留住人才的藝術 | 遠見雜誌

不論從什麼角度看來，過去三年來，放款專員馬克絕對稱得上是這家位於美國西海岸大型銀行的明星員工。馬克擁有知名大學商學院企管碩士學位，還替自己贏得了「數字狂」的名號。銀行付給馬克的薪水相當優厚，多位資深經理人也一再向馬克表明提拔之意，然而他們卻完全沒有察覺到馬克正在慎重考慮辭職不幹。

能夠雇用到好的員工，已經很不容易，想要留住好的人才，更是難上加難——每一位資深主管一定都有這樣的體驗。提到痛失人才的遺憾，大多數的主管們總有一、兩個故事可以拿出來發發牢騷。當初這些所謂的人才投效公司陣營時，敲鑼打鼓，好不風光，隨後也替公司增添了不少價值；可是突然有一天說不幹就不幹，義無反顧。通常碰到這種情況，公司方面最多也只能用像是「她碰到無法抗拒的條件」或是「這年頭有誰會待在同一家公司太久？」之類的說詞，一語帶過。

根據我們過去十二年來所做的研究，人才的流失其實是由另一種完全不同的動力所造成。許多才華洋溢的專業人士選擇離職，純粹是因為他們的主管並不瞭解隱藏在工作滿意度背後的眾多複雜心理因素；許多資深主管以為表現優異的員工一定深深熱愛他們的工作，其實不然。乍聽之下，這種推論似乎完全合乎邏輯，然而事實上，卓越的能力和技術並不能保證或反映工作滿意度。許多專業人士——特別是那些年齡介於二十到三十之間，剛從企管碩士班畢業的年輕人——受過良好教育，一心一意想要有所成就，任何工作都難不倒他們。問題是，他們會留守現有的工作崗位嗎？

答案是否定的，除非這份工作能夠呼應他們的人生志趣。所謂人生志趣指的並不是聽歌劇或是滑雪之類的嗜好，更不是對中國歷史、股票市場、海洋生態等學術主題的熱愛。人生志趣是一股深植心中已久的熱情，與個人性格息息相關，可以說是先天性格和後天教養的結合體。人生志趣並不能決定個人專長，卻可以決定哪些活動才能帶給個人快樂。在職場上，快樂的情緒會更進一步轉化為對工作的投入與承諾，而不輕言辭職。

職位塑造深具挑戰性；經理人必須同時扮演私家偵探和心理學家。

我們在研究過程當中發現八種類別的人生志趣特別會引導人們投身企業界（詳細內容見第一八七頁附文「企業界人士的八大人生志趣」）。一般而言，一個人的人生志趣在童年時期就會開始展露端倪，而且會相當穩定地持續一生，雖然可能會以不同的方式在不同的時間流露出來。例如，一個生性愛好創意生產的孩子，從小就喜歡發明或是設立新東西，可能會喜歡寫寫故事或劇本。到了青少年時期，這項興趣可能會變成設計機械裝置的嗜好，或是成立校內體育社團和參與創辦校園刊物。成年後，創意生產的人生志趣可能會爆發為做大企業家或是設計工程師的動力。當然也有可能回到童年創作故事的熱情，然後重新出發，終於擴展為電影製作事業。

深植的人生志趣就好像一個超高溫的地熱水池，這個志趣本身可能會以不同的面貌湧出水面：在某處可能是溫泉，在另一處則可能是間歇噴泉。但是在水面下——也就是個人的內心深處，水池裡的熱水一直不斷地在翻滾。人竻蚑嚌`會設法找到突破水面的機會，即使必須轉換工作，甚至事業跑道，也一定要找到表現的舞台。

職務塑造就是幫助人才找到可以表現人生志趣的舞台，也可以說是一種替員工量身打造事業前景，從而留住人才的藝術。職務塑造絕對充滿挑戰性，經理人必須同時扮演私家偵探和心理醫師的角色。事實上大多數人並不清楚自己的人生志趣何在，他們很可能只是在實現別人的期望，或是遵循最常見的建議——選擇能讓你發揮專長的行業。

我們認識的一位泌尿科醫師就是一個典型的例子。她在四十二歲那年決定離開醫院，獨力創辦了一家幼稚園。她非常喜歡小孩，而且處處顯示出諮商與輔導的人生志趣。更重要的是，她還具有來自另一項人生志趣的驅動力，也就是企業控管——主控一個組織的整體運作。當年她在大學主修化學，自然就接納眾議繼續學醫，也如眾人所願做了醫生，多年後她才停止感嘆為什麼「白白浪費那麼多年」。

另外一些人不知道自己的人生志趣何在，因為他們採取阻力最少的方式：「我父親是律師，所以我也要當律師。」或者，他們不曾在生命中的關鍵時刻察覺到許多事業選擇的可能性。很多大學應屆畢業生或是新出爐的企管碩士根本還沒弄清楚大海裡有哪些島嶼可以尋訪，就興沖沖地張帆出航。一聽到某一小島傳來吸引人的聲音，就輕易靠岸，最後才發現選錯行。事實上，很多人到了中年還不知道什麼樣的工作才會讓他們快樂。

讓我們再回到放款專員馬克的例子。馬克的父母都是醫師，全心期望馬克也成為一位成功的專業人士。在舊金山長大的馬克，高中時期成績優異，順利申請進入普林斯頓大學，主修經濟學。大學畢業不久，馬克加入一家信譽卓越的管理顧問公司；在這期間，不論是建立財務報表或是解析銷售清單，馬克都能圓滿達成任務。馬克不久後就離職，重返校園攻讀企業管理碩士，取得學位後隨即投入銀行界。馬克任職的銀行距離他的老家很近，而且就規模和成長率而言，馬克認為這家銀行將會提供很好的升遷機會。

正如所料，銀行指派的所有任務，馬克都能做到而且做得很好。聰明的馬克，除了全力以赴，並不認為還有其他方式。一段時間下來，馬克卻愈來愈不快樂。他喜歡動腦筋思考理論和策略發展的可能性。（大學畢業後，馬克曾經認真考慮投入學術界，但是遭到父母的極力反對）的確，馬克的人生志趣之一正是理論發展與觀念性思考。馬克絕對具備做好一個放款專員的能力，但是那些基本的數字計算和客戶服務對馬克的心靈層面，絲毫不帶任何意義，又如何能換取馬克對公司的忠誠度呢？

幸運的是，馬克和銀行雙方都能在馬克辭職之前，即時找到真正能夠令他感到興奮的工作。經過事業前程顧問的諮商與輔導後，馬克終於認清他喜歡的領域，同時也瞭解原有的工作與他的興趣大不相同。有了這項認知後，馬克在銀行內部新成立的行銷發展部門找到一份可以和本身志趣結合的工作。馬克現階段的任務包括競爭力分析和策略構思。馬克的表現愈來愈賣力，銀行也因為馬克的加倍努力，增加不少價值，並贏得馬克對銀行的忠誠度。

前程發展：標準執行程序

我們已經說過，經理人經常以為工作表現代表工作滿意度，以至於誤導、甚至糟蹋了員工的前程發展，終於痛失人才。除此之外，還有其他兩個原因會造成前程發展的偏差。第一，職位的調派方式錯誤；第二，前程發展的任務經常被轉手給人力資源部門去發落。

首先，讓我們來探討第一個原因。在一個組織裡，多數員工的調職或升遷都是依據預先設定的進度來執行，例如每十八個月改派一項新任務，或是剛好公司內部有了新空缺。不論是哪一種情況，經理人都必須將現有職位重新洗牌。如果依照進度，正好同時有六個員工必須在同一天接受新的任務，經理人不得不依據個人能力大玩配對遊戲，將工作指派給最有可能勝任的員工。同樣的，一有空缺出現，而且必須馬上填補，經理人一定會先問自己：「這個工作需要哪些技術？哪一位員工具有這些技術，或是最有可能在最短時間內發展出這些技術？」

有時候員工也會主動要求升遷。例如，某位員工可能會告訴他的經理，目前的工作已經無法讓他繼續成長，因此希望能夠晉升到另一層級的職位。典型的經理人會衡量這名員工的能力，並設法找到另一個職位，繼續讓這些能力得以發揮；這樣的安排，其實是相當勉強的。

類似上述的牽強指派方式往往忽略了人生志趣的考量。投資管理公司的研究助理或許可以勉強接受信用評估的任務，然後再轉任固定收入投資組合的經理人。但是，萬一他的真正志趣在於管理其他的業務項目呢？或是一個專跑重點插播新聞的女記者被迫負責行政管理工作，而在狀況百出的若干年後，才赫然發現她最熱衷的根本是調查採訪？

有一位高科技經理人在換過三家公司後才發現，該換的不是公司，而是工作本身。

員工的能力或許可以勉強延伸到許多不同方向，但是如果這些方向和人生志趣背道而馳，則可能危及員工對工作的滿意和投入程度。在這種狀況下，員工通常會把不滿的原因歸咎於他們的主管或是整個公司，例如，他們可能會認為公司的企業文化出了問題。這種思考方式通常會致使員工採取不斷更換工作的「移徙療法」，結果還是一樣不滿意，因為真正的病因不但沒有找到，也沒有得到治療。我們曾經輔導過的一位高科技經理人，在換過三家公司後才發現，該換的不是公司，而是工作本身。他根本不想當主管，只是因為無法抗拒待遇和地位的吸引力才接受升遷。他想做的是設計複雜的機械和動力結構，而且也想重回工程師的崗位。

這個故事正好將我們帶入造成前程發展偏差的第二個原因。當初這名工程師會被升遷當經理，正是人力資源部門獻的策。一般而言，我們發現一旦前程發展轉給人力資源部門處理，問題就開始出現。許多人力資源部門經理採用盛行的標準性向測驗（例如Myers-Briggs Type Indicator）來解決前程發展的問題。這些測驗本身並沒有問題；事實上，如果是用在幫助團隊瞭解工作機制，這些測驗就非常理想。但是，個性類型不應該是前程發展的基礎。有些人力資源部門經理試圖使用「興趣盤點」測驗來找出人生志趣，比起性向測驗的確好一些，但是仍然流於籠統。興趣盤點或許可以幫助人們知道自己想不想成為海軍陸戰隊的士官長，或是芭蕾舞蹈家；但是用來解答像是「我知道我想進入企業界，但是究竟哪一種工作最適合我呢？」這樣的問題，幫助恐怕就有限了。

由人力資源部門負責前程發展將形成另一個更大的問題，那就是經理人會被排除在過程之外。前程發展的過程，特別是職務塑造，需要員工與主管之間持續不斷地對話。人力資源部門的價值在於訓練並支援經理人成為成功的前程發展輔導者。

塑造職務的技巧

職務的塑造起始於經理人發掘出員工人生志趣所在的那一刻。有時候，某位員工的志趣很可能非常凸顯，例如做某些事就異常興奮，做某些事就十分沮喪。但是多半時候，經理人必須主動去試探和觀察。

有些經理人擔心必須扮演心理學家的角色才能做好職務塑造，其實不然，如果他們是好的經理人，早就已經直覺性地扮起心理學家了。經理人應該對員工的動機心理深感興趣。事實上，他們應該公開表示願意幫助員工塑造職務的誠意，並投注更多精力在於留住人才。

職務塑造也可以成為一種吸引新進人才的策略。過去的二十年來，我們每年至少都會看到將近一千名的企業專業人士被延攬和雇用，因此我們擁有最佳的觀察優勢。毫無疑問的，新出爐的企管碩士最關注的並不是錢，而是這個職務能否引導前程朝著既定目標發展？事實上，在最近的一個求才旺季裡，某一家華爾街公司的雇主就因為強調前程發展而占盡優勢。這家公司的主管在求才活動和個別面談當中，特別提及公司樂於幫助員工思考和管理前程發展的興趣和承諾。事後許多學生表示就是因為如此才選擇這家公司。

一旦經理人做出職務塑造的承諾，就必須當下實現。但是如何做到呢？其實每一次的任務調派都提供一個絕佳的塑造機會。例如，一個對定量分析有興趣的業務員，可以協助商品行銷經理和行銷研究分析師的工作，但仍留在業務部門。或是一個對透過語言與想法影響他人有興趣的工程師，可以配合行銷部門人員設計銷售支援材料或使用者手冊，卻繼續保有工程師的主要角色。

但是我們也發現這種間歇性和填補式的職務塑造方式，效果相當有限。比較理想的情況是能將職務塑造的過程直接與常態性的表現評估互相結合。一個有效的表現評估一定會耗費相當長的時間，以進行有關員工過去表現和未來計畫的討論。一旦這些討論列入正規的評估系統，前程發展「誤入歧途」的機會自然相對減輕。

經理人需要接受特殊訓練才能塑造職務嗎？答案是否定的。不過，每當員工開始表達對工作的喜惡時，經理人必須學習豎耳傾聽。讓我們來看看一家製藥公司主管的例子。在一次表現評估過程中，這名旗下擁有三十位業務員的主管發現，某一位業務員不經意地透露，過去一年來她最快樂的時候就是幫她的部門尋找新辦公室地點，以及協調租約內容的過程。她告訴這名主管：「我好懷念那段找新辦公室的經驗。」若是從前，這名主管聽到這句話，很可能不以為意，畢竟找新地點與業務表現無關。但是，有了職務塑造的大前提，這名主管會進一步追問：「為什麼你會覺得找新辦公室是件好玩的事情呢？」以及「那件事跟你每天例行的公事有何不同呢？」

經由這次對話，這位業務員透露出她對目前的工作感到無趣甚至厭煩，正考慮離職。事實上，她渴望一份能夠反映她人生志趣的工作：透過語言與想法影響他人以及創意生產。業務員的職務涵蓋了前者，但是唯有在考慮地點和設計新辦公室的配置時，她的創意才得以發揮。她的主管幫她在公司總部找到一個新的職務，負責行銷和廣告題材的設計。

除了在表現評估的過程中仔細聆聽員工的聲音，並且提出探試性的問題以外，經理人可以在評估會議開始之前，主動邀請員工參與職務塑造。大多數企業的表現評估會要求員工準備一份書面報告，內容包括下一次表現評估的目標、有待發展的技能，以及如何達成目標和發展的計畫。在評估過程中，員工的自我評鑑和主管的評鑑可以得到比較。

假設員工也被要求寫出他們對事業的滿意度，例如加寫一段文字描述他們喜歡的工作，或是形容目前工作範圍中最喜歡的活動，將會出現什麼樣的情況？因為很多人並不知道自己的志趣何在，更不可能拿出來和主管討論，這樣的要求一開始可能不容易執行。但是，這些描述可以做為很好的討論開頭，給與員工一個機會表達現階段以及未來對工作的期許。這項資訊可以增加職務塑造經理人的效率。

一旦經理人和員工討論過人生志趣，就應該開始根據結果量身打造下一個職務。如果員工要求的改變不大，經理人只需另外指派一項新的責任。例如，一個對諮商與輔導有興趣的人可以去計畫和主導新進員工的訓練事宜，或是一個對透過語言與想法來影響他人有興趣的資材計畫師，可以負責校園企業徵才活動。主管與員工直接面對面討論的目的在於，透過立即和具體的改變給與員工即時的肯定與獎勵，並且隨即著手進行職務的調派，讓員工找到滿意的工作。

但是有時候職務的塑造可能會牽涉更多實質的改變，前面提到的放款專員馬克就是一個例子。華爾街的工業分析師卡洛琳則是另外一個案例。卡洛琳才華出眾，擅長設計和使用複雜的定量分析來選股，她的部門老闆甚至說：「卡洛琳已經帶領公司進入二十一世紀。」同一年，她也被這家擁有上百名財務專業人士的公司評估為排名第二的最有價值員工。過去幾年來，公司的資深經理人不斷地以加薪和升遷的方式來確保卡洛琳的忠誠度，使她成為少數最高薪員工之一。

但是卡洛琳已經一隻腳踏出公司門外了。當她得到數千美元的加薪時，她竟然非常生氣，並對朋友抱怨，「這根本就是公司的一貫技倆，以為任何問題都可以用錢解決。」雖然她熱愛分析和數學，但是她卻具有強烈的慾望，希望能夠影響決策的達成以及研究團隊的方向。卡洛琳對於人才聘雇、團隊的組織結構、任務的分配，以及各部門之間的合作效率等等問題，也有相當明確的看法。換句話說，卡洛琳對於企業控管以及員工管理與人際關係，具有非常深厚的興趣。

職務塑造的藝術讓卡洛琳的公司保有她在定量分析領域的特殊表現，同時也滿足她熱愛管理的慾望。但是多半時候，職務塑造本身也有無法避免的症候群，它代表公司方面必須做出某種程度的犧牲，就像馬克後來轉任行銷發展部門，銀行失去了一位出色的放款專員。有時候短期的痛苦會是長程的獲利，以馬克為例，如果沒有經過職務塑造，銀行遲早都會失去像馬克這樣的人才。

職務塑造還會形成另一個值得深思的實際問題。經由職務塑造，某人得到新的職務，留下來的空缺，必須有人頂替。如果公司的員工編制層級充裕，問題就不會太大；員工甲認為無趣的工作，員工乙可能求之不得。但是有些時候不見得隨時會有救星出現來解救落難的工作。有些時候，經理人可能會發現根本無法借助職務塑造來滿足員工的希望或需要。（例如，一家工程公司根本沒有合適的部門來滿足人生志趣在於透過語言與想法來影響他人的員工）在這種情況下，經理人必須做出困難的決定，輔導這名員工另謀高就。

即使深具挑戰性，職務塑造絕對值得經理人投注心力。置身知識經濟的時代，企業的最大資產在於員工的能量和忠誠度，也就是所謂的智慧資本。人才不是機械和廠房，好的人才隨時能辭職不幹，轉而投效競爭對手。許多經理人在無意間抹殺了員工的忠誠度，因為他們誤以為只要能夠提供發揮才能的職務就可以留住人才。經理人必須先要瞭解員工的想法和心理，然後著手進行困難度雖高卻獲益匪淺的職務塑造，從而創造經理人與員工皆大歡喜的雙贏局面。（本文譯自《哈佛企管評論》）

Translated and reprinted by permission of 〝Harvard Business Review.〞

This article was originally published under the English title, 〝Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People〞 by Timonthy Butler and James Waldroop in the September-October 1999 issue. Copyright (c)1999 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. Translation copyright (c) 1999 by the

President and Fellows of Harvard College.

樂在工作的三大動力：能力、價值觀和人生志趣

過去數十年來，探討如何令人樂在工作的研究報告，可謂不計其數。這些研究通常專注在三種因情況不同而各有程度差異的主要因素：能力、價值觀和人生志趣。我們的文章強調人生志趣是最重要的因素，但是其他兩項呢？它們重要嗎？答案是肯定的，只是程度不同罷了。

能力代表一個人帶入職場的技術、經驗和知識；通常有能力的人一定可以勝任工作。能力絕對是重要的，因為研究報告指出，無法勝任的疑慮將阻礙創造力，更別提生產力。雖然能力可以幫助一個人找到工作，其效果卻無法持續太久。表現優異的員工不見得會投入他的工作。

價值觀——特別是用在評估事業滿意度的情況下——代表一個人在事業生涯所尋求的報酬。有些人重視金錢，有些人追求智慧挑戰，更有些人渴望社會地位或是舒適的生活方式。具有相同能力和人生志趣的人，會因為價值觀不同而選擇不同的事業。例如，甲、乙、丙三人均精通也熱愛定量分析，甲可能成為財務學教授，以追求智慧挑戰；乙可能直接投身華爾街，取得實際的金錢報酬；丙則可能選擇任何可以讓他登上執行長寶座的職業，因為他熱愛權力和影響力。

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事實上，人們很少會選擇與價值觀不符合的工作。不喜歡旅行的人就不太可能爭取管理顧問公司的職務，重視財務穩定性的人就不可能去做獨立包商，但是人們卻可以因為他們正好具備某種能力，或是因為喜歡這份工作的待遇，而去接受某項工作，雖然他們可能對這份工作沒有興趣。一段時間後，他們會失去重心和熱忱，即使不辭職，生產力也會降低。

因此我們的結論是：能力、價值觀和人生志趣三者皆重要，只是程度各有不同，其中又以人生志趣最為重要。你可以勝任某項工作，你也可以喜歡這份待遇；但是，只有人生志趣才能令人樂在工作，並且確保長程的成就感，這也是留住人才的關鍵所在。（林季蓉譯）

企業界人士的八大人生志趣

我們發現大多數的企業界人士通常都會受到一至三種人生志趣的驅動。這種長久以來對某些活動展現的熱情，並不只是嗜好或熱衷，而是一種內在情感與性格特質綿密交織而成的動力。人生志趣無法決定我們的專長，但是卻可以使我們熱愛自己的工作。

自一九八六年起，我們開始訪問來自多種不同產業和工作性質的專業人士，並且要求他們接受大量的心理測驗，以瞭解影響工作滿意度的眾多因素。十二年來，我們的資料庫已經成長為六百五十人。

我們的研究結果相當驚人：我們所使用的測驗評估標準，非常明顯地形成八個獨立的群組。換句話說，所有的企業活動可以被概分為八種核心類型。經過進一步檢驗每一群組的評估內容，並將這項資訊與我們的訪問資料和輔導經驗交叉比對，發展出一套新的模型，並稱之為「企業核心功能」。這些核心功能代表人生志趣在企業界尋求表現途徑的方式。以下是每一個核心功能的摘要：

一、科技運用：

無論他們是否為工程師，還是曾經受過工程師的訓練，志趣在於科技運用的人對於每件事情的內部運作一定深感好奇，特別是如何運用科技來解決業務問題。我們認識一位財務經理，同時也擔任非官方的電腦顧問，因為他熱愛解除密碼的挑戰。事實上，他喜歡這份非官方工作更甚於主業。志趣在於科技運用的人，通常喜歡參與分析生產和操作系統，以及重新設計業務的過程。

辨識這種類型的人並不困難。他們最愛提起大學時期主修電腦和工程的情形；他們閱讀軟體雜誌和使用者手冊，目的只是好玩；而且每當公司安裝新的硬體，他們就會興奮地發表高見。

不過有些人的跡象比較不明顯。這種類型的人通常在處理企業問題時，採取「先拆除，再解決」的思考模式。每接觸一種新的工作程序，他們喜歡追根究底，研究清楚運作方式，就好像給他們一部新車，他們會先打開引擎蓋，觀看機械運作，而不是先轉動鑰匙，享受駕駛樂趣。對科技運用有興趣的人會想知道時鐘為什麼會走，因為科技令他感到興奮。不僅如此，他也想探知更進一步修正或改善新科技的可能性。

二、定量分析

有些人不只是善於運用數字，他們根本就是精於駕馭數字，他們將數字視為解決業務問題的最佳和唯一途徑。同樣的，其他人心目中的苦差事，例如現金流量分析，預估某一投資工具的未來表現，或是找出某一企業的最佳資產負債比率等等與數學相關的工作，他們卻覺得非常有趣。他們也有可能喜歡建立電腦程式，用來估算最有效的生產進度以及執行會計程序。

並非所有的數字狂都會選擇能夠反映這項志趣的工作。事實上，這些人可能遷就其他性質的工作，因為大家都告訴他們，一味地追尋自己的熱情，很可能會限制事業前景。但是這些人很容易被辨識出來，因為不論任務屬性為何，他們總是會傾向採取與數字有關的工作方式。例如，一位人力資源部門的專業人士，因為他的數字傾向，選擇了研究主管與員工之間的比率來分析公司的組織結構。同樣的，一位熱愛分析客戶研究資訊的行銷經理，很可能在本質上是一個定量分析師。

三、理論發展與觀念性思考

對某些人而言，沒有任何事比思考抽象的概念更令他們快樂了。還記得放款專員馬克嗎？他感到沮喪的原因在於沒有機會思考大格局的策略。有這種志趣的人，對理論特別著迷——理論形成的原因比理論的運用更為有趣。他們對於建立可以反映某一特定產業競爭力的企業模式，以及分析一個企業在某一產業內的競爭位置，特別感到興奮。我們的研究同時也指出，這些人相當嚮往學術前程。一部分人的確也落腳學術界，但許多人卻不見得如此。

如何辨識這類型的人呢？首先，他們不僅慣用學術理論的專業術語，也熱衷談論抽象概念。通常這些人喜歡設想距離現實十萬八千里的情況；此外，這些人喜歡訂閱學術期刊。

四、創意生產

有些人總是對一件案子的起頭最有熱忱，因為一切都尚未定案，仍然充滿變數，他們可以無中生有、發揮創意。這些人通常被視為想像力豐富，而且是不按牌理出牌的思考者。他們最專注的時刻就是在進行腦力激盪和構思反傳統解決方案的過程。事實上，他們似乎靠創新而活，因為他們的志趣在於創造和革新。

我們的研究顯示許多企業家、研發科學家和工程師都有這種志趣。這些人當中有不少人對藝術有高度興趣，不過也有不少人完全不喜歡藝術。我們認識的一位企業家就對藝術毫無興趣，他的事業包括生產一點也不吸引人的紙袋和膠帶。

在商業世界裡，仍有許多其他領域可以提供這類人士發揮和表現的空間，例如新產品的研發，或是廣告。有這項志趣的人會逐漸走向富有創意的產業，例如娛樂事業。不過也有其他人，像是我們認識的一位投資分析師就壓抑他的人生志趣，因為他認為他的志趣在企業界裡顯得不夠穩重。他們相信產出創意是下班以後用來打發閒暇時刻的事情。

所幸，經理人會發現這些饒富創意的人並不難辨識。他們幾乎把創意穿在身上——他們也的確喜歡穿非制式的服裝。更明顯的是，只要談到新的元素或產品，他們就異常興奮；而通常他們對於已經成立的事務則興趣缺缺。

五、諮商與輔導

對有些人來說，沒有什麼事比教學更令他們感到快樂。在企業界，這種教學的熱誠會以訓練和輔導人員的形式表現出來。這些人受到輔導別人的人生志趣所驅動，促使他們引導員工、先進前輩，甚至客戶以達成更好的表現。他們對於可能提供具有社會價值的服務和產品的組織機構特別有興趣，像是博物館、學校和醫院。有些人會因為別人的成功而感到滿足；另一些人則特別喜歡那種被需要的感覺。

我們認識一位消費性商品的品牌經理，負責設計產品的行銷和發行計畫，但是她卻期盼每週與屬下個別會談的機會；她可以藉此提出對屬下表現的觀感，並回答他們對公司以及前程發展的問題。但是當這名品牌經理的主管評估她的表現時，這項諮商與輔導的工作，並沒有被列入考核依據，因為就技術層面而言，這並不是品牌經理的職務範圍。然而，這卻是她最喜歡的工作項目。

如果工作範圍允許，喜歡輔導他人的員工一定不會放過任何表現的機會。但是許多人根本沒有機會（剛畢業的企管碩士絕對不可能有機會）。不過經理人還是可以從義務性工作和嗜好找出這種人。這些人多半對參與社區服務感到興趣，他們也特別喜歡提到過去的屬下以及他們目前的現況，就好像為人父母者喜歡談論自己的小孩一樣。

六、員工管理與人際關係

喜歡輔導別人是一回事，真正去管理員工又是完全另一回事了。基本上喜歡管理員工的人喜歡長期與人接觸。他們從職場上的人際關係得到滿足，但是他們也比那些熱愛諮商與輔導的族群更注重結果。換句話說，他們對於觀看他人成長的興趣遠低於與他人共事並透過他們達成企業目標。這也是為什麼有這種志趣的人會在管理和銷售的工作當中找到快樂。

就拿三十二歲的哈佛大學企管碩士湯姆來說，他決定加入矽谷的一家新興網路公司，主要是因為他的同學大多數都選擇這條路。由於湯姆在大學主修工程，而且也有過與工程相關的工作經驗，所以公司把他安置在科技部門。湯姆沒有助理，也沒有客戶，整天最多就是和其他的工程師講幾句話或是測試產品雛型。對一個具有工程背景的人而言，這的確是一個完美的工作，但是對一個志趣在於管理他人的人來說，可不盡然，於是湯姆度過痛苦的六個月。

就在湯姆已經決定離職的同時，公司宣布需要一個能夠設立並且經營德州新廠的人才，湯姆抓住這個機會——他必須管理三百名員工，而且可以經常和供應商交涉。他不僅得到這份工作，而且五年後仍保有這個職務。湯姆渴望去驅動、組織和指揮他人的願望終於得到實現。

七、企業控管

莎拉是一位律師。從小就喜歡親手操作事情的莎拉，五歲那年設立了自己的冷飲攤位，並且拒絕讓她的哥哥和姊姊參與倒果汁、標價和收錢的工作（不過她倒是允許他們搖晃旗子，招攬顧客）。青少年時期的莎拉在自家後院辦了一個夏令營，而大學時期的莎拉是三個主要校園團體的主席，其中包括學生代表會。人們指控她是一個控制狂，莎拉並不做任何辯駁——因為她最快樂的時刻就是可以發揮權威，並且主控事情的發展。

對個人和組織來說，太強的控制慾望可能並不健康，但是有些人卻以健康的方式被這種控管的慾望所驅動。無論他們是否喜歡管理他人，這種類型的人在替一個工作團隊、一個企業部門，或是整個組織做出決策時，特別會感到滿足。當律師時的莎拉並不快樂，她會成為律師是因為受到大學時期的老師，以及同樣身為律師的母親所影響。但是莎拉終於還是實現了她的人生志趣。在休完產假之後，莎拉主動提出經營紐約事務所的要求，管理六百名律師、職員和其他員工。莎拉表示這個工作與她的關係簡直是「天作之合」。

在組織內要辨識出這一類型的人並不困難。他們最快樂的時候就是在主導企劃案或是團隊活動的時候；這些人通常都會主動要求負擔最多的責任。企業控管的志趣也可以是一種對達成談判或是制定策略的強烈興趣，這種人希望當的是執行長，而不是總經理。例如，投資銀行家並不操縱企業的營運，卻經常對企業控管表達高度興趣。

八、透過語言與想法影響他人

有些人為了思考而思考，但是也有些人純粹為了享受說故事、交涉或說服別人的喜悅，而將想法表達出來。這些人的人生志趣在於透過語言與想法影響他人。他們在說話或是寫作時，最容易得到滿足，因為他們熱愛與人溝通。

這一類型的人有時候會被與公關和廣告有關的工作吸引，但是他們卻經常落腳其他領域，因為說話和寫作經常被視為技能，而非事業。然而對有些人而言，有效的溝通絕對不只是技能，而是一種熱情。在自己的組織裡發掘這種人才的方法之一，就是注意那些會自願接手寫作任務的人。

我們曾經輔導過的一位企管碩士班學生，替一家大型顧問公司分析標準的產業動力研究已經長達三年了。當她聽到某位同事必須替一位偏好書面報告的新客戶準備一份資料，她馬上表達接手的意願。結果是，她的報告非常有趣，寫作的過程也十分愉悅，沒多久後，她開始全職替公司寫作。如果她對寫作的志趣在公司內部沒有得到發展的機會，她早就另謀高就了。

這種類型的人喜歡以各種形式說服別人，不論語言或書面、聽覺或視覺。他們常常想到他們的聽眾（不論一個、還是上百萬個），並且不斷構思接觸聽眾的最佳方法，於公於私，他們都喜歡花時間與人溝通。一位娛樂事業策略計畫部門的主管說：「我的時間有三分之二花在如何說服執行長以及其他主管接受我的策劃結果。」很顯然的，這名主管投注在說服別人的心力，正代表她的人生志趣就是透過語言與想法影響他人。

我們已經說過，通常經理人會發現員工可能同時擁有多於一種的人生志趣。經常會一起出現的兩種不同志趣組合如下：

企業控管‧員工管理與人際關係　

這些人希望長期經營企業，同時也喜歡接受員工管理的挑戰。

員工管理與人際關係‧諮商與輔導

這些絕對是人群傾向的專業人士。他們特別喜歡服務管理的角色，同時也熱愛與客戶在第一線上直接接觸的感覺，而且也偏好人力資源管理的角色。

定量分析‧員工管理與人際關係

這些人喜歡與財務相關的工作，但是他們也喜歡透過員工管理以達成目標的樂趣。

企業控管‧透過語言與想法影響他人

這些人最喜歡與銷售業務相關的工作（業務員經常對員工管理和人際關係也具有高度興趣）。這種組合也常常出現在總經理身上，特別是那些具有個人魅力的領導型人物。

科技運用‧員工管理與人際關係

這種人是工程師、電腦科學家，或是其他具有技術傾向的個人，特別喜歡帶領團隊。

創意生產‧企業控管