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陳丕宏:不成功是很disgusting的事 2

文 / 方雅惠    
2000-03-01
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陳丕宏:不成功是很disgusting的事 2
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需要有成功經驗的人

亞太日本區經銷副總裁李光浩也是被陳丕宏吸引的成功領導人之一。李光浩是香港人,在惠普有長達十五年的資歷,曾開發出惠普第一部網路列印彩色噴墨印表機,加入宏道前擔任惠普在日本東京的影像及列印產品行銷經理。當他與陳丕宏在一個星期天早晨七點的面談之後,李光浩捨棄了耕耘十五年、世界知名企業的老東家,毅然跳槽至相較之下年輕許多的宏道,因為他對陳丕宏的印象真是太深刻了。

李光浩表示,他原本預期見到的是一個軟體工程師,但他驚喜地發現陳丕宏不僅具有技術背景,更難得也是很好的企業家及領導者,於是他深深地被激勵了,「Pehong非常具有passion(指追求成功的熱切),」陳丕宏說。

在迪吉多、康柏有十二年資歷的張居雄,目前是宏道在香港的亞太地區商務總監,提到陳丕宏,他語氣中也充滿了欽佩:「Pehong是可以名列全球富翁的人,但他的工作態度仍是那麼全力以赴,」張居雄相信,宏道絕對可以是另一個IBM或微軟。

宏道尋找的是已經很成功的人。陳丕宏說,目前的階段,宏道需要的是提升公司體質到更高層次、帶領公司邁向下一個更成功階段的人才。「所以我們不大可能會讓一個尚未經過證明的人到公司來做實驗,我們需要有成功經驗的人,」陳丕宏說。

由於電子商務題材發酵,讓宏道去年的聲勢更是水漲船高,較IPO時股價成長十七倍,也更增添了吸引人的魅力,來自甲骨文、惠普等全球性大企業的許多資深經理人紛紛加入宏道。何經華說:「資深經理人的加入,使得宏道從打游擊戰變成打正規戰。」

雇錯人要趕快讓他走路

陳丕宏堅持「以身作則」,所以他要成功的人加入,帶來「成功」這個「則」。他說:「雇人的過程中,我最重視的常常是這個人是不是已經很成功。」

但資深者通常也較容易帶來原屬企業的異文化,宏道又如何管理?陳丕宏認為不是那麼複雜,他相信要訣還是領導人「以身作則」,萬一雇錯人,要快速決定請人走路。「雇錯人的成本很高,最好儘快換掉,一天還不至於,最好不超過三個月,」陳丕宏說。

網際網路成長飛快,比如宏道一個月平均就要雇用一百個人,如何快速地擴充,又能保持企業文化的同質性和內部的凝聚力,是網路企業很大的挑戰。「好的經營管理和好的領導風格之間的平衡,是在網際網路時代成功的一個重點,」陳丕宏說

陳丕宏希望宏道能有更多的領導人,並在自己的組織扮演關鍵性的角色。他說,比如工程部許多工程師是很爛的經理人,若要他們帶五個人、甚至三個人,絕對不可能,他們大多不太會處理人際關係。但這些人是非常好的領導,個性非常四海,可以設計系統或是幫客戶解決非常棘手的bug(程式的問題),他們很厲害,可以給別人很多建議。

「很有趣的地方在於要如何去發掘這些人,讓他們有足夠的空間去發揮,最不希望發生的就是扼殺他們的領導能力;但你又不能讓他們亂跑,變成脫韁的野馬,」陳丕宏說。

CEO要有自信,才能包容

擁有眾多成功的人,陳丕宏又有何能耐讓他們信服?這或許要從他自小人緣不錯、當了十一年的班長談起。

從小學、國中到高二上學期,陳丕宏一路都是眾望所歸的班長,直到高二下學期,他自己立下候選人自己報名競選的規則,才得以「金蟬脫殼」。為什麼大家這麼擁護他?他歸析原因,「可能我的人緣比較好,大家自然就會選我。」

陳丕宏認為,在學校當班長,受歡迎要比真正的領導能力重要,「受人愛戴比能力重要,受人愛戴當然是領導人特質的一部分。」

人緣要好,就要沒有架子。陳丕宏自認總是能和大多數人處得不錯,「如果白道、黑道兩邊的人都覺得你滿好的,大概你就會當選班長。有些人是嫉惡如仇,和黑道根本處不來,那大概就很難受到推選。」

台灣卡內基訓練名人、幼龍企業管理顧問公司總經理黑幼龍認為,成功的領導者要關心員工,並有興趣去瞭解他們的生活,最好的CEO是能夠到生產線上和工人閒話家常,並且要有包容力,「具有相當的自信,才能包容,」黑幼龍說。

陳丕宏在弘道國中的同學前陣子在矽谷見到他,還提起他當班長時的一件陳年往事。

有一堂音樂課,全班都很吵鬧,老師進到教室看了非常生氣,隨便抓了幾個人到講台上要處罰,並叫班長陳丕宏去拿教鞭,但是陳丕宏認為那樣並不公平,回到教室就跟老師說找不到教鞭,結果雖然老師更是勃然大怒,「但從此所有同學都服了陳丕宏,」他說。

像磁鐵般的企業領導者

不過念書時期的領導畢竟和經營企業的領導不盡相同。陳丕宏說:「現在是事業,This is for real(這是真實的),以前是服務,企業領導人並非用選的。」

陳丕宏最近參加一個由史丹福大學和哈佛大學的兩位教授出面邀請的矽谷CEO聚會,談好的領導人和好的經理人之間到底有何差別?「其實有不少差異,」陳丕宏說。

陳丕宏自我審視,他認為自己是個不錯的領導者,因為他可以帶領人心,但他不認為自己是一個好的經理人,因為他不喜歡管、也不想管太瑣碎的事。「我必須有能力很強的經理人來幫我分擔,」陳丕宏說。

不管瑣碎的事,陳丕宏只抓大方向,並往這個方向盡情衝刺。據員工透露,陳丕宏拜訪客戶時,最關心的就是「客戶happy不happy」,如果和客戶談得淋漓盡致,就會常常發生打亂經理人全盤計畫的危險。

黑幼龍則說:「真正的領導者是管人,經理人才管制度;經理人像管家一樣推著別人去做事,領導者則像磁鐵一樣吸引人群向前跑。」

陳丕宏便以「以身作則」的簡單原則吸引他的員工跟著他跑。位於香港分公司的亞太地區商務總監張居雄說,陳丕宏曾立下規定要全球員工在二十四小時內回覆每一封e-mail,而陳丕宏自己每天大約會收到三、四百封。有一次張居雄晚上寄了封e-mail測試陳丕宏,不料隔天早晨果然收到了他的回信,讓他非常地驚訝。

張居雄也負責安排陳丕宏在亞太地區的行程,他曾經問過陳丕宏要不要把行程排鬆一點,結果陳丕宏回答:「Nothing wrong to work hard.(工作努力沒什麼不對。)」所以張居雄就放膽把他的行程每次都排得滿滿的。「他總是自己先做典範,用他的作為告訴我們怎麼做,」張居雄語帶欽敬地說。

關心企業體質的健康成長

陳丕宏以一個傳統企業的務實理念來經營網路業,那就是「以賺錢為目的」。他並不完全認同網路是燒錢事業的說法,並喜歡以一則漫畫笑話來嘲諷:「有家『.COM』公司向創投公司尋找資金,秀出他的成長曲線圖及預期獲利的時間,結果創投不願投資,認為這家公司沒有前景,這家公司於是將曲線反過來,又拿給創投看,創投這下子滿意了,決定投資。」

陳丕宏認為,現在虛擬公司上市,好像毫無疑問有internet premium(指網路公司的股價通常被高估),「因為你是Internet 公司,所以股價比較高。」

陳丕宏認為宏道是軍火供應商,而且以賺錢為目的,真正從事電子商務的公司,由於必須大量投資基礎架構的建設,多半仍不賺錢。「如果一個公司已經做到像我們這樣一億、兩億美元的年營收卻還不賺錢,我不太懂這道理在哪裡,怎麼會這麼難賺錢?」陳丕宏說。

網路公司該從虛幻雲端落入真實人間。陳丕宏認為,網路股狂飆是因為投資人看到市場占有率及稅前毛營收的高成長率。「但並不是每個人都有一張免費機票可以通行世界各處,去年之前Amazon這些『.COM』公司一直很熱門,但去年開始,投資人會開始問:『為什麼你一直不賺錢?』。」陳丕宏認為,網路公司到頭來還是要回到正規賽,也就是實際的生意怎麼做的問題,花多少成本?有多少營業額?「這是時間的問題,」陳丕宏說。

《哈佛企管評論》中的評論也印證陳丕宏的觀察:「幾個關鍵要角——品牌商品供應者、實體零售業者、電子零售業者,與純粹的電子商務引領網站 (navigators) ,關注的焦點將從草創時期的開疆拓土,轉變為固守成果,或是搶奪競爭對手的地盤。為了達到目的,他們將被迫專注於競爭優勢與策略運用上,虛擬空間的商業行為已經回歸現實層面。」

而陳丕宏真正的興趣是企業體質的健康成長,他說:「我如果做得對,我們的市場總值就應該會有適當的成長,投資人就應該會有適當的appreciation(讚賞)。」

快速決策是首要條件

快速做決定正是帶領網路企業健康成長不可或缺的條件。「競爭很強、變化很快,所以要快速決定,但並不是亂決定,要有很多的資訊去很快地決定,」陳丕宏說,宏道本身即採用自己的知識管理產品,讓公司員工在全世界任何角落都能得到最即時、最相關的資訊。

去年八月陳丕宏來台訪問,回到美國即產生在台灣設分公司的想法,並且沒有受到台灣九二一地震影響,開始募集人力,十一月時,台灣團隊已有二十幾人的陣容。吳大任說,有些人會猶豫,先做一點再看看,「Pehong要做,就全力做到好,否則就不做。」

為了快速反應,宏道也調整原本較為扁平的架構,從十五個部門合併成六個。如此一來陳丕宏會有比較多的時間專注於即時的、策略性的事情,決策過程會比以前更快,各地分公司也會有更大的決策空間。陳丕宏說:「公司大到現在的規模後,接下來的議題是我們是否有足夠的基礎架構來支持成長,尤其是像內部網路等一些並非太困難的課題,我們一直沒有去面對,現在希望能夠很快地趕上腳步。」

為了能夠在西元兩千年成為亞太地區電子商務軟體的唯一要角,宏道的動作還不只如此。如同趨勢科技將台灣視為全球市場的「大後方」,發跡美國的宏道也開始在台灣布建後勤補給網絡。

亞太重心移轉至台灣

一月二十四日陳丕宏來台,主要目的即宣布宏道在台成立亞太日本區營運總部及亞太技術中心。陳丕宏表示,將亞太營運中心從日本轉移到台灣,主要原因是新上任的亞太日本區總裁何經華坐陣台灣而台灣地理位置也居於亞洲中心,「而且宏道很多員工是台灣人。」

雖然台灣市場規模不如中國大陸,陳丕宏認為,甲骨文在台灣一年營收有七千萬美元,而宏道還差得遠,所以發揮的空間很大。

宏道有許多員工來自甲骨文,而原來專精資料庫的甲骨文目前也積極發展電子商務軟體,但甲骨文亦是宏道的合作伙伴之一,兩者之間存在微妙的競合關係。陳丕宏認為甲骨文的產品是比較基本的東西,如資料庫;而在電子商務這一塊,「我們從來沒有輸給他們過,」陳丕宏自信滿滿地說。

過去一年,除了在原有的新加坡、日本及中國外,宏道又分別在台灣及韓國成立分公司,亞太地區客戶包括新力、東芝、香港道亨銀行、新加坡郵局、新加坡發展銀行、三星、堯乾及理光等,可以說在各地都掌握金融界的大頭。

在技術上,宏道也開始以購併方式掌握需求技術。今年一月二十六日,宏道在美國宣布,花下八億五千二百萬美元買下一家掌握XML(延伸製作語言)技術的公司Interleaf。

相較於HTML(超文件標記語言),XML的應用更有彈性,可將網路上各式各樣的內容以描述的方式撰寫,廠商可制訂共通標準來指定特定用途,「宏道買下Interleaf,主要是買下它處理資料的能力,」吳大任說。

現在瀏覽網頁時,常看到有些網站首頁有:「請將螢幕解析度調整為 800 × 600 ,以獲得最佳瀏覽效果」等字,這是使用HTML語言撰寫的網頁。若是使用XML,則網站設計者可指定資料內的結構,不管是使用電腦、大型工作站或掌上型電腦,都可以看到支援所使用的機器版本。

吳大任表示,宏道以往幫客戶建構網站時,往往在客戶與其他生意伙伴之間資料的互通性出現障礙,以往會採個案方式解決,在掌握XML技術後,宏道會有較一致的解決方案出現。

宏道並不是第一次購併其他公司,從這一次這麼大手筆的策略性購併可看出宏道的規模已與當年被購併的「贏家」完全不可同日而語。

爭取客戶荷包的占有率

陳丕宏不斷提升宏道的境界,他對成功的執念凝聚了公司每一個人的價值觀及文化。「我們和其他人競爭最大的資本,就是所有員工能夠同心一致地往相同方向前進。所以大家能夠有相同的看法,瞭解我們的目標是什麼,這非常地重要,」陳丕宏說。

英特爾董事長安迪葛洛夫的名言是:只有偏執狂可以存活,而陳丕宏也自許做電子商務的偏執狂。他認為客戶會希望得到一些指引,並吸取一些市場經驗,「所以我們必須不斷地創新、不斷地領先、不斷地有新點子及新產品,才能保持在市場上的領先,並提供客戶附加價值以及產品本身的有效度。」

陳丕宏往往要比客戶更瞭解電子商務市場的運作,比如他會向客戶宣揚Wallet Share(客戶購買能力的占有率)比Market Share(市場占有率)重要的觀念。他表示,傳統經營模式是大量生產,而且規模一致;網路的經營模式則是大量客戶、小量生產。「未來的競爭重心不再是Market Share,而是Wallet Share,」陳丕宏認為以往的競爭模式是市場需求有一百萬輛,要設法占有其中的二、三十萬部,「網路時代是如果一個客戶包含其家人,終其一生要買十部車,那你能夠占有幾部?」

「成功企業如微軟、思科或英特爾,都有相同的概念,永遠是strike for being paranoid(意指非常積極追求),永遠不會自得其滿。」陳丕宏表示,身處在高科技產業,不進則退,必須不斷向前衝,「這是一個沒有終點的世界。」

而陳丕宏的衝刺也是沒有終點、沒有喘息。一月二十四來台,陳丕宏在趕完一天滿滿的行程之後,二十五日凌晨二點多就寢,由於時差尚未調整過來,四點多,他索性又爬起來打電話,和美國總部聯絡。

據身邊的人說,陳丕宏只要想到,三更半夜打電話是常有的事,不過通常因為不同時區,接電話的人不致於受打擾。

從許多行為舉止看得出來「工作」有如陳丕宏的興奮劑。「他是intense(認真)而非tense(緊張),」在台灣隨行陳丕宏左右的吳大任觀察,陳丕宏面對客戶或媒體時,能量及集中力會在一瞬間活躍,但當他坐進座車裡,他也可以馬上睡著。

何經華和陳丕宏在二十五日晚上一起飛離台北,在飛機上的情形據何經華描述:「我前三秒還在和他說話,再一轉頭,他已經睡著了。」

「他也很容易get bored(不耐煩),」何經華說,如果談話對象的談話不如預期,可以明顯地看出陳丕宏的眼神開始迷濛,精神也開始不集中。

吳大任認為:「愈成功,Pehong的視角愈大,intense(認真)更大。」

華人經營、美式作風

成功的陳丕宏也非常有自信。一月二十五日下午陳丕宏在亞太商務會館有一場演講,會場金融界、網路業各界精英齊聚一堂,甚至連文化界的吳清友(誠品書店董事長)都光臨了,但陳丕宏卻遲到將近一個小時。

某家宏道在美國的大客戶、台灣分公司總經理甚至已經跟主辦單位翻臉。事後這位總經理說,雖然他不能認同陳丕宏遲到,但他觀察陳丕宏抵達會場後的舉止發現,陳丕宏並沒有特別採低姿態,而且輕鬆地在談笑之間化解現場略顯尷尬的氣氛,「可以看出他是比較強勢、大氣的人,而且對公司的成功非常有自信。」

持續觀察CEO的吳大任則說,陳丕宏有許多CEO共通的特質:接受別人意見,也承認錯誤,但很少道歉。

何經華觀察陳丕宏,他認為陳丕宏幾乎沒有在大企業上班的經驗,也沒有經過業務工作的磨練,所以在人情上會比較直率,「他的成熟在於對科技的瞭解及對市場脈動的掌握度。」

之前一直在美商公司的何經華認為,雖然陳丕宏是台灣人,但宏道不論在企業文化、行事風格或是工作要求、市場拓展等方面仍是美國公司的作風,他也不預期一家由華人經營的企業就該有不一樣的文化,「一家企業不以高效率、高成長為目標就太奇怪了,」唯獨一點很不一樣的是:「老闆是華人,所以每一個華人在公司裡應該都可以很comfortable(舒服)。」

並不是每個華人都有陳丕宏得天獨厚的幸運。無論在賽貝斯、甲骨文及宏道,何經華都是掌管業務部門的第一個華人主管,「每次在美國和幾百個人開會,我回頭一看,就只有我是黃皮膚。」何經華說,美國的業務只有兩種人——白種男人及白種女人,黑人很少,東方人更少,「我已經習慣非常地孤獨,」何經華說。

業務人員有所謂的「Quarter Club」,就是達到業蹟目標,可以享有公司提供機票及住宿的一週假期,而何經華總共去了八次。何經華談起在白人社會裡被孤立的經歷,「拿菜時很多人和你打招呼,但每次坐下時只剩下我和太太一桌,後來也就習慣了,」雖然哈哈一笑,他仍忍不住喟嘆,「一路走來其實很寂寞,沒有朋友。」

何經華認為,陳丕宏不曾經過大企業繁文褥節的洗禮,也不曾經歷過種族造成的差別待遇,而且美國是極度個人英雄主義的國家,陳丕宏的成功,讓他也免於有那樣的經歷。何經華說,陳丕宏一路自封為王,所以他對事情的反應是直接的,不太隱藏自身的喜怒哀樂,如果他對誰有意見,就直接找誰。

企業領導人要具備與外界溝通的能力

黑幼龍則認為,現代的企業領導人,溝通與表達的能力非常重要,「除了與內部溝通,還要能與外界溝通。」

矽谷創業家、Gric總裁陳宏曾說,華人CEO和西方相較之下有一個很大的缺點,就是面對外界的態度不夠開放、表達技巧也不夠豐富。

而陳丕宏掌握相當好的語言及社交技能,他的英文不只聽、說好,難得的是寫也很強,這點可從他一些長篇大論的e-mail看出來。

陳丕宏演講時,沒有誇張的肢體語言,也沒有興致高昂的語氣,冷靜、條理、自信滿滿,並時而帶著嘲諷式的幽默感,很能掌握現場的氣氛、抓住聽者注意力,甚至時而主動面對攝影鏡頭微笑,明星架式十足。

他的演說,也常穿插乍聽之下和演說內容毫無干係的笑話,聽眾思索之後卻多半莞爾一笑。譬如他提到去年聖誕節妻子送給他一本亞倫法蘭西絲(Alan Francis)著作的《Everything Men Know About Women》(男人知道的女人),翻開以後卻是一百多頁的空白,「我對女人認知的一片空白,就和無法預期到宏道九九年股價飆漲情勢有異曲同工之妙。」

他也以十九世紀有名的禪師小林一茶(Kobayashi Issa)向菩薩禱告時有蚊子叮他,殺則觸犯佛家不殺生的戒律,不殺則禱告又受到干擾的兩難局面,生動地勾勒出傳統企業在發展電子商務時,面臨外部環境限制及內部整合的種種矛盾。

從當年在西門町亂晃的小國中生到今日美國矽谷的電子商務大師,陳丕宏一路憑著一股對成功的渴求走來,也時時警惕掉入失敗的泥沼,他認為能有今日的成就,單憑一股傻勁及執著,未來,仍很難預料:「軟體是藝術,永遠沒有完美止境。」

本文出自 2000 / 03 月號

第165期遠見雜誌

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