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以看長不看短帶領人才向前行

文 / 黃惠娟    
2000-02-01
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以看長不看短帶領人才向前行
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去年(一九九九年)十一月中旬,風塵僕僕的華碩電腦董事長施崇棠,剛參加完美國年度電腦大展condex fall,就匆匆返國驅車前往飯店,參加華碩與台證證券合推的免費電腦「天網行動專案」記者會。

極為罕見的,在熱鬧人群總是安安靜靜輕聲細語、但看來若有所思的施崇棠,會後接受記者訪問時卻勁爆地說:「華碩明年(二○○○年)筆記型電腦要出貨一百萬台。」

施崇棠此話一出,不僅主機板與筆記型電腦同業嚇了一跳,華碩的同仁也吃了一驚。「哪來的一百萬台?」華碩創始人之一、也是華碩研發副總經理徐世昌暗自忖度。

筆記型電腦的初生之犢

「華碩是異類。如果華碩下決心要做,在台灣肯定具威脅性,」做為筆記型電腦一線廠商的IBM個人電腦事業群副總經理許偉德這麼看華碩。

台灣去年正式躍升全球筆記型電腦第一大國,全球占有率達四六%,出貨量達八百二十萬台;根據資策會的預測,今年台灣筆記型電腦的出貨量還將推升到一千一百萬台,總產值逼近兩千億元。

主機板全球第一大廠的華碩,去年筆記型電腦的出貨量不過二十萬台,今年就有搶食台灣近一成占有率、百億元營收的企圖心。

雖然是主機板大哥大,華碩三年前決定切入筆記型電腦時,卻也狠狠地被澆了一盆冷水。

著手投入筆記型電腦研發前,興致勃勃的華碩高層要求業務員到市場蒐集情報,沒想到回報的訊息是:最多能賣五萬台。

這個數字固然令人失望,不過,華碩經營團隊卻都信任施崇棠的眼光。

「他是看得很遠的人。如果你現在不能理解他的一些作為,他也不在乎,因為他已經看到未來,」華碩的一位高階主管十分佩服施崇棠對產品、技術的洞察力(vision)。

被華碩人暱稱為「特工隊隊長」的施崇棠,於是開始一面找研發人才、一面勤跑客戶、供應商。就像腦中有一幅清楚的step by step(入門指南)生意藍圖一樣,施崇棠一步步建構筆記型電腦產品線的作戰部隊與生產網絡。

平日話不多、談起技術才會口沫橫飛的施崇棠,去年年底以來更加頻繁地出入國境,十個星期出國近二十次,全力為華碩筆記型電腦在千禧年的盛大登場造橋鋪路。

施崇棠的系統大夢,終將在二○○○年實現?華碩如何在內有廣達、宏?、英業達、仁寶等勁敵,外有IBM、東芝、康柏等強勢品牌虎視眈眈下,殺出一條血路?

不能停止成長的巨人

「不知道施崇棠有沒有憂愁,如果有一天華碩停止成長,會是什麼模樣,」現年只有三十八歲、喜歡穿著拖鞋上班的徐世昌打趣地說。

成立不過十年,華碩由一個四位工程師合資一千萬成立的公司,壯大成為營收新台幣四百九十億(一九九九年)的大公司,至今仍是台灣高科技業界的傳奇之一。

華碩的財務年報,從來沒有出現過赤字。即便一九九五年「英特爾風暴(指英特爾原有意投入主機板產業)」來襲、主機板產業跌入景氣谷底之際,華碩不僅還是獲利,還出現一三四%的營收成長率與二七%的毛利率。

至今華碩營收規模已高達四百九十億,每年仍以平均三成的速度成長。甚至有分析師認為,華碩今年有希望衝上八百億的營收,成長幅度達八成。

此外,華碩也是台灣股市高股價、高股利、高獲利成長的「三高」企業的代表。縱然營收已達數百億,仍維持毛利三成、營業費用(包括銷售、研發、管理費用等)三%的驚人紀錄。「能做到這麼高的毛利,費用還能壓到那麼低,華碩在業界真的是一個奇蹟,」主機板第二大廠的技嘉總經理馬孟明十分佩服地說。

因為財務紀錄所向無敵,即便華碩創始人與施崇棠本人十分避談百億身價,「股王」封號仍如影隨形。

曾任職華碩的一名主機板同業經理級人士即表示,當年他加入華碩時,直屬主管要他在股票與現金紅利兩者擇一時,沒想到華碩股價會一飛沖天的他選了現金;年底時,眼見華碩股價飛漲,心中自然悔恨不已。不過,主管卻也很「上道」地允許員工改領股票,「華碩在這上頭比較flexible(有彈性),」這位離職的人士說。

不過,就像台灣很多中小企業硬是無法衝上「百億俱樂部(指營收超過百億)」一樣,以超音速衝刺了十年的華碩,自一九九六年一舉衝上百億大關後,營收愈滾愈大,成長壓力也日益沈重。如何突破主機板單一主力產品的限制,走上系統大廠,成為華碩突破現有格局的莫大挑戰。

宏?標竿學院院長、曾任密西根管理學院教授十餘年的楊國安指出,依據全球各大企業的發展經驗,公司營收超過十億美元(約新台幣三百億)之後,必須擴張產品線或市場,以維繫成長的動力。但多數企業卻因為組織、管理未能跳脫中小企業的模式,公司經營往往失控。營收十億美元,即成為中小企業能否一躍而為大企業的關鍵轉折點(criticalpoint)。

決心戰勝一切

華碩從一百億到四百九十億,再到更高的層次,施崇棠扮演極關鍵角色。

「Jonney(施崇棠的英文名字)看產品很準,我們從不會質疑他的眼光,差別的只是決心而已。施崇棠先把戰場打下來,我們接上去鞏固、擴大,」自認做計畫可能略勝一籌、但眼光沒有施崇棠準的徐世昌說。

事實上,很多看好華碩的投資法人都認為,華碩施崇棠的戰略(產品、趨勢),結合黃金陣容的經營團隊的戰術(執行能力),造就了今日的華碩。「華碩的經營團隊個個都是個別領域的一時之選,加總起來實力驚人,」京華投信總經理曹幼非說。

將主機板由百分之百自有品牌,轉向承接部分OEM(指幫國外品牌大廠的主機板代工生產)訂單,可以說是施崇棠在一九九五年由宏?轉戰華碩後,第一次大規模的操兵。

對早期的華碩人來說,做主機板的OEM要克服的困難何其之多,簡直是一項不可能達成的任務。徐世昌記得,華碩尚未承接OEM訂單之前有一次代工客戶惠普(HP)來看工廠,不能置信地說:「這怎麼能看?」如果說宏?、大眾是一流的話,徐世昌認為當時華碩的工廠在來看過八、九次的代工廠商心目中,可能要排到二、三流。

雖然如此,施崇棠看準方向後,就是有決心推動。他經人介紹從荷蘭找到從飛利浦退休的顧問馬丁,又在華碩內部成立技術中心,找了更多研發水準更高的人才,親自參與執行的細節,讓員工體會公司高層的決心。

努力了一年多,華碩再找代工客戶來看,展現出華碩切入代工的決心,後來果然得到惠普的肯定。截至去年為止,華碩主機板代工業務達一二%,不僅因此衝高了出貨量,使得營收不致因為全球地頭蛇市場(指全球各地的組裝市場)的萎縮而減少,也有助於往後華碩筆記型電腦承接代工訂單。

技術優於行銷

筆記型電腦的決策也是如此。為筆記型電腦操兵三年,施崇棠帶頭在前面衝刺,其他團隊成員帶領部隊在不遠的後方造橋鋪路;華碩打算循著過去主機板從邊緣包圍中央的模式,轉進群雄割據的筆記型電腦市場。

曾經以華碩的科技研發管理做過專題研究的政大科技管理研究所副教授吳豐祥指出,華碩十年來的核心競爭優勢,即在於掌握自有技術,配合卓越的研發能力,得以及時推新產品,並迅速進入量產(Time-to-Volume)。由於科技產品生命周期很短,產品初期的售價也偏高,因此,搶先研發並迅速量產的能力,便保證了產品的高獲利。

搶先開發、及時獲利的模式,其實是四位創始人十年前名揚主機板業界的絕佳本事。

當年廖敏雄(四十五年次)、童子賢(四十九年次)、徐世昌(五十年次)與謝偉琦(四十三年次)等四位在宏?被視為「救火隊」(指其技術能力超強)的工程師,以在宏?的配股湊出一千萬元創立華碩,租下長春路公寓頂樓,頂著頂樓的夏日烈焰,徒手做「別人做不出來的高價主機板」。

由於高價主機板利潤一片就高達一、兩萬元,華碩的四位工程師也深深體會,利用技術上創造出來的something difference(些微差異),可以讓完全沒在生意場合打滾過的工程師,找到一個核心競爭優勢。

創業維艱,自認為很膽小、也不相信花俏行銷手法的工程師,「以戰養戰」地緩步接下地頭蛇市場的訂單;沒想到無心插柳,多年之後才發覺,他們吃下的是占全球個人電腦五成以上的龐大市場。

多年下來,不像其他大廠是以服務最多三、五個代工的品牌大廠維生,華碩練就的是一次滿足全球三百個客戶千奇百怪需求的本領。「在非洲大草原生存的掙扎,是最好的學習方式,」只有三十九歲的華碩創始人之一、現任副董事長的童子賢說。

技術drive(趨動)行銷,是華碩十年來一直深信不疑的信念。要能在第一時間搶先開發出高階的主機板,技術必須有絕對優勢;由技術創造出差異性,也的確在創業初期為華碩帶來了豐厚回饋。創業不久,華碩是第一個開發出四八六/二五與EISA主機板的台灣公司;一戰成名後,往後循此一模式無往不利,形成華碩重技術、輕行銷的理念。

性格相仿的施崇棠在一九九五年加入華碩後,更加強化了「技術行銷」的模式。即便華碩主機板九成左右仍為自有品牌,筆記型電腦目前自有品牌的比重也超過七成,行銷費用硬是壓低在營業費用的三%以下,比起同業動輒一、兩成相去甚遠。「華碩的理念是:把東西做好再去行銷。華碩以技術為第一優先,偶爾才會做點技術行銷,」施崇棠曾說。

因為品質在同業與客戶的評鑑相當強勢,平均定價高過業界的華碩,多年來一直維持毛利三成的水準。「過去我們也曾經懷疑過這樣的定價是不是合理,客戶反而安慰我們說:『存在就是真理』,」童子賢透露。

專注就是美德

技術之所以要優於行銷,主要是華碩的經營團隊認為,在產品世代交替太快的高科技產業,技術才是能在高科技產業長期存活的唯一保證。「華碩不想給客戶留下『有個叫華碩的供應商,就是出了問題才來收尾巴』的印象,」童子賢說。

童子賢表示,華碩早期就認為,與其用低成本製造出還要收尾的瑕疵品,不如一開始就看遠一點,長期的利益還是會大於短期創造出來的虛幻獲利。

就像華碩一開始就找最保守的會計師,而且還雙簽,「很多人問我們公司那麼小幹嘛雙簽,但我們認為這樣對公司長期發展最好,」童子賢說。

重「內功(技術)」輕「外功(行銷)」的經營信念,不僅是四位華碩創始人共通性格,也與後來的「老闆」施崇棠的個人特質相互呼應。

科技界流傳的一些笑話,頗能夠反映當年華碩創始人性格中追求極致與內裡的武功、厭惡「花拳繡腿」的一面。

華碩創立初期,名聲還不響亮,有一位來自同業的歐洲行銷代表前來面試。此人儘自闡述如何砸大錢做行銷,這個做法和儉樸的華碩人相去實在太遠,華碩內部最犀利的廖敏雄二話不說,拿起電話就撥給這家同業的總經理;沒想到對方的總經理在電話的那一頭表示完全沒有這回事,聲音一由擴大器傳出,廖敏雄掛下電話,鐵著臉指著前來面試的人說:「你說謊。」

「十年來我沒有發過脾氣,但對於一個不夠努力的主管,年終的紅利我就給零,零就是零,」個性古靈精怪、從小就看《史記》與中國現代史等「雜書」長大的童子賢說。

強調「內功」的華碩文化,在施崇棠於一九九五年加入後,更被發揮得淋漓盡致。

認為專注就是一種美德的施崇棠,本身就是一個追求極致的典型。

施崇棠很年輕時就立志要過簡單的生活,追求精神層次的滿足遠高於物質層次,因此他可以一直不喝白開水以外的飲料,也幾乎不參加任何應酬。他認為一個人不論對爬山或運動任何事有專注的本領,工作起來也會有這種潛力。

去年十二月初,行政院長蕭萬長宴請高科技大老闆吃飯,包括廣達林百里與鴻海郭台銘,都在最後一刻被要人動員從中國大陸與美國請去赴宴,施崇棠在最後關頭還是央求童子賢代為參加。席間,郭台銘還很感嘆地對童子賢說:「你們家施崇棠真是好命。」

相反的,對於他有興趣、或認為值得投注時間、精力的事物,施崇棠就會不眠不休。施崇棠在宏?時期,就常工作到廢寢忘食,在宏?有七次胃出血的記錄;兩年前尚未請司機時,也有同事曾在通往華碩總部的北投大度路上,看到施崇棠一邊看資料、一邊歪歪扭扭地開著他的深綠色Volvo(富豪汽車)。

有人認為施崇棠「瘋狂的技術人」的個人特質,其實是天性。家住彰化北斗的施崇棠念初中的時候,有一天突發奇想想知道一個人究竟可以跑多遠,於是他和弟弟便死命地跑,直到昏倒在地為止。

看起來儒雅溫文的施崇棠,不僅談起技術來昏天暗地,對好奇的事物也會付予同樣的熱情。有一回華碩的同仁到美國出差,還不會游泳的施崇棠心想:「怎麼有可能學不會?」

屬於智慧型運動員的施崇棠便獨自在游泳池裡自學,華碩的同事從下午兩、三點等到晚上,還不見施崇棠歸隊,擔心地差人去喊他上岸;沒想到施崇棠答應了一聲,又埋頭游水,一直到晚上八、九點都泡在水池中,游到專心處,往往不小心還會撞到頭顱。「如果沒有人照顧他,施崇棠可能會活活餓死;我們笑稱他的胃是華碩的資產,」一位創始人打趣地說。

產品的投資看長不看短

要能搶得產品推出的先機,從研發、製造一直到行銷,每一個環節對品質的要求都要嚴格控管。「坦白說,華碩比起其他主機板大廠,產品就是比較細膩,」一位曾任職華碩的主機板大廠高階主管說。

正因為如此,選對產品就成為華碩制勝的關鍵。不像部分高科技產業熱衷炒作股價、追求短線獲利的產品,華碩對產品的選擇與發展策略,也依循「看長不看短」的原則。

徐世昌透露,華碩一開始對筆記型電腦的想像太天真,至今投注的人力物力甚至超過以往對主機板的投資。「從某個角度看也許划不來,但華碩需要儲備實力,為下一個層次的技術與產品做準備,」徐世昌說。

華碩自一九九四年開始發展主機板以外的產品,諸如附加卡、光碟機(CD-ROM)、伺服器:與筆記型電腦,早期投資時並不被看好,如今都成為個別領域的強勁對手。至於從一九九六年就投入發展的伺服器,外界雖認為未見起色,但施崇棠不理會外界批評,還是一派成竹在胸,不久前則告知內部人員:「server(伺服器)現在才算真正的開始,之前都是暖身。」

事實上,這些產品的長期投資,有部分的確已見驚人的獲利潛力。一九九九年,附加卡與光碟機的營收預計分別可達新台幣二十九.三八億、二十六.○八億元,筆記型電腦則達五十二.八○億元,產品評鑑在專業資訊雜誌都有頂尖的評價。「如果把附加卡部門獨立成為新公司,可能比新股王智原還股王,」華碩一位高階主管頗為得意地說。

過去看似關聯不大的產品,在華碩中國大陸投資案陸續曝光後,愈加確認華碩轉向系統大廠的企圖。去年通過經濟部投審會審查的機殼廠與印刷電路板廠,已經動土;日前(元月十二日)華碩又申請在大陸投資兩千四百萬美元申設連接器與電源供應器廠,總計華碩申請大陸投資總額已達新台幣十五.一五億。「華碩的系統大夢,可能有一天會在中國大陸實現,」徐世昌說。

吸引看長不看短的人才

不過,對品質要能近乎苛求,除了制度設計要自動趨向要求品質外;華碩對人才的選取、培養與要求,也苛求同事的專業水準,以及理念的一致性。

早期的華碩因為名氣不大,資源積累也不夠厚實,四位創始人很早就有共識要把遊戲玩得更大,必須吸引更多的人才進來,除了技術人才之外,業務、行銷、財務等人才更是如此。「以我的角度來看,華碩從一開始就不太有起色;外界說華碩很厲害,也只有我們四個很厲害,」徐世昌坦白說。

不過,景氣有高有低,華碩早期曾經有過同業加入的人才因為景氣走軟又離開,四位創始人深刻感受「道不同不相為謀」的道理,也確立掄才首重理念相同的原則。

看長不看短,即是華碩要吸引的人才基調。徐世昌舉例說道,半年前時任倫飛電腦副總經理的當年台大電機系同班同學葉至平,發了一封電子郵件給他,表達想加入華碩之意;兩人談了一次,交換對華碩筆記型電腦發展願景,葉至平轉戰華碩一事就拍板定案,薪資、紅利等細節反而不是談論重點。「我會honor我所講的(指對所講的話負責實現到底),人才該得的我們也不會到時候又反悔;如果還要白紙黑字寫下憑證,我會覺得我們還需要溝通,」徐世昌說他這一層是這樣找人,這種文化也就容易層層渲染下去。

此外,在回饋機制的建構上,華碩同樣以「看長不看短,該你的不會讓你吃虧」來設計對人才的報酬機制。

自始就知道高科技產業不是靠一、兩個人的智力就玩得起來,因此,華碩的股權很早就稀釋得很厲害。早期華碩是四個創始人百分之百持股,截至去年九月的資料,幾位重要股東的持股比率分別是謝偉琦五.六八%、施崇棠五.五一%、徐世昌五.○三%、童子賢四.八%。另外兩位業務大將李聰榮與曾鏘聲的持股,則分別為一.五七%與○.○三%。

不僅高階主管如此,新進員工也可能因為表現好,短期之內就有高額回饋。華碩曾有一名工程師因為表現優異,工作兩年就買得起一幢價值一千兩百萬的房子,這樣的例子在華碩並不少見。目前華碩內部扣除董事與監察人之外,員工的持股比重約在二七%左右,「在華碩當老闆不是少數人的權利,到處可以看到員工兼老闆的人,」童子賢說。

雖然現在多數高科技公司都實行紅利配股制,但華碩內部規定員工在加入一年後才能配股;這種做法就是希望吸引的是認同華碩、願意留在華碩長期打拚的伙伴。「看短不看長的人待在華碩會痛苦,」童子賢說。

因為紅利分配施行得很早,華碩建立了一套績效評估機制,盡力維持財務激勵的公平性。除了績效的評估可以經由不同層級的互評,避免直接主管專斷的可能,每一個層級可以領到的紅利也有合理的分配。「我的協理領到的紅利,跟我相差不會超過二○%,」徐世昌說。

從扎根培養人力資源

除了經營階層希望吸引理念相近的人來長期奮鬥外;對於新血,華碩也有一套徵才、育才的文化。

施崇棠認為「人才決定一家公司的素質」,因此,華碩喜歡透過管道,搶先一步去校園挑人,並從扎根培養起。

雖然不見得沒有看走眼的時候,但華碩認為這就好比在棒球比賽比hit rate(打擊率)一樣,誰主動出擊爭取素質高的人才,誰就比別人更有機會得分、得勝。

早期施崇棠會透過台大電機系的學長、學弟,早一步探聽到優秀畢業生;並親自參與面談,說明主機板產業的未來,苦口婆心延請他們到華碩工作。

「有些學生的父母希望他們去台積,我們還是緊追不捨,就這樣把人弄進來;若還是『娶』不進門,我們就會覺得很挫折,」當初為了延請施崇棠來華碩當老闆,曾經和廖敏雄三番兩次賴在施崇棠家不走的童子賢很有經驗地說。

研究華碩的研發管理的吳豐祥表示,華碩很重視人才基本功夫是否扎實;因此人才找來之後,華碩還會給新血施以半年到一年的教育訓練。

新血加入華碩後,必須先扎根、加深基礎的學理底子;然後經由類似「師徒制」的方式,從做中學,再慢慢累積實務經驗。

就像曾在華碩引起高階主管激辯的地下室游泳池興建問題,雖然興建成本絕對不划算,華碩後來也因為「員工的健康是華碩長期利益」的想法,在寸土寸金的華碩總部,花了上千萬、平均每一人次超過千元的成本,興建了一座溫水游泳池。算是華碩內部唯一的奢華。

此外,華碩研發新產品挹注資源的模式,也是看長不看短;不斤斤計較新產品短期能否獲利,更關心新產品是否具有未來性。

和其他公司相當不同的是,華碩的研發部門並非利潤中心制,也就是不需要擔負產品上市盈虧的責任。華碩的研發部目前有三百名研發人員,依產品別分為八個部門;除了一部、二部是主機板之外,其餘依產品的不同分部。

國內一般大廠的研發部門最常遭遇的難題,是研發部門以產品別做為利潤中心制:一旦公司獲利不佳,第一筆刪除的,一定是尚未獲利產品的研發預算。而這些部門研發人員最不平的一點是:我也可以做獲利部門的研發啊!是公司調我來開發新產品,為什麼新產品不獲利的責任也算在我頭上?

華碩則非如此。帶領三百名研發人員的徐世昌認為,研發團隊或用專業評鑑或用客戶口碑,只要能證明達成既定目標即可,產品是不是賣得出去或有沒有獲利,責任不該由研發部門來扛。「如果產品照既定路徑走(on the right track)還賣不出去,可能是一開始我選錯產品了,」徐世昌很有自信地說。

用主機板的資源挹注新產品開發,也是新產品線在華碩都能開花結果的主因。以附加卡部門為例,附加卡部門研發人員享受的是主機板級的福利、待遇與設備,又不用像獨立發展附加卡產品的公司一樣,必須擔負產品研發、上市的風險,「VGA(繪圖卡)部門人員的流動率幾近於零,」徐世昌說。

胡定華指出,高科技產業相當程度會遭遇的技術問題極為類似,如果多花一點心思在行政、管理,讓人才有好的環境可以發揮,長久以往可以形成好的行為文化,從管理效率來看是有管理優勢的。「不要小看行政的支援,」胡定華說。

創投界元老、建邦投資顧問公司董事長胡定華指出,主導者(entrepreneur)對一家企業能否成功扮演關鍵角色。一方面是倘使創業者本身有過成功經營一家公司的經驗,較能保證他有經營企業的能力。其次,一位主導者也要有一種能一眼挑出業界少數人才的能力,並吸引他們來共襄盛舉的魅力。

施崇棠就是一個具有「會畫大餅,能吸引優秀人才」來效命的領袖魅力者,有很多技術人才都是衝著施崇棠才加入華碩。

由於本身對技術細節掌握度很高,施崇棠對營造研發部門研發氣氛也有相當的貢獻。一位主管就提及,施崇棠到現在每天都會看書,各大資訊展也都逛得很仔細,他有一次經過施崇棠家時,還看到他在拆解宏?與IBM的筆記型電腦當消遺。因為能夠掌握技術的細節,施崇棠早期也會帶著研發人員一起念書,問題解不出來的時候,一起睡在研究室;施崇棠這種天生對技術的熱情,很容易渲染給年輕的工程師。

對技術掌握度高,就比同業早一步看準產品、產業變動的趨勢,不用再經過別人消化過的二手資料來下判斷。「幾乎每有一個CPU改變,施崇棠就會想到華碩的產品怎麼調整?客戶怎麼安撫?供應商怎麼配合?」童子賢說。

主動為員工量身訂作職位

華碩多年來在主機板累積的資源,就這樣慢慢挹注到新產品的培養皿;一個個由主機板延伸出去的產品,也逐漸為華碩帶來獲利。

不過,因為對品質近乎苛求,華碩人幾乎都是超時工作,這也成為管理階層必須面對的情緒課題。

《哈佛企管評論》不久前的一篇「職務塑造:留住人才藝術」的論文中,就提及能力、價值觀與人生志趣是影響員工工作表現的三大要素(見第一一四頁)。其中,能力代表一個員工能否勝任職務,價值觀代表員工在事業生涯所尋求的報酬,工作志趣則是內在情感與性格特質綿密交織而成的動力。

《哈佛企管評論》在研究中指出,員工的工作表現不一定等於工作滿意度,亦即一名員工雖然表現傑出,不一定代表他們對現況有成就感。如果主管未能事先察覺員工對工作的滿意度,或未能主動為員工量身訂作與志趣相投的職務,即便有再好的待遇、響亮的職稱,恐怕都有人才流失之虞。

一九八九年,四個華碩的創始人之所以會離開宏?,無非就是志趣不合。

徐世昌回憶當時的情況說,宏?是一個相當好的學習環境,他們的表現也被上級肯定。傳言創始人之一的廖敏雄,當時在宏?就是「化外之民」。宏?創始人邰中和還曾經要廖敏雄的主管不要管廖敏雄有沒有來上班,他相信他自己會找事做。「坦白說,當時宏?對我們十分寬容,公司對你也沒有別的要求,」在宏?晚期常常接最難的案子的徐世昌說。

不過,也因為被以「只對技術有興趣,對人沒有興趣」看待,當他們想做做別的事時,就不禁覺得眼下的環境太悶、舞台不夠。後來徐世昌率先發難,表示精英電腦有意延攬後,其他三人也都紛紛響應;幾經波折後,就誕生了今天的華碩。

因為瞭解賦予研發人員工作意義的重要性,華碩也就特別看重員工(特別是研發人員)情緒的調適問題。

徐世昌就表示,雖然華碩提供研發人員一流的工作環境、研發設備,也有合理的待遇;但愈來愈多的年輕工程師覺得「消受不起」,不一定值得為了工作犧牲家庭。

「這樣的問題要不斷地被question(質疑);但做為一個研發主管,還是要不斷地嘗試給答案,」一年多前才接管研發部門、一開始很難理解人事問題對工程師困擾的徐世昌說。

管理就是跑到腿斷

《哈佛企管評論》的研究就指出,經理人必須同時扮演私家偵探和心理學家的雙重角色,才能替員工量身打造事業前景,從而留住人才。為了避免員工的前程發展造成偏差,《哈佛企管評論》的研究結論有二:一是避免讓人力資源部門決定員工職務的調派;其次,員工與主管間必須持續不斷地對話。

華碩下工夫留住人才的做法,相當程度呼應《哈佛企管評論》的研究結果。除了令人滿意的報酬,以及扎實的訓練以充實員工的職場技能之外,華碩高階主管相當落實走透透的「走動式管理」;希望藉由深入每一個計畫、細節增加和員工相處的機會與時間,能貼身體會員工心靈深層的情緒與想法。

徐世昌認為,公司在發展過程中,有很多人是在儲備;就像投保一樣,沒有人希望自己遭到意外去領取保費,公司投資這麼多資源在研發人員身上,其實是公司的保費。但從研發人員的角度來看,他會看不到自己的付出與結果,容易誤以為自己被亂整、沒有發揮舞台。

因此,徐世昌形容自己好像古代的將軍,出兵打仗前必須提筆寫下鼓舞人心的檄文一樣,必須不斷提醒、鼓勵他們為何而戰,告訴他們做這些事對公司的價值在哪裡。

徐世昌認為台灣有機會在二十一世紀成為系統大國,下一代的年輕人有機會因此站上世界舞台的頂端,引領未來個人電腦的發展。

「我比較幸運的是比他們(年輕人)多一點財富,但那些都是over(過多),對我來講多出的是一些沒有意義的零。他們這一代卻可能在未來十年,走上世界舞台的頂尖,」徐世昌坦言自己寧願能上科技界的「華山」、與頂尖高手過招。

因為主管要走透透、自己又要深入細節,因此,華碩內部沒有人會用「老闆壓榨員工」的字眼來抒發煩悶,因為眼前老闆就是自己跑到兩條腿斷。

葉至平要加入華碩團隊之前,曾有人問筆記型電腦的研發主管潘雅各,會不會擔心權力要被迫釋出的可能,不料潘雅各脫口而出說:「最好統統歸他管。」因為工作量太大了,而且華碩的要求又高,有人加入大家不會覺得是來爭出頭,反而會覺得是來分擔工作。

更何況華碩從施崇棠開始,就是強調要深入細節的人;所以在華碩不擔心主管格局不夠,只害怕上層不瞭解「民間疾苦」。

因此,華碩經營團隊很看重以身作則,施崇棠和其他員工一起在餐廳等牛肉麵,還會親自參與研發會議;徐世昌本身即便一人管理三百人的研發團隊,至今還是要參與研發計畫。「這不是為員工,是為了我自己,這樣才能夠瞭解他們的問題所在,」還不到四十歲的徐世昌,張著布滿血絲的雙眼神情有力地說著。

為了自己的志趣,華碩高階主管也開始輪流回學校上課。兩年前業務副總經理李聰榮率先考上政大企研所後,暫時放下繁重的業務工作,避開時興的EMBA課程,選擇和正規碩士班學生一樣白天上課、晚上上圖書館的日子。不久前在課業稍能喘一口氣時,才又歸隊,協助採購等管理工作。

一年前,童子賢也接棒回校重當學生,一個星期有三個白天必須來回北投與忠孝東路,有時光是討論功課就會從白天到黑夜。「工作十幾年,我累積了很多好奇的問題,希望能重回校園尋求解答,」童子賢十分崇敬英特爾總裁葛洛夫至今仍拎著筆記本回校當學生、不恥下問年輕人的精神。

理念相左,磁性相近

華碩由上而下塑造出相當一致的價值觀與文化,但其實華碩創始人的「火爆指數」,在業界也是有名的高;往往在變更經營策略、管理方法或產品策略時,因為意見不一致而大吵特吵。「早期甚至還會因為要買三顆還是五顆CPU大吵特吵,實在很傷神;但大家還是磁性相近,從來沒有人懷疑誰有私心過,」徐世昌說起一度想離開、後來還是留下打拚的陳年往事。

放手給專業經理人,不僅是共通的理念,也可以有效減少爭吵指數。被幾個創始人鎖定為老闆不二人選的施崇棠,在接手董事長兼總經理之後,就如同有效隔離玻璃的海綿一樣,彼此雖還是有碰撞、但不致破碎。

施崇棠當年離開任職達十餘年的宏?(一九九四年營收三百三十億),轉任營收只有宏?十分之一的華碩(一九九四年營收三十三.六億︶時,造成業界的轟動。時任宏?個人電腦事業群總經理的施崇棠,掌管宏?近八成的業務,「已是施振榮欽定的接班人,」宏?集團一家關係企業的總經理說。

包括施崇棠與華碩的創始人,至今仍避談這一段轟動武林的宏?「宮廷秘史」,不過,因為施崇棠的加入,將華碩推向另一個層次的戰力與組織,卻是無庸置疑的貢獻。「施崇棠來之前,華碩只是一個員工五百人、營收不到四十億的公司;如今員工增加十倍,營收擴增超過十倍,數字說明了一切,」童子賢說。

施崇棠加入華碩之後,也進一步強化華碩的經營團隊,並負責新產品發展方向等戰略性問題;其餘創始人,也都隨之調整職務。

個性外放、被認為較適合與外界接觸、也「看得懂」財務報表的童子賢,則由董事長一職退下,擔任副董事長,並負責總管理處的日常營運。華碩創始人當中個性最犀利的廖敏雄,原本擔任製造處的工作,在一九九六年華碩上市後不久,即因高血壓退隱江湖、專心養病。原本擔任研發處副總經理的謝偉琦,後來轉任製造部門與中國大陸部門,留下來的研發副總一職,一年多前就由一直埋首做計畫、原任總工程師的徐世昌接任。

至於非華碩創始人專長的部分,很早就由專業經理人負責;其中,九三年加入華碩的李聰榮就是戰功最彪炳的業務大將。「華碩多年來能維持應收帳款平均十五天的紀錄,比起同業平均三十到九十天,都是李聰榮的功勞,」童子賢說。

此外,例如研發部門則依據不同產品,吸引原任大眾電腦的潘雅各與倫飛的葉至平等人才。一年多前甫至華碩擔任財務副總經理的李祖堯,也是因為「看長不看短」的理念契合,由日商野村證券投入團隊。

雖然華碩因為資源雄厚,陸續吸引各路英雄好漢共襄盛舉;不過,華碩很早就招致「高薪挖角」的風評。再加上後來從主機板衍生出去的新產品開發,無一不是要從找人開始做起,如筆記型電腦,以及最新成立的通訊部門,都予人有「一挖就是一『托拉庫』(卡車)」的觀感。「華碩創始人離開宏?之後,又不斷從宏?挖人,」一位宏?關係企業總經理說。

華碩高階主管雖矢口否認,但語氣也頗感無奈。徐世昌就表示華碩從來不挖人,不少人往往都是在其他公司內奄奄一息、或尚不在華碩的規劃中的產品「起義來歸」,頗有半推半就的味道。

「來華碩的人多半要降薪、降頭銜,這樣算是挖角嗎?」童子賢說。

邁向系統大國

產品線日益齊全、經營團隊身經百戰後也培養相當的革命情感,華碩距離系統大國,輪廓似乎也愈益清晰。

雖然如此,不少高科技產業人士仍認為,華碩在台灣做到前三大應該沒有問題,但推向國際,則還有漫漫長路。「華碩很努力,但要成為世界一流筆記型電腦品牌,相當不容易,」位於美國矽谷的一家華碩供應商的華裔總裁說。

康柏商業個人電腦部暨消費產品部副總經理黃大倫也指出,筆記型電腦mechanical design(機構性設計)相當複雜,機殼的強度、散熱性並非向來主機板熟悉的領域,再加上做起來要輕、薄、短、小,這些都不是傳統主機板會遭遇的問題。

不過,華碩尋尋覓覓,最後停留在筆記型電腦、全力出擊,除了筆記型電腦本身在資金與技術上都有相當高的進入門檻(entry barrier)外,也是因為它的市場夠大。「我們高階的繪圖卡做得非常好,但它的市場規模(scale)並不足以養活三百億、五百億的business model(經營模式),」一位高階主管坦白說。

曾鏘聲也指出,打開筆記型電腦之後,除了硬碟、光碟機、CPU、LCD(液晶顯示器)等零組件之外,就只有主機板了。因為主機板的設計向來就必須考慮到這些關鍵零組件的相容性和整合性,可以說誰掌握了主機板的技術,誰就能在筆記型電腦上取得優勢。從主機板走向筆記型電腦,華碩將有一定程度的優勢。

事實上,自認是「筆記型電腦後生晚輩」的華碩,也沒有打算一開始就向品牌大廠或前輩廠商發動「大決戰」;全球略低於五成的組裝筆記型電腦市場,還是華碩優先鎖定的目標。

「筆記型電腦市場太大了。即便身處邊陲地帶(指為二級廠商代工或經營組裝市場),都是一個公司發展產品前三年很好的策略,」一位華碩的高階主管說。

至於OEM市場,華碩也是打一貫「由邊緣包圍中央」的策略。

還不想進入主流、發動大決戰的華碩認為,即便全球前十大的品牌等一線廠商的代工市場已然廝殺激烈,還有很多二線廠商需要尋求代工廠商,光是把這些生意做起來,就不愁每年沒有上百億的生意機會。

雖然如此,切入筆記型電腦之後,華碩也被迫要直接面對廣大的消費大眾;能否持續不打廣告、直接以品質訴求消費者的作風,也成為外界觀察華碩能否成功的重點。

此外,統一投信一位研究員也指出,過去華碩應收帳款在十五天內一定收回的強硬姿態,在筆記型電腦行銷通路迥異於主機板的情況下,也是銷售遲遲不能大量打開的原因之一。是否放寬放帳的時間,近幾個月來也成為華碩業務與經營階層溝通的一大重點。

成功是很personal的事

「華碩一直在養精蓄銳,防止萬一不行的時候,我也是最後一個死的,我的耐力、韌性、生命力都要是最強的,」童子賢為華碩一路走來、始終如一的「創業初期」心態,下了一個註腳。

因此,華碩至今仍不願把錢花在虛浮的門面。至今,華碩的外觀還是十年如一日,簡單的水泥外觀彷彿台灣中南部尋常的中學校舍。

華碩經營團隊成員的辦公室,也是一個比一個簡陋。施崇棠的辦公室沒有名貴的字畫;徐世昌的研究室唯一的一張沙發早已被滿坑滿谷的資料夾占據,還堆著一部586電腦放東西。公司內部唯一的奢華,可說是位於地下室、可洗澡兼健身的游泳池。

雖然個個都是坊間財經雜誌爭相報導的「百億富翁」,這些創業成功的「工程師企業家(engipreneur)」的生活還是數十年如一日。施崇棠雇用司機堅持自己掏腰包;徐世昌仍舊穿拖鞋上班,每天除了一餐以便當果腹的正餐外,其他就靠零食和維他命混過;童子賢至今仍在麥當勞款待客人;高階主管也從不報交際費。「所謂成功,就是不用擔心房貸吧!」童子賢與徐世昌同樣都是這樣的想法。

「成功是一件很personal(私人)的事,」童子賢曾說過的這句話,頗能代表華碩人的想法。

世紀末的華碩,用財富向國人證明了他們的成功;邁向二十一世紀的華碩,是不是就要以系統大廠之姿揮軍世界舞台,重新定義他們的成功?

本文出自 2000 / 02 月號

第164期遠見雜誌

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