在一流的管理和組織理論學家推波助瀾之下，把組織的知識當做一項極有價值的策略性資產，成為一項普及的觀念。專家建議，組織若要保持競爭力，就必須有效率而且有效地創造、尋找、掌握並分享知識和專業技能，以便應用這些知識來解決問題，掌握機會。
隨著愈來愈多的企業開始將組織的知識管理納入整體商業策略之中，許多企業對於知識管理的過程和相關科技非常有興趣。
雖然知識管理的觀念日益普及，目前卻很少有組織真的非常擅長發展並槓桿利用（leverage）重要的組織知識，以改進績效。許多組織過於複雜，以致於知識零星分散，很難分辨和分享，結果造成知識互相重複、矛盾，或者根本沒有被使用過。目前的環境變遷迅速，技術的進展斷斷續續，即使是可以分享的知識和專業技能，往往也很快就過時了。雖然大眾媒體呼籲要有效地管理知識，但是幾乎沒有人研究如何做到這一點。
本文的重點在於，企業若要槓桿利用經過分類編纂的（codified）系統化知識，應如何建立所需的資源和能力。我泛稱這是知識管理架構（knowledge management architecture）。研究這個架構是為了解答以下幾個問題：
‧經過分類編纂的顯性知識有何特質？組
織應考慮採用什麼方式來管理這類知識？
‧資訊技術應扮演何種角色？
‧整合組織的能力和資訊技術以管理知識，最佳的做法為何？
‧企業在進行上述工作的過程中，獲得哪些啟示？
本文試著回答這些問題，首先我將描述顯性知識（explicit knowledge）的特質，以及這類知識和競爭優勢之間的關係。根據資訊設備的相關研究和知識，我描述了管理顯性知識的架構。我利用這個架構發展出兩個相輔相成的知識管理方法，並各舉一個例子來說明這兩種方法。最後我摘要說明了關鍵議題，以及所獲得的啟示。
什麼是知識？
一般而言，知識和資料（data）、資訊（information）都不一樣。資料代表的是從相關情境（context）中獲得的事實和觀察，脫離了相關情境，這兩者都無法直接傳達出意義。將資料放在某個有意義的情境之中，通常以訊息（message）的形式來呈現，所獲得的結果就是資訊；我們根據這些資訊而相信或重視的事物就是知識。我們可以把知識當做可供儲存和操控的「事物」，也可以把知識當做一個知、行合一的「過程」---所謂行，是指實際應用專業技能。組織必須很實際地把知識當做事物、也當做過程來管理。
知識可以是隱性的（tacit），也可以是顯性的（explicit）。我們在潛意識中瞭解和應用隱性知識，這類知識很難言傳，必須透過直接的體驗和行動才能發展，分享的方式往往是透過互動頻繁的對話、講故事和經驗分享。相反的，顯性知識雖然已經抽離當初創造和使用這些知識時的相關情境（例如，根據物理實驗而得到的一個抽象的數學公式，或是一本描述如何完成銷售案的訓練手冊），但卻可以用更精確、更正式的方式描述出這類知識。顯性知識在組織內的角色日益重要，許多人認為顯性知識是知識經濟中最重要的生產因素。（想像一下，如果沒有流程說明手冊、產品型錄或電腦軟體，組織會變成什麼樣子？）
知識可以分為許多類型，每一種類型的知識都可以轉化為顯性的：
‧敘述性的知識（declarative knowledge）描述某件事。大家都明確瞭解的某些觀念、類型和特性，這些都是組織內有效溝通和分享知識的基礎。
‧程序知識（procedural knowledge）
是關於某件事如何發生，或者如何
完成某件事。大家都擁有共同的顯性程
序知識，才能有效率地協調組織內的行為。
‧成因知識（causal knowledge）是關於為何某件事會發生。顯性的成因知識往往蘊含在組織的許多小故事裡，大家都擁有這類知識，組織才能夠調整策略，以達到目標或具體成果。
知識也可以分為普遍性和特定性的知識：
‧普遍性知識很廣泛，通常可以公開取得，內容不因特定事件而改變。由於普遍性知識存在的情境是共通的，所以企業可以更容易、而且更有意義地分類編纂知識---尤其是不同的知識團體（knowledgecommunity）之間，或者不同的執業團體（practice community）之間的知識交換。
‧相反的，特定性知識存在於特定的情境之中。如果要分類編纂特定性知識，以便對整個組織產生意義，企業就必須在描述知識本身之外，也連帶描述知識存在的相關情境。各種相關情境可以區分為哪些類型和關係，也必須明確地定義。若要瞭解這件工作有多麼困難（以及多麼重要），你可以要求組織內不同部門的人定義一下，何謂客戶、訂單或公司的主要業務項目，看看他們的答案是多麼的分歧。
闡釋知識
知識密集型的組織若想要達成良好的績效和成長，就必須整合、分享分散在各處的知識。然而，恰當地闡釋隱性知識，以便有效率、而且有意義地分享、再應用這些知識，是知識管理最不被外界瞭解的層面之一。不過，組織不應該怯於闡釋、分享、槓桿利用隱性和特定性的知識。這麼做會面對一個更基本的挑戰，那就是，決定組織應該將哪些知識轉化為顯性的，應該讓哪些知識維持隱性的狀態---是否能維持這種均衡的狀態將會影響競爭力的表現。
也許知識在本質上是隱性的；也許是因為還沒有人描述過知識的內容而使得知識看起來像是隱性的，而沒有描述往往是因為組織的限制。描述某些特定形式的知識也許不見容於企業文化---也就是說，挑戰公司現有的知識也許不是「社會正確」或「政治正確」的行為，或者是組織無法超越本身的習慣和習以為常的做法。當然，讓大眾都能使用個人擁有的知識，可能會導致權力重分配，而某些組織的文化是強烈抗拒權力重分配的。此外，知性上的限制---例如，缺乏正式的語言或模式來描述隱性知識，也可能會阻礙隱性知識轉化為顯性知識。
如果同時考量一組知識是否可以被闡釋，以及組織是否已將這些知識闡釋出來，可能會產生四種結果（見第一九六頁、表一）。如果那些可以被闡釋的知識實際上並未被闡釋出來，就表示組織失去了有效分享並進而槓桿利用那些知識的機會。如果競爭對手闡釋了類似的知識，使得這些知識能夠被整合和應用在日常的運作之中，那麼他們就可能在市場上取得競爭優勢。然而，如果嘗試將本質上無法描述的知識轉化為顯性的，可能會錯失這些知識的精髓，導致績效表現不佳。決定何時將可描述的知識轉化為顯性的（意即掌握機會），以及何時讓無法描述的知識保持它本來的隱性形式（尊重隱性知識本質上的優點和限制），對於維持隱性和顯性知識之間的平衡是很重要的。
通常組織不會挑戰自己儲存、處理或傳播知識的方式，經理人可能會因此盲目地認定某些看似隱性的知識類型真的就是隱性的。費太太原味餅乾公司（Mrs. Fields Original Cookies）整理有關流程的知識（餅乾的烘焙），轉化這些知識為可以闡述的形式，在食譜中列出製作流程，使得所有的加盟店都能烘焙出同樣高品質的餅乾。麥當勞的創辦人雷‧克拉克（Ray Kroc）描述出製作漢堡的流程，做為例行化的執行準則，以維持同樣水準（雖然不是美食級的水準）的品質。不過，如果面對的情況講求的是想像力和彈性，可能就不適合將知識例行化。經理人的責任就是要知道不同的情況有哪些不同的要求。
到目前為止，我已經定義了何謂顯性知識，討論顯性知識的某些特質，而且說明了闡釋知識的重要性。雖然顯性知識只代表組織知識全貌的一部分，但是對一家企業的整體知識策略卻很重要。接下來，我將說明管理顯性知識所需要的架構和結構。
知識管理的架構
管理顯性知識要用到四種基本的資源（見表二）：
‧顯性知識的資料庫。
‧累積、改進、管理、傳播這些知識的流程。
‧組織內執行並管理改進流程的職位。
‧支援上述資料庫和各項流程的資訊技術。
知識資料庫
如果把知識當做一項「事物」，知識資料庫的設計可以反映組成知識的兩個基本成分：結構和內容。知識的內容不斷累積，知識的結構提供詮釋這些內容所需要的相關情境。如果將資料庫當做「知識平台」，企業就能夠從特定的資料庫結構中，取得有關內容的許多觀點。資料庫內的每一種觀點，可能會有不同的內容、格式和呈現的相關情境。觀點如果很有彈性，就能讓使用資料庫的人視情況而改變觀點、並結合不同的觀點，以便更易於將這些知識應用在新的情境和場合之中。如此一來，知識就不只是「事物」，也成為一個「過程」。
資料庫的基本結構成分就是知識單元（knowledge unit），意即一個小單位的知識內容，經過正式定義，能夠加以分類、編製索引、儲存、檢索、操控。每個知識單元的格式、大小和內容可能會有不同，視顯性知識是何種形式，以及這些知識應用在哪些情境之中而定。資料庫的結構也包括連結、交互引用不同知識單元的設計。這些知識單元之間的關係，可能是概念上的相關、前後順序的關係、因果關係，或其他的關係，視知識屬於何種形式而定。
企業如果要完整地呈現顯性的組織知識，就必須努力在資料庫中保存：
‧有意義的概念、類型和定義（敘述性的知識）。
‧流程、行動和一系列的事件（程序知識）。
‧行動綱領或結論（成因知識）。
‧發展和應用知識的情境和目標（特定的情境知識）。
‧不同形式知識之間的關聯。
這樣的資料庫如果選擇恰當的概念和類型來編輯分類，就能夠提供組織有意義的內容。提供內容的人和創造內容的人根據新增加的情境，來調整資料庫裡的知識，資料庫也應該調整或增添組織的知識（例如，將各種註解連結在一起）。
知識平台可以由好幾個資料庫組成，每一個資料庫的結構恰好適用於某種形式的知識或內容。這些資料庫適切地連結在一起，形成一個組合式的或「虛擬」的資料庫，每一個資料庫裡都儲存了詮釋其他資料庫內容所需的情境（見表三）。例如，某個市場的產品目錄，創造最佳銷售紀錄的做法，以及某個市場上的競爭者資訊，這些內容也許各自儲存在不同的資料庫裡，但被當做是儲存在同一個資料庫。
知識的改進
改進是創造和傳播資料庫內知識的過程。這個過程包含五個階段（見表二）：
‧取得。組織創造資訊和知識，或者從各種內部或外部的來源取得知識。
‧改進。組織把取得的知識放入資料庫之前，應該先經過一個增加價值的流程（改進），例如釐清、標識、編列索引、分類、摘要、標準化、整合和重新歸類。
‧儲存和檢索。連結在此之前的建構資料庫，以及之後的知識傳播這兩個階段。
‧傳播。這個階段包括組織讓所有人都能使用資料庫的各種制度和做法。
‧呈現。組織使用知識的情境對知識的價值有很大的影響。
企業必須很有彈性地安排、選擇和整合知識的內容。
經過取得、改善和儲存而創造了知識平台，並且持續更新知識平台；而檢索、傳播和呈現等階段則是從這些知識之中，得到各種不同的觀點。
知識管理的職位
知識管理的計畫往往過分強調資訊技術的重要，而忽略了界定明確的知識管理的職位和責任。傳統組織內的職位並不負責管理知識，或者說，不負責組織內用來創造、分享和應用知識的跨部門和跨組織流程。我建議採用一個架構，其中包括企業應該明確定義的一些職位。
首先，有些組織指派一名「總知識長」（chief knowledge officer），全權負責知識管理這個遍及整個組織的流程。這個人負責組織的知識管理架構。許多組織將負責知識管理的人集中在各個知識或專業技能部門裡，每一個人負責某一個領域的知識。他們的責任包括鼓吹知識管理，教育整個組織，規劃知識架構，並且整合攸關知識管理架構的組織上和技術上的資源。
此外，企業必須為改進知識的各階段及各階段之間的轉接，明確指派負責人。指定專人負責，使得從取得知識到使用知識的整個過程能夠流暢地運作，整個過程的各個階段之間也能順利銜接，才能夠有意義地創造、有效地使用知識資料庫。
資訊技術的作用
資訊設備提供一個暢通無阻的管道，讓顯性知識通過改進流程的五個階段，以便：
‧掌握知識。
‧改進、儲存、分類、編製索引、並連結代表知識單元的「數位物件」（digital object）。
‧蒐尋（「拉入」）並訂購（「推入」）相關內容。
‧呈現內容時，給與足夠的彈性，使得知識在不同的使用情境下，都能有意義，且能適用。
若要有效運用資訊技術來傳播知識，組織必須擁有相同的詮釋情境。如果傳播知識的人擁有類似的知識、背景和經驗，就能夠利用電子化的管道，更有效地傳播知識。例如，成員擁有極度類似的情境知識（contextual knowledge）的穩定團體裡，組織可以透過中央電子資料庫，傳播顯性的、與事實有關的知識。
然而，如果傳播知識的人面對的詮釋性情境不太一樣，或者他們交換的知識顯性程度不高，或者這個團體裡的成員之間關係並不密切，那麼就比較適合採用互動性更高的傳播形式---例如電子郵件，討論性的資料庫。如果應用知識的情境不太一樣，而且知識基本上是隱性的，那麼企業最好採用最豐富、互動性最高的形式來傳播知識、口頭交換經驗，例如視訊會議，或面對面交談。
知識管理的應用工具
根據知識管理架構的概念，企業可以將處理知識的過程分為兩大類：整合性和互動性，每一類的知識管理目標都不同。結合這兩種方法，可以培養處理知識的多項能力。它們提供結構嚴謹的資料庫，以管理顯性知識；同時又能提供互動的機會，以整合隱性知識。
整合性的應用工具
整合性的應用工具顯示顯性知識進、出資料庫的連續流程。提供知識的人和使用知識的人各自和資料庫互動，而非直接與對方互動。資料庫成為知識交換的主要媒介，提供知識團體內的成員一個貢獻知識和觀點的園地。主要的焦點往往放在資料庫和資料庫裡的內容，而不是提供和使用知識的人，也不是他們可能擁有的隱性知識。
根據知識的提供者和使用者是否屬於同一個知識領域的團體，整合性的應用也有不同。我稱為「電子出版」（electronic publishing）的情況下，各個使用者（讀者）從事的工作不同，也不像提供者（作者）那樣屬於同一個執業團體。內容一旦出版了，往往就很穩定，不常更動，通常是內容提供者主動更新。使用者接受內容的原貌，很少有使用者主動提出回饋意見或修改（雖然這些行為是允許的）。例如，組織也許會發行一份通訊刊物，或者是由人力資源部門印發部門的政策、或記錄各員工的技術和專長的目錄。
另一種極端的情況是，提供者和使用者屬於同一個執業團體，或者同一個組織單位。
資料庫同樣會展現知識進、出的連續流程，同時成為整合和利用集體知識的工具。我稱這種應用工具為「整合知識基礎」（integrated knowledge base）。這種形態的應用工具最常見的例子就是儲存各種最佳措施方案的資料庫。裡面蒐集、整合了各種不同的措施，供面臨類似問題的人們參考。
至於組織內管理整合性應用工具的職位，在取得知識方面，必須要有知識的創造者、尋訪者和蒐集者。掌握口頭傳播的知識方面，必須要有訪談者和記錄者。將觀察到的經驗記錄成文件必須要靠組織的「記者」；蒐集並詮釋深層的文化知識和社會知識可能需要企業人類學家；改進知識必須要有分析者、詮釋者、摘錄者、分類者、編輯者和整合者；管理資料庫有賴圖書館員或「館長」；其他人則必須負責取得、傳播和呈現知識。
最後，組織也許需要有人來訓練員工如何使用資料庫，以便根據各種新的情境來嚴格地詮釋、評估、並調整知識。
互動性的應用工具
互動性的應用工具著重在鼓勵擁有隱性知識的人之間的互動。與整合性的應用工具相反的是，互動性應用工具的重點不在於資料庫，資料庫只是互動和合作之下的副產品。資料庫的內容是動態的，未經事先規劃的。
根據提供者和使用者的專業層次與他們之間互動的架構，所採用的互動性應用工具也不一樣。如果互動的目的是正式的訓練或知識傳承，那麼互動往往發生在訓練人員和受訓人員之間（或專家和新手之間），依據個別的問題、任務或學習計畫來進行。我稱這些應用工具為分散式學習（distributed learning）。相反的，執行相同措施或工作的人們之間的互動，往往更具有特定的目的，或更無法事先規劃。我將這類應用工具泛稱為論壇（forum）。這類應用工具可能採取「知識仲介」（knowledge brokerage）的形式—— 像是電子討論區，人們可以蒐尋他們所需要的知識（例如，上網問問看「有沒有人知道......」），或者宣傳他們自己的專業知識。互動性很高的論壇將提供者和使用者結合在一起，讓他們持續討論、互助合作，持續回應，並利用每一個人對這個討論主題所貢獻的意見。這個過程不斷從最後的「呈現」階段再循環回一開始的「取得」階段。如果賦予這些內容恰當的結構和索引，就可以形成一個知識資料庫。採用標準的分類系統，將所有人貢獻的意見都編入索引之中，使得公司能夠將這項知識應用到公司的其他部門。
互動性應用工具在支援整合性應用工具上，扮演很重要的角色。例如，論壇可以連結到電子出版，讓編輯討論提供者所提供的意見品質如何，或者提供一個地方讓讀者對電子出版的內容提出想法和討論。儲存最佳措施方案的資料庫必須有論壇，允許某種程度的互動，好讓那些嘗試採用某種措施的人，有機會和當初提出這些措施的人討論再度應用這項措施的相關問題。至於組織內管理互動性應用工具的職位，在取得知識方面，必須要靠召募者和協調者來鼓勵，並管理大家參與論壇，好讓擁有別人所需的專業技能的人能有所貢獻。會議主持人建立並補強應用工具所需的指導方針和分類方法，參與溝通的人則利用這些指導方針和分類方法來改進內容、建立結構、編製索引。要確保知識的品質，必須要有品管人員，例如主題專家和名譽仲介人（reputation broker）。通常由會議主持人全程管理會議的資料庫。起初，可能必須要有人協助使用者，直到他們能夠很熟練地取得、使用這些應用工具。
兩個案例
以下提供管理顯性知識的兩個案例。其中之一是產業分析師利用「電子出版」來提供知識時，所採用的整合性架構。第二個例子則說明，利用論壇來服務客戶時，互動性架構所能發揮的作用。
整合性架構
技術研究公司（Technology Research Inc.，簡稱TRI）是家一流的國際性企業，提供市場資訊和產業分析報告給資訊產品的買家和採購人員。TRI旗下的分析師超過三百人，每年出版的研究報告超過一萬五千份，涵蓋的主題範圍（研究計畫）超過五十種。（見表四，TRI的知識管理架構）
TRI的線上知識資料庫由一組標準化的知識單元所組成，包括TRI研究報告的重點摘要、內容精華、主文、圖形、表格、圖表。公司不斷更新研究報告的內容，就這一點而言，這個資料庫是動態的。知識單元經過分類編輯、互相連結，以便彈性閱覽，使用者可以從同一篇報告的某一個知識單元瀏覽到下一個知識單元，也可以瀏覽不同報告的類似知識單元（例如，只看每一篇的重點摘要），或者直接讀取特定的知識單元。這種標準化的做法使得TRI能夠整合不同研究計畫的分析師所提供的知識，再進行後續分析，創造出任何一個分析師都無法單獨擁有的新知識。隨著技術的變化，出現新的研究領域，範圍橫跨TRI傳統的研究計畫和內部組織的部門劃分。根據彈性但標準化的結構來建立資料庫，使得TRI能夠因應這個新情勢，將這些資料庫整合成組合性的知識平台，來支援虛擬的研究計畫。TRI根據這些資料庫，為每一項研究計畫編製標準化的月報，以及針對特定目的、更頻繁出版的公報，形式則採用數種不同的電子格式（網路、光碟片、傳真、電子郵件）。
TRI的改進流程包括兩個階段：分析和出版。分析包括蒐集、評估、詮釋市場資訊，做成報告。每一名分析師負責研究不同的產業，他們將有關這些產業的隱性知識應用在所蒐集到的資訊上，明確詮釋這些資訊，提出報告。這個過程和調查式採訪報導很類似，因為分析師嘗試挖掘出「數字背後的故事」。
在出版的階段，編輯將分析師的報告轉化為標準格式，並將內容分解成各種知識單元，訂定標準文件的標題和關鍵字，建立各個知識單元之間的連結。相較於一開始就要求所有分析師根據標準格式來撰寫報告，TRI的做法也許比較沒有效率，但是卻能讓分析師保有自主性、創意和冒險精神。TRI嘗試在知識管理的效率、速度，以及知識工作者的士氣、努力、績效品質這兩者之間，取得平衡。TRI主要是採用以網路為基礎的蓮花公司NotesTM軟體來傳送線上文件。
TRI的經驗說明，在設計和傳播顯性知識時，光靠數位化的內容並不能帶來彈性和創新。
數位化文件必須建構成一個個知識單元，放入模組化且彈性的資料庫，當使用者在新的情境下產生新的需求時，能夠從這個資料庫迅速而有效率地創造出不同的知識觀點。此外，一套健全、流暢無阻、可以擴充的資訊設備，有助於建立整合性知識管理改進過程所需的彈性。它允許使用者自行定義不同的觀點，採用豐富的多媒體文件格式，同時內建超連結（hyperlink），並且提供有效率、又有彈性的傳播管道。
執行這個新的架構不只要調整技術，也要調整組織。TRI指派並訓練人們擔任新的職位，以便將知識從原來未經處理的狀態，轉化為可以使用的形式；這項人力資源的投資有助於公司成功。然而，TRI的分析師、編輯和資訊專業人員現有的職位和責任都已改變。設定流程和內容的標準，削弱了分析師在寫作格式和風格上的自主性和決定權，把許多決策權交到編輯和製作人員的手上。最後，電子出版要能成功，有效地管理組織變化的重要性，不亞於堅實的產品架構和電子出版技術。
互動性架構
包克曼研究機構（Buckman Laboratories，簡稱BL）是一家年營業額三億美元的國際性專業化學公司，員工（他們稱為「工作伙伴」）超過一千兩百人，分布於八十多個國家，一般公認這家公司在知識管理方面表現優異。
BL所處的產業中，競爭的基礎已經從單純的銷售產品，轉變為解決客戶的化學問題。這不只需要瞭解有關產品的知識和產品所根據的化學原理，還需要瞭解如何在不同的情境下應用這些產品。雖然BL有許多員工擁有化學及相關科系的學位，但是銷售並應用BL的產品還需要具備在現場解決客戶問題的實際經驗。
這種知識是隱性的，擁有這種知識的主要是散布在全球各地的現場員工。來自工作現場的知識很複雜，因為這種知識必須解釋許多互相影響的變數，而且這種知識可能只是針對某個地區、某座工廠，或甚至某一部機器。這種知識是動態的、未經事先規劃的，而且不斷演變。BL公司的管理階層相信，在這種形態的競爭環境下，策略性優勢主要在於運用所有員工擁有的最新實用知識和經驗，來解決每一個客戶的問題。
要做到這一點，BL控股公司董事長包克曼（Bob Buckman）構思了一個線上知識管理工具，結果建立了「包克曼知識網」---K’NetixR，。這個網路是根據以下幾個關鍵原則而建立的：
‧員工直接交換知識。
‧不受時區、地點、語言，或使用電腦的
能力所限制，人人都能夠不受限制地貢
′獻知識或取得公司的知識。
‧儲存對話、互動、貢獻和交換的內容。
‧容易取得---也就是說，所有BL所有的員
工都能上線查詢。
BL把許多有關客戶、產品和技術的顯性知識都放進這個線上的電子資料庫裡，這個資料庫擁有一組整合性的知識管理應用工具。然而，BL的運作超越了整合性的知識管理。BL的線上互動式「技術論壇」（Tech Forum）是公司知識策略的核心（見表五）。任何員工都能透過技術論壇來找尋、取得、傳播、分享，並整合BL所有其他員工的實用性、應用性知識和經驗，然後服務客戶。這個論壇採用標準架構；評論的內容依據對談時提出的順序來排列，並且按照主題、作者和日期來編排。內容包括問題、回答和現場觀察。
BL的知識管理職位界定清楚，分工明確，可以大致分為兩種類型：一種是透過論壇來協調人們直接交換知識，和隨機交換知識（整個架構的互動層面）；另一種是協助改進上述的知識交換過程，並做成紀錄歸檔，以便日後再利用（整合層面）。BL成功地在組織結構上和知識流程上，整合這兩種職位。
BL在知識傳播部門（Knowledge Transfer Department，簡稱KTD）內設置了好幾個管理職位。公司各部門內任命的主題專家負責領導大家討論各自領域的專業技能，並提供一套品質管制的標準，以衡量別人提出的意見。在KTD部門人員的協助下，他們定期檢討技術論壇的內容，找出有用的線索，並儲存在線上資料庫裡。他們將這些線索摘錄、編輯、摘要，並設定關鍵字。如此一來，就能蒐集、整合那些事先未經規劃而產生、但極有價值的內容，供大家使用，容易傳播，而且可以再利用以創造利潤。
KTD人員持續監督技術論壇的運作，鼓勵大家參與，並提供使用者所需的支援和訓練。在全球每一個據點裡，都有一些非常瞭解技術的人員透過技術論壇來提供意見。透過這個論壇，產品開發經理在線上提供現場工作人員技術上的建議，同時也可以瞭解現場在應用方面有哪些最新議題。圖書館研究員負責研究某些特定的產業，蒐集有關這些產業的公開資訊。資訊技術小組則負責維護這套資訊設備。
客戶表示，BL利用技術論壇來槓桿利用本身的集體知識，有助於銷售產品給客戶。然而，這項技術本身並非專門技術，也不是尖端科技；流程也不複雜。BL的真正優勢並不在於技術或流程——這些都很容易模仿——而在於組織的文化和結構。組織願意創造、分享，並且再度應用知識，這樣的環境使得BL能夠成功執行知識策略和架構。
論壇成功的另一個原因是，它已經成為整個組織的習慣和常態性做法的一部分。每一個人都認為同事會定期閱讀論壇的內容，把問題、答案、和觀察貼上論壇的網站，而且都會盡量貢獻自己的意見。大家都這麼做，所以人人都把論壇當做是可靠且有效分享知識和解決問題的工具，只要大家能持續這麼做下去，這種想法就會不斷強化。由於公司積極管理整個架構，因此論壇可以獨立運作。BL公司的管理階層瞭解，文化、職位、規範、習慣和措施等有助於論壇成功的各項因素，一旦都結合在一起，就很難模仿，若再加上員工的知識和資訊設備，就形成了真正的競爭優勢。
知識管理的相關情境
我已經闡述了顯性知識，提出管理顯性知識的架構，並提供兩個應用的例子。若要培養管理顯性知識的能力，上述架構可以提供一個系統化的方法。接下來，我將討論幾個重要的議題，包括知識管理上更廣泛的組織情境，處理知識的應用工具的設計和管理，以及有哪些好處能有助於組織成功。
知識架構存在於四個基本的情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績效。
策略情境（strategic context）談的是組織是否比競爭對手更有意願和能力來利用知識和學習能力。這個情境包括組織成員是否相信較高深的知識是一項競爭優勢，以及他們如何明確地將策略、知識、和績效結合在一起。我曾研究過的那些成功的企業能夠釐清組織內各階層員工在執行組織的策略時，必須知道、分享和學習的知識，以及那些知識和組織策略之間的關聯。他們根據這個關聯性來分配組織和技術的資源和能力，以闡釋、槓桿利用知識，如此才更可能提高價值。
知識情境（knowledge context）是關於組織知識的競爭力。現有的知識可以視為組織執行策略時必須知道的知識。如果目前或未來有知識的鴻溝存在，知識管理應該以填平這些鴻溝為目標，以確實維持策略焦點。組織擁有與競爭有關的知識，必須評估這些知識的品質和策略性價值。如果一家企業所擁有的知識多半都是基本常識，那麼這些知識所能提供的競爭優勢就不如獨特而創新的知識。闡述並槓桿利用那些創新的知識，能夠創造最大的競爭優勢。
組織情境（organizational context）反映組織的職位和結構---正式的和非正式的，以及影響知識管理的社會文化因素，例如文化、權力關係、規範、獎勵制度和管理哲學。除了先前所提的知識管理職位之外，要有效地創造、分享和槓桿利用知識，還必須配合某種組織氣氛和獎勵制度，重視、鼓勵合作、信任、學習和創新，同時提供誘因，鼓勵參與那些以知識為基礎的職務、活動和流程。我不斷發現，這一點是知識管理是否有效的一個主要的關鍵。
技術情境（technology context）是關於現有哪些資訊設備和功能，可以支援知識管理架構。有句話說，知識管理是一○％的技術和九○％的人。然而，若無法利用電子科技隨時隨地無障礙地蒐集、編製索引、儲存、傳播顯性知識，組織就無法完全發揮本身的能力和誘因。BL和TRI的例子說明，並不一定要靠複雜的或尖端的技術才能創造很大的效果。然而，如果沒有資訊技術，就會嚴重妨礙這些企業有效地管理知識資產。
新的組織職位
我觀察過的成功企業都能明確地界定、並獎勵那些能夠協助取得、改進、檢索、詮釋和使用知識的職位。也許最重要的職位就是主題專家，他們的功能像是編輯，負責確保內容的品質，他們也像是資料庫管理人，精心編製摘要和索引，以確保情境的品質。TRI改採線上知識管理時，發現必須在編輯身上投資更多，好讓他們勝任這些職位。BL則指派一些博學多聞的員工擔任這些職位，顯示他們對這件事的重視。
知識管理流程的應用工具
知識管理的各種應用工具在互動的複雜程度上各不相同。論壇是互動程度最高、最複雜的應用工具，因為論壇往往經歷處理隱性/顯性知識的整個循環過程。建立一個定義明確的團體和相同的情境，以方便採用資訊技術，是應用工具是否能成功的一項關鍵因素。相反的，電子出版也許是最直接的應用工具。這種做法單向地將顯性知識傳播給使用者團體，這個團體的成員之間關係並不很密切，他們唯一的關係只是他們都需要使用同樣的知識資料庫，但是他們不見得都屬於同一個社會性的團體。互動性的複雜度愈高，公司面對的挑戰在本質上就愈是社會的、認知的和行為的挑戰，而不是技術的挑戰；因此，也就需要妥善的組織變革計畫。
知識資料庫有生命周期，企業必須妥善管理。資料庫一旦建立了，就會逐漸擴充，最後會擴充到某一個程度，造成資料庫因為規模過大而開始瓦解，必須大幅翻修。重建資料庫必須刪除過時的內容，將比較不常用、卻很可能有用的內容建檔，剩下的內容也必須重新整理。內容或是各項主題可能會變得支離破碎，或是累贅重複。重新整理必須要去除重複的部分，整合類似的內容，綜合歸納內容，以方便再應用，並且視需要而重新分類。成功地管理知識的組織都會持續積極地管理並重建資料庫，而不是等到資料庫不合用了才採取行動。
複雜的知識管理問題往往需要用到許多個資料庫，依互動性、內容的變動性，或知識的結構等性質的不同而劃分為不同的資料庫。每一個資料庫都採用一組不同的流程和職位，來創造、改進、儲存內容。保存時限較長、檔案類的知識也許會有比較正式的審查和核准流程，儲存最佳措施方案的資料庫也許會加速編輯的流程，為了迅速交換意見而設置的討論性資料庫則可能沒有審查流程，只是由論壇主持人進行事後監察。此外，使用知識資料庫的結果，往往會在不同的時間和空間創造和應用知識。因此，企業必須持續評估知識，以確保這些知識適用於最新的情境和狀況。企業可能必須根據情境和內容的變動程度，來劃分它們屬於哪一個資料庫，並決定資料庫應採取什麼管理流程。例如，管理快速變遷市場的產品知識，和管理穩定市場的產品知識，兩者所需要的儲存結構和流程大不相同。應用工具是否有效，取決於如何劃分這些資料庫，並區分這些資料庫的改進流程有何重大的不同；另一方面，整合這些資料庫，好讓員工順利取得知識，也是決定應用工具是否有效的重要因素。
知識資料庫若要有效，資料庫的結構就必須反映組織潛在擁有的共同心智模式（mental model）或情境知識。在大多數組織裡，資料庫的結構並沒有明確的定義，也不是普遍通用的。然而闡釋清楚資料庫的結構，對於有效管理顯性的組織知識卻很重要。這就需要企業定義知識單元的意義為何，以及如何有意義地編纂、分類一組知識單元，以方便使用、檢索、交換、整合。即使要在相同的執業團體裡建立「語意上的共識」（semantic consensus），都是件很困難的事，更別提建立整個組織的共識了。
TRI發現，發展一套標準是個特別困難的挑戰，然而若要讓出版流程順利運作，就不能不面對這個挑戰。例如，當TRI剛開始改採線上出版時，對於賣方的名字、技術上的重要字彙、甚至研究計畫的名稱，都沒有標準的拼法，而這些對於有效管理資料庫都是很重要的。TRI甚至努力想要為知識單元設定一個統一的標準定義。BL的論壇比較有彈性，但他們也發現，為檔案圖書館開發一套索引是很重要的。這些經驗並不特別。組織裡的不同部門自然會有不同的詞彙。從許多方面來看，「標準」並不太符合許多組織的文化。然而，整合並分享知識的能力取決於某個普遍適用的標準結構設計。
跨情境的知識整合為組織開啟新的視野。某個執業團體如果瞭解如何將本身的知識應用在其他的情境中，就可以擴大知識的範圍和價值。某個執業團體所擁有的經驗往往不是很廣博，不足以完全解釋某些現象。若能結合不同團體的經驗，經驗的範圍就會擴大，也能提升從這些經驗中學習的能力。例如，我協助一家一流的影像公司建立一套標準方法，以掌握和分享不同市場區隔中的銷售技巧。每一個領域的銷售人員都能取得不同市場區隔的消費者如何使用某項產品的知識，他們瞭解了只靠自己恐怕想不出來的消費模式、深刻見解和銷售機會。
知識管理的好處視應用工具而定
管理顯性知識的好處，取決於採用的是哪一種類型的應用工具。電子出版和其他互動性不高、結構嚴謹的應用工具，往往能夠大幅節省成本，或提高效率。電子出版比用紙張來溝通更便宜。就分散式學習而言，利用電子資訊技術來傳授事先整理好的知識（例如，電子教科書、課程筆記），可以節省可觀的交通費用。相反的，互動性更高、內容無法事先規劃的應用工具通常有助於解決問題、創新和槓桿利用商機。然而，若能結合兩者，效果最好。
例如，BL在其他的應用工具內增加了遠距學習的功能，使得應用工具的組合更完美。這家公司整合所有應用工具的各項功能，取得平衡，以獲得最大的好處。BL能夠將未經事先規劃而產生的知識建檔（這些知識是透過技術論壇而發展出來的），讓各地的現場員工都能使用，同時編輯、並重新整理這些知識，做為遠距學習這項應用工具的教材。
如此一來，訓練的感覺和焦點更能與實際情況結合，受訓的人可以檢討實際發生的問題，並且經過獨立思考之後，找出實際可行的解決方法。在工作現場也能實施正式的訓練，讓受訓的人能夠直接應用或結合訓練教材來處理每天面臨的問題。如此一來，那些教材更能與受訓學員的隱性經驗結合在一起，兩者關聯性更高，學習也變得更有意義，而且更能持續下去。
如果企業將互動性高、事先未做規劃的論壇，以及內容結構嚴謹、分散式的正式訓練活動整合在一起，就能鼓勵員工持續不斷創造和應用知識。隱性知識透過論壇轉化為顯性知識，利用遠距學習而正式傳授出去，並且默默地再度應用於情境中。經過這樣的循環過程，產生新的隱性知識，供他人分享。每循環一次，都能增加組織的知識，帶來很大的競爭優勢。
簡單地說，有效管理知識的組織有以下特色：
‧瞭解自己需要哪些策略性知識。
‧設計一套適合公司商業策略的知識策略。
‧建立符合組織處理知識所需的組織架構和技術架構。
這些特色讓組織能夠盡量創造、闡釋、分享、應用和改進知識。
有些人認為知識管理只不過是商業界目前當紅的一項流行。然而，無論是個人還是群體，人類最精華的特質就在於知識。尊重知識和學習所扮演的角色，並將知識和學習納入體制，可能是商業組織建立一個堅實而持久的競爭力基礎所能採用的最有效方法。如果企業主動、積極、努力地管理本身的顯性、可闡釋的知識，就能獲得極大好處。想要有系統地進行這些活動，就必須配合知識策略而調整組織上和技術上的資源和能力。這就必須根據知識管理上的需求，勾勒出企業在組織上和技術上的功能和限制。這也許需要大量動員組織和技術，知識管理架構為這些活動提供了一個參考架構。（作者賽克是美國東北大學管理學院的瓦爾許講座教授）本文譯自美國麻省理工學院的史隆管理學院所出版的《史隆管理評論》季刊。
Reprinted from 〝Managing Codified Knowledge〞 by Michael H. Zack, Sloan Management Review, Summer 1999, pp. 45-58, by permission of publisher. Copyright 1999 by Sloan Management Review Association. All rights reserved.
