語言來傳達知識管理的目的，幫助大家理解知識管理在做什麼。
第五，建立適當的文化，常常辦一些活動，讓大家知道公司需要、鼓勵、喜歡知識的交換和分享。其實，CKO有點像知識的仲介者。我前幾天看到一個報導，一名網路公司的主管說他每天早上都看很多資料，到公司去和其他的員工分享，他說他就算是CKO。我覺得不是這樣。就像財務長，他不需要是一個幫公司賺很多錢來給大家用的人，而是能夠管理好公司現在和未來需要的人，CKO也是如此。
第六，設定標準化但有彈性的知識結構，例如知識資料庫。第七，建立技術和組織的架構。前者和資訊技術很有關係，所以CKO對於資訊技術必須有一定的認識；後者和公司的商業模式有關，因此CKO必須很瞭解公司的商業策略和競爭優勢，針對企業長遠的需要來建立這些架構，而不是只做一些自己喜歡做的事。
第八，CKO推動知識的分享和移轉，把企業的知識資本轉化為價值，也就是創造經濟上的績效。
建立企業的資訊高速公路
企業所需的知識性質，和CKO的工作核心內容很有關係。有些企業的知識主要存在於人的身上，那麼CKO很重要的工作就是協助員工學習。在這種隱性知識比較重要的企業裡，學習就是他們取得新知識的方式，組織學習就變得很重要，CKO會很像是「學習長（CLO，Chief Learning Officer）」。
但若是顯性知識比較重要的企業，CKO的工作中，資訊科技的成分就會比較大，因為資訊科技對管理顯性知識的幫助很大。
例如，休斯公司是非常專家型知識的公司，不太可能把這些專家的知識全都整理出來，因為太複雜而專門了。一個個專家就像一個個知識的孤島一樣，如何把這些孤島串連起來，就是CKO的事情，他必須建立企業的資訊高速公路，也就是企業的內部網路，知道誰身上有什麼東西—— 這是「know who」，當需要某些專才時，知道該去找哪些人，把工作交給這些人，這樣就可以把這些孤島連結在一起，有更大的發揮。
問：成功的CKO本身須具備哪些特質？
答：以前我看過一份資料，全球夠資格的世界級CKO只有二十五個，現在大概已經增加到一百個，增加的速度很快。很獨特的是，其中大部分是女性，因為CKO所需要的特質有很多是女性特質，像是必須能夠傾聽員工的需求，尤其是那些真正使用公司知識的基層員工。還要傾聽那些建構知識資料庫的人，了解他們願不願意提供知識，是否面臨什麼問題，包括技術上、溝通上的問題。CKO必須塑造環境，這些都是非常「人」的，牽涉人的部分，女性特質很有幫助。CKO的興趣必須很廣博，他不能只關心資訊技術，他必須對人也很有興趣。他會去創造一些東西，但有一點成功不必在我的心態。他推動很多活動，讓別人在這些活動中創造成功。
我常想，要到哪裡去找這樣的人？可能需要真正從事過資訊部門的工作，或有些企業裡專門負責智慧財產的人，再加上管理、領導經驗，這樣交錯起來，既有技術面，又有領導面，大概就比較接近了。
從人和制度著手
問：就妳接觸的經驗，國內企業進行知識管理的情形如何？
答：國內很多企業主都聽過知識管理這個名詞，很多人也覺得知識管理很重要，但不知道如何做，所以有些人求助於顧問公司，顧問公司就告訴他們要買一套很貴的軟體，讓他們覺得做起來代價很高。過去企業很多資訊設備方面的投資，都是用在管理的例行工作上，例如進銷存，但是企業是否願意為了知識管理而投資資訊設備，是另一個問題，企業主會擔心這種投資是否能創造效益。
但其實很多可以做的事是與資訊科技無關的，從人和制度著手就可以有很大的效果。像是環境上的改造和分享，這些跟資訊設備都沒有關係。例如，銀行招募了很優秀的新進人員，他們剛進銀行時學授信，銀行會提供資料教你如何鑑價，但還有很多東西要注意，這是書面資料所沒有的，例如你去拜訪客戶時，他們的員工桌上是否有很多資料，是否很忙碌，都要憑經驗和觀察。這些主管都知道，但他是否願意教你、為什麼教你，這就牽涉到知識分享的意願，如何依員工的績效來評斷主管的績效，甚至去問員工主管有沒有教你，這些都是很不科技面的。
我曾拜訪過一家電腦公司，做的是很顧客化的軟體，他們主要的知識來源就是去IBM上課受訓，每年花兩、三百萬派人去受訓，回來就把資料放在一邊，人離職就沒有了，完全無法承接。我問他們怎麼評估受訓的效果，他們說讓受過訓的人回來之後開課，教比他低階的人，結果發現有人講得好，有人講得不好。我覺得應該讓他們的主管也來聽課，他們比較懂，所以能判斷受訓的人究竟學到了什麼，學得好不好，這樣一來，出去受訓的人都會很認真，高階的人也可以藉機接觸到最新的東西，由這些高階的人的傳播這些新知識，速度會更快。這些都不需要資訊設備很大的投資，而是需要新的思考，新的制度，新的做法，就可以做得很好。
塑造知識的文化
國內企業多半求知欲很強，但還在很初步階段，碰到問題不知道如何處理。像之前提到銀行的例子，大家都知道如果老手肯多帶新手，情況會有多麼不同，但就是沒有辦法拿出具體辦法，這是很無奈的。這是意願問題，公司可以規定老人要教新人，但有沒有教，只能看到顯性知識的部分，像是問新進人員主管有沒有教他，但實際狀況可能是主管給你一本書讓你看，就算教了。應該有更細緻的做法，像是規定他可以對主管提問題，主管必須回答。
還有，企業講求績效，不願意花多餘的時間在這上面，或是還沒有意識到這件事的重要性，沒有多餘的時間來做傳授分享這類的事，覺得我自己來做還比教你快。還有一種心態是，我以前也是這樣摸索來的，沒有正面誘因讓他覺得教你比自己做還好。
另一個很關鍵的問題是，大家不會教。學做老師是很重要的一件事，你會什麼，跟你說得出來、說得清楚，而且還要對方聽得清楚、做得出來，之間可能有很大差距。每一個人都要學做好老師，尤其是主管，甚至家族企業的企業主如果不學做好老師，就是永遠的大家長，等到老了，兒子都還沒有成氣候，因為他沒有把知識和經驗教給下一代，只會嫌他做得不好。
問：不願分享知識的態度和意願的問題如何突破？
答：激勵制度有幫助，不過激勵制度通常是給錢，金錢只能激勵那種比較看重錢的人，所以，塑造一個知識的文化和環境，是比較根本和長久的做法。文化的建立很多是弄假成真，最初要靠制度來帶動，也就是設計一個激勵制度，讓大家這樣做，做久了內化成自己行為的一部分，也成為整個組織行為的一部分，就變成環境。激勵制度之外，組織結構的改造，將組織扁平化，建立比較好的溝通管道，也是根本的做法。（李國瑜是政大企管研究所博士候選人，目前赴美國史丹佛大學商學院擔任訪問學者，曾任教世新大學，並曾創立多家科技公司）（張玉文採訪、整理）
知世網絡公司知識長邱元平：知識長要帶動學習
知世網絡公司一成立就設立知識部和知識長。知識部與知識長究竟可以為公司做些什麼？
問：為何像你們這樣的公司需要一個CKO？
答：CKO的角色和企業或組織的性質、業務有關，我們是一家網路顧問公司，主要協助有自我品牌的中大型企業進行網路行銷，去年八月才成立。之所以一成立公司就設立知識部和CKO，是因為我們希望從公司一成立，就能建立一套知識系統，內容不只是知識資料庫，還包含公司的工作流程，同時，知識部也和資訊部合作共同規劃公司的內部網路系統。另一方面，網路顧問業是相當新的行業，該如何做，沒有前例可尋，所以我們希望能建立這方面的知識，並且讓現有網路方面的知識和技術能持續累積。
我們公司目前有二十名員工，另有三至五名顧問，知識部除了我之外，還有一名知識分析師。我曾經聽過一名Andersen顧問公司主管的演講，他說，一般企業平均一百名員工需要一名知識分析師，我們公司現在是平均十個人就有一名知識分析師。
協助建立工作流程
問：你們的知識部究竟在做些什麼？
答：每一家公司談的知識管理都不太一樣，我們公司成立之初，總經理和副總就曾赴美國考察網路顧問公司如何做知識管理，結果發現除了在完成客戶的案子之後，把每個案子的內容記錄、保存下來，更重要的是，在案子執行的過程中，就讓每一個應該知道這個過程的人都能持續獲得相關的資訊。
知識部有一部分的工作是在知識管理的前提下，協助建立工作流程。因為大家根據過去的工作經驗，對如何服務客戶都有各自的想法，所以我們希望建立一個共同的工作流程，納入資料庫中，供大家參考採用。
在進行客戶的案子時，知識部在初期也會參與。第一次拜訪客戶，知識部會和業務部一起去，更深入瞭解客戶對網路的期待；回來之後，業務部會交由規劃部門企畫這個案子，知識部會主動提供相關的資料。至於之後業務部向客戶提案的階段，知識部就不參與。
知識部也負責公司的知識管理。我們公司的知識來源，來自公司內部和外部都有。公司各部門會產生內部知識，知識部就會要求他們建檔，放進資料庫裡。至於外部知識，有些跟公司正在進行的案子沒有直接關係，但對我們很重要，或是將來會用到，知識部就會主動蒐集、建立。其他部門也會蒐集一些外部知識，我們會協助他們一起進行。
至於知識建檔採用的格式，我們目前並沒有硬性的規定，先試行一段時間看看效果再決定。
問：如何讓員工願意提供知識出來和大家分享？
答：知識人沒有藏私的權利，對知識人最有利的並不是把所有知識都累積在自己身上，而是讓每個人都能在最適當的時間得到最有用的知識，這應該是每個知識人的目標。當然，公司裡難免有人會有藏私的心態，但以我們公司的情況來說，每個客戶的案子都會有一個計畫經理，一個企劃師，你在這個案子裡也許是擔任計劃經理，但在另一個案子則是企劃師，今天你不提供別的企劃師所需要的知識，以後你擔任企劃師時，別人也不會提供你所需要的知識做參考，所以態度愈開放得到的反而愈多。
比較傳統的公司運作上也許不像我們這麼彈性，他們往往是用金錢鼓勵的方式來促使員工分享知識，知識工作者的績效衡量方式和非知識工作者應該不同。
善用資訊科技
問：身為CKO，你如何規劃公司的知識管理策略和方向？
答：初期我們的重點放在建立和累積網路方面的知識。接下來是建立類別專精的知識，例如各個不同產業的相關知識，在這方面，我們會與各個領域專精的業者合作。最後希望能做到跨地域的知識和資源分享，我們公司設在台灣，目前在洛杉磯設有據點，預定今年還會在上海、北京、和香港設立分公司，希望未來我們在各地分公司進行案子的經驗，都能讓其他地區的公司分享。
此外，我希望大家對網路的學習是持續的，而不只是知識部的事。當組織逐漸擴大之後，在分享知識方面會有問題，有些人的需求可能沒有被照顧到。這個問題的解決之道是，善用資訊科技，讓所有人都能在最適當的時間，獲得最有用的資訊。只有在需要最有效溝通的時候，才採用面對面溝通的方式，通常面對面時，是為了做決定，而不是腦力激盪。
問：你和知識分析師的工作如何區隔？
答：知識分析師的工作是蒐集、整理公司所需要的知識，並協助各部門的人建立他們所需要的知識。
例如，某個客戶的案子需要有關電子報發送系統的知識，資訊部的人懂，知識分析師就可以協助業務等其他部門的人向資訊部取得這方面知識。當然，並不是長期都要由知識部來提供各部門所需要的知識，而是各部門都要學習建立自己所需的知識。
知識分析師必須比CKO更融入不同的案子運作，和計畫經理、企畫人員之間有更多的實際互動。像是下午茶時間，我可能還是會在辦公室裡，但我期待知識分析師跟我不一樣，他應該在辦公室外和其他同仁嘻嘻哈哈交流。
至於CKO，不應該參與日常資料和知識的建立及分析，而是站在更高的位置來看公司的知識管理，分析探討有哪些問題，CKO必須知道知識流動的哪些部分是不順利的，然後和知識分析師或資訊部門的人一起思考如何解決。
最大的挑戰是帶動學習
問：在推動知識管理時，你目前碰到的最大問題是什麼？如何解決？
答：我希望我們所建立的知識系統能真的為大家所用，如何帶動學習的風潮，是目前最大的挑戰。例如，知識部每天都會製作剪報供大家傳閱，我們怕大家太忙沒時間看，還特地標出重點部分，沒空的人只看重點就可以了。為了確認大家都有看，剪報附有一個表，看過的人就打勾，我們目前也只能用這個方法來確認大家都有看，但他們是否真的有學習、學習到了什麼，還是很難評估。我希望以後剪報能數位化，放在電腦上，每個人有沒有上電腦看剪報、看多久，都很容易查得到。
我的觀察是，年輕人比較沒有資訊焦慮，他們知道現在資訊泛濫，就算有很多資訊來不及看，也沒有關係，但年紀較大，例如三十歲以上的人，反而會很積極去學新東西，但大概沒有人會真的什麼都不想學。
問：也許每個人都有學習的意願，只是在排列優先順序時把學習放在不同的地位，你如何面對那些把學習的重要性排在比較後面的人？
答：如果大家同質性很高，問題就比較複雜，但我們公司很幸運的是，愈來愈多不同背景的人加入，例如有些人基本上是網路人，有些人是廣告人出身，各種不同背景的人在一起，會有衝突和激盪，激發學習不同領域知識的意願。（邱元平是美國奧克拉荷馬大學及德州大學機械工程碩士，曾任網擎網站總監，創辦「一週網事」電子雜誌，現任知世網絡公司知識長。）（張玉文採訪、整理）
