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人生要順勢而走

莊素玉
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莊素玉

2000-01-01

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人生要順勢而走
 

本文出自 2000 / 1月號雜誌 第163期遠見雜誌

問:你在國科會的演講,還有其他媒體的報導上都提到,你們要找很多IC設計公司來投資,希望製造很多總經理。現在沒過幾年,又談合併。不過剛好最近金融業也在談合併,這是怎麼回事呢?董事長說是很隨性、臨時的想法,能不能談一談?

答:我們一月會有記者招待會,照證管會的規定,也需要公布明年的財務預測。

問:不過分析師都幫你們算好了。

答:到時候反正我們會有一個official(正式的),稅的問題我們會一起答覆。

問:能不能給我們一個range?

答:你們曉得,要上市公司預測盈虧,都會牽涉到內線交易。現在台灣記者常問這樣的問題。

以我們五合一來講,保密的程度,連開董事會的董事事前都不知道。第一,他們不知道來是為了開會,我只說請吃飯,開會的時候才講要談五合一,然後關起門來,通過這個決定,四點才召開記者招待會。

這種事就應該這樣處理,沒有定案的東西不能亂放消息。合併案的事不應該事先走漏消息。

我們發國外的ADR(美國存託憑證,即到美國上市),律師就講,整個過程中對未來不能做任何預測。

合併的好處是減少複雜度

問:你從工研院出來,專注在聯電上也滿久了,可不可以把聯電的發展簡單細分成幾個階段?明年新聯電產生,又代表什麼意義呢?可不可以歸納幾個里程碑?

答:對我們而言,最有意義的區分還是用幾吋廠蓋起來。本來四吋,一九八九年進到六吋,九五年進到八吋。按正常進度,應該後年可以進到十二吋。

另外一種分法是看技術,不過那又太細了。

問:你談的是純粹代工的部分嗎?

答:九五年以前我們有自己的設計部門,九五年才開始轉型做純粹晶圓代工,陸續把設計部門分出去,現在的股王智原,是我們分出去的七個公司之一;聯發也是未上市的股王。

問:你個人沒有投資嗎?

答:為了表示信心,除了聯電有些技術股外,我們個人總是要投一點,不能把員工丟出去不管。

問:以前你們一直鼓勵成立很多的公司,培養很多總經理,為什麼?

答:也不是為了培養總經理。在晶圓代工的領域裡,台積比我們早九年。我們為了進去,找很多設計公司跟我們合資,第一降低財務風險,第二對業務發展有幫助。當時有十幾家設計公司有興趣,如果十幾家都弄成一家,工程太複雜。

本來先與三家客戶談好了,成立聯誠;後來與另外七家談好了,成立聯瑞;後來再與另外四家談好了,成立聯嘉。這樣很快就把三家公司弄起來。

九五年五月決定這樣做,七月就簽了聯誠的合資協議書,八月聯瑞,九月聯嘉。用迅速的方式蓋三個晶圓廠,等於是切入晶圓代工的策略。

去年我們開始覺得,加上聯電有四家公司,雖然用聯電集團為名,還是覺得複雜度太高,考慮把它併起來,可是法律上有各種限制。

一直到五月,證交所的合併法有所突破。以前上市公司和未上市公司很難合併,因為未上市公司要併進來,必須達到上市標準,五月底已經放寬了這個限制,本來我們要進行聯瑞和聯誠的合併,也就是未上市的先合併。這樣一來,何不五家全部併起來?

合泰(上市公司)是因為聯瑞廠燒掉,為了彌補產能,所以入股,也一起合併。所以等於是兩家上市公司,三家未上市公司。

合併的好處當然是減少複雜度。

問:哪些層次的複雜度?

答:舉例來說,在合併之前,各廠之間若有什麼合作還要商量或訂約,豈非複雜。

問:合併是為了減少複雜度,可是合併不也要克服很多複雜的問題嗎?內部一定有很多事,哪一個部門最忙?

答:也還好。

問:人事部還是財務部?

答:財務部當然忙。

問:以後人都要合在一起上班嗎?

答:財務方面,聯電集團本來就是集中管理。

問:人事部門本來是很分開,現在呢?

答:人事方面也還好,因為未合併前,集團的業務及研發也相當集中。

問:總經理呢?原本發號施令的人怎麼辦?

答:總經理還是總經理,所以張崇德叫做執行長。

問:所以總經理就是廠長的意思囉?

答:除了廠長,還兼有一些其他的function(功能)。

問:並沒有能夠節省很多人事費用?

答:未來要擴充起來,人會不夠。我們這個機構注重的是value addition(附加價值),不是cost reduction(降低成本)。

問:是重視附加價值?

答:應該是做更好的technology(科技)。不像勞力密集的公司,合併以後要裁掉一大堆人。

強調「正、實、迅、慧」

問:你怎麼做到讓員工抱怨很少?

答:我不知道員工抱怨是不是很少,我沒有聽見。

不過我們聯電有教員工一個道理,在一家公司做事又不是被綁架來的,你有就業的自由,來這邊做是你的自由意志。有不好的地方,我們希望你建議,能改就改。

如果真的不能改,你又不滿意,你可以離開。如果一直抱怨一個地方不好,但又留下來工作,那你到底是怎麼回事呢?只有沒有選擇的人能抱怨,有選擇的人只能抱怨自己。

問:你們員工的流動率如何?

答:一般來講,低階層或新進的流動率比較高。大學剛畢業的人會到處選,有時候他會很理想化,就走了。幹部大概流動率不高。

問:你覺得二十一世紀的聯電應該有什麼新面貌?可不可以談一些期許?

答:二十世紀和二十一世紀沒什麼差別,不會說二十世紀有什麼,二十一世紀突然變了。

一般企業喜歡談願景,我會講,企業有什麼抱負?要做一流企業,必須是全球性的,你的業務範圍是什麼?目標在哪?特質是什麼?我們要用自己的語言去講自己的東西。

做一個企業和做人一樣,應該有基本信念,「正、實、迅、慧」就是我的基本信念。聯電成立的時候我就寫過了,十幾年前的東西,到現在沒什麼變。

我們認為:公司永續取決於自身努力,絕非外界環境組織能左右。絕不會怨天尤人,或怨政府做什麼事害我怎麼樣。常有人問我對政府有什麼期望?我說沒什麼期望;問我三黨哪個候選人好,我說統統好。

問:就像你提出晶圓代工的方案,去拜訪張忠謀先生,可是他先做了,你也沒有怨天尤人,就是九五年再趕上就好了。

答:我的概念是,企業面對的困難有兩種,一種是可以解決的問題(problems that can be solved);第二種叫constraint(限制、不得不然),例如我要離開房間,就要找門去打開,要不就是打開窗子,我不會去撞牆,牆就是你的constraint。這中間要分清楚。

當然也不是碰到什麼事都坐困愁城,都覺得是constraint,而不求突破。

正確判斷形勢就是遠見

問:這是你的特色,也是為什麼你可以從一個清水鎮的小孩子一路上來。

答:大家都是這樣。只是有一些機會,還有很多因素配合起來。

時勢造英雄可能是七、八成,英雄改變時勢,這很難。所以我為什麼不太贊成人生規劃、生涯規劃,因為都是一廂情願。環境當然包括很多形勢,不跟著形勢走,都規劃自己的,那很多地方會撞到牆。所謂的遠見不過就是正確判斷形勢。

問:判斷正確也不容易。

答:有時候也是靠運氣。

問:你是一個滿冷靜的人,不會像別人那樣忙,跑來跑去。你給自己很多悠閒的時間,從年輕開始很多棒子就交下去,又熟讀各種史書,又下棋,又常常可以去演講。

答:我忙的時候也很忙啦!不過我常講,這世界並不因為你上班才開始轉動,下班世界就停止。尤其你要做全球市場,你在這邊睡覺,別人正是日正當中。本來這種忙和閒之間,就是看需要。怕是無事忙、窮忙、白忙,可也不能說有事你不動。

需要忙的時候就忙,不需要的時候不用裝忙。

有些人是不放心,也可以忙得像沒頭蒼蠅一樣。種子播下去以後,你不能每天、每小時去看它長了沒,忙過頭適得其反。高明而不精明,我是有一些definition(定義)。

問:那是什麼?

答:精明就是只看短期,沒看到長期;只看到自己,看不到別人;只看到單方面,看不到合作,看不到兩邊利益有什麼交集。也沒想到,如果讓對方滿意,兩邊合作產生的意義很大。

十幾年前新竹扶輪社請我演講,那時候勞工運動一直起來。我說,勞工問題在台灣根本不可能,基本上台灣的產業形態是非常散的,都是中小企業,勞工的力量被分散,頂多只是抱怨,不像韓國都是大企業、大財團。

老闆如果賺九十九塊錢,給員工一塊錢,員工當然很抱怨。你跟他講,這樣好了,我賺一百元,給你三十元,好像你吃虧了二十九元。員工一高興,公司賺了一千元,結果你分到七百元。你看你自己賺多少就好,不用去嫉妒人家的。

問:對呀!你這邊有講:「相信與人互助合作,必有益自身成長。」

答:對!所以高明就是看長遠、看合作、考慮對方。

問:這也是回到你剛才講的,看形勢來做判斷。

答:比如九五年我們要轉型做晶圓代工,我們設計公司的客人沒有產能,又都上市了,每家公司有很多現金。那時候我們建議他們把錢拿出來設廠,解決產能,將來還可以賺投資者利益。

這當然沒有人拒絕。所以能在三個月內談成三筆滿大的投資案,這中間每家公司最少都派兩名財務人員、兩名法務人員,加一加五、六十個。而且我們投資,每家資本額都不小。

問:多少錢?

答:那時候聯誠是一百億,聯瑞、聯嘉都擴張到一百五十億。那時本來擔心,突然成立三家,人力可能會不夠。我說,沒關係,一定要把這個model(模式)用到極致,別人要抄都沒得抄。因為我們把有實力的一下子一網打盡,華邦後來想抄,沒有了。台積抄了一個,不過後來相當慘。

這當然是看形勢來決定,早三個月談沒人理你,晚兩個月談時間過去了。

問:你怎麼樣判斷那個形勢,剛好是那個時候做那個決定呢?

答:你已經在那個形勢當中了,已經是設計公司要不到產能,又有很多錢。如果你在形勢當中,自己還不知道,那也沒辦法。

問:你那時候又沒有做很多代工,你怎麼知道?

答:晶圓代工是我們構想的嘛!台積那九年,我一直在觀察。

晶圓代工的優點是庫存較少。有庫存沒庫存,整個營運的model會差很多;有庫存時營運風險大很多。

問:你的意思是說庫存會造成虧損,可能沒人要這個產品?

答:對,很多製造業對庫存處理不是那麼嚴謹,虛盈實虧常常有。

晶圓代工是我們的構想,以前有一陣子產品很成功,也成為進到晶圓代工的包袱。當然太早進去也有它條件未成熟的地方。

問:那你都怎麼觀察?你不是常待在辦公室裡?

答:我看很多東西啊,電腦、雜誌、報紙啊,我們也一直在做代工,只是不是百分之百,只是九五年把產品整個換掉。

問:那也是滿大的決心。

答:只是時機啦!時機來時動作大一點而已。

做事就是要解決問題、報告成果

問:這次「五合一」又是什麼情勢呢?

答:我剛剛講,我們一直要合併嘛!辦法一改,門都開了,我們一直想出那個門,當然趕快出去。

問:你們有去push(催定)嗎?

答:因為我們一直想合併,所以對那個法令有研究。證管會鼓勵合併,所以修法,我們當然知道,就研判適不適用。

我很奇怪,「五合一」怎麼會驚天動地?其實很自然嘛,就這樣,我們覺得做什麼事都滿自然的啊!我也沒有刻意去強求,法令把未上市和上市的限制解除,所以就合併了。

問:不過你剛剛說,九五年成立那麼多公司,會缺少人才,但因為情勢非這樣走不可。這些問題怎麼解決?

答:方向對了以後,剩下很多東西就是問題,要去解決嘛!沒人去找人啊!

問:幫你找人、幫你執行的得力助手是誰?

答:要找人,所有人都可以。比如誰負責建廠,人不夠他就去找。聯嘉來,當然先找總經理,成立的時候沒有,當然我們要代辦,成立之後直接找總經理,有了總經理他就找他的團隊,就這樣。

問:現在合併又有什麼問題呢?

答:對我來講,我的問題已經解決了。

問:這也是你想得開的地方,你不會無事忙。

答:所謂拿錢做事,就是要解決問題、報告成果,不是報告問題、解釋為什麼沒成果。我做總經理的時候,就是跟董事會報告,我的預算這樣做,沒什麼問題。

問:你們內部開會,不講那麼多囉哩八唆的問題。

答:都是講結果,你把問題講給誰聽啊?要說你今天身體不舒服?不舒服去看醫生就好,不必去訴苦。

問:那你跟你的經營團隊每天都怎麼對話啊?

答:五合一之後,要給員工一些guideline(指導方針),比如「正、實」。事實上,我們聯電本來就是十分正直的,有些媒體確實有誹謗之嫌,以前常喜歡說我們內線交易,喜歡炒股票。

我們也鼓勵大家說實話,有的人比較害羞、害怕,我們要鼓勵他。員工不complain(抱怨)是很好,不過也擔心上面一個口令,下面一個動作,也該有些看法,稍微辯論一下比較好。

奉承會讓人上癮

我們也有很清楚的廉潔守則,這是公司剛成立不久我親筆寫的,言簡意賅。其實「正、實、迅、慧」才是我們的經營理念。

我們的廉潔守則裡有一句話說,「對何者當為,何者不當為,應自有判斷,不能以沒有規定為由,行招人非議之事。」講起來好像有點籠統,事實上比所有的規定更嚴。

這四個字裡面,我最喜歡「實」字,我覺得這非常實在。

我難道不喜歡,從國外回來一大堆人在機場迎接,感覺多麼舒服溫暖?換言之,這次有人來接,下次不能缺,就變成一個不能去除的儀式,造成多大浪費?並不是我們不喜歡,誰都喜歡奉承,問題是這會上癮。

你看傑克威爾許(奇異公司總裁)是世界四大經理人之一,他說不要把你的臉對著上司,屁股對著員工,沒有人能保障你就業,只有客戶能保障你就業。

傑克威爾許說,要face reality(面對現實),所以,最重要的是保障客戶滿意度、員工滿意度、市場占有率、競爭者優劣動向。

講迅速,每個人都會說,但迅速不是說說就可以做到。像我們這邊就說,鼓勵決策明快、行動果敢,要充分授權、減少層級,去除不必要的審核限制。

公家機關裡,預算程序非常冗長。做預算到核准下來可以執行,中間可能過了一年半,這就造成巨大的脫離現實。

我們的預算就是溝通的工具,提預算的人就是做一個預測,既然是預測,當然隨時可以改,可以拿來溝通。很多人把預算當成控制的工具,這完全搞錯了。

我寫的東西,刻在茶杯上的那些最傳神,管理部的一寫,繁雜得不得了。我覺得領導的人,傳神很重要,要把那個神髓傳下去,要是讓人覺得繁瑣,通常不是很好的管理。

比方迅速,要做到我們寫的這五點才能談得上。組織層級一堆,怎麼叫做「迅」?連資訊流通的問題,我們這裡也以網路無限通訊,做到人人刻刻相連。如果通訊有問題,怎麼能辦事呢?

「慧」來講,做策略的時候,不要雞毛蒜皮也當做一個策略,不要無的放矢。

經營管理重視80/20原理

問:能不能舉個例子,什麼叫策略,什麼叫雞毛蒜皮?

答:像我們九五年做晶圓代工,放掉設計的部分,或像五合一,都是很大的策略。我平常是不會去囉囉嗦嗦的。

我們很強調80/20原理,在我來看,可能是非自然界最重要的一個原理。

問:舉聯電的例子好嗎?

答:剛剛講到員工離職的問題,你要瞭解,一個公司八○%的營運績效是幹部造成的,要把幹部照顧好。很多基層員工常跳槽,像樹葉一樣;你也需要他,但是冬天到了,他要掉你也沒辦法。枝幹照顧好,冬去春來就可以發芽成長。

問:如何把幹部照顧好?

答:盈餘分配也是80/20原理嘛,不要像公家機關一樣,升了一等沒什麼差別,做公家銀行的董事長,如果跟坐在門外的秘書小姐待遇沒什麼差別,這是很虛偽的事。既然升上來待遇沒什麼差別,那我努力升等沒意義嘛,考核也沒意義啦。

既然他有很大的意願升等,他就會費力、賣力地表現。這樣也不見得增加人事費用,你可以大量減少冗員,省下來的錢可能更多。

照著一些科學原理做就比較對。

像我們追求單純、簡化、專精,我常講,如果營業額提升一倍,複雜度應該減少一半。如果營業額愈高愈複雜,就是公司走向管理崩潰。很多傳統產業面臨財務危機,老天!他經營事業的複雜度難以想像!

我們知道自己的能力有限,所以營業額增加、複雜度減低,兩個相乘的結果還能夠控制。既然做純晶圓代工,就把設計公司放掉;不是我們不要它,是我們實在沒辦法管,因為太複雜了。

放掉以後,像智原科技就是生龍活虎,比它在聯電裡的天地寬廣多了。它也專心、我也專心,這樣大家都好,不要搞在一起。

還有我們這裡有寫「堅持科學態度」,我是跟同仁講清楚,我以前對迷信還比較包容,現在不包容了。我最近在演講的時候跟年輕人講,千萬不要算命,命愈算愈差。

「殷勤的人必掌權」

問:為什麼你有這種感覺?

答:我沒有算命,但我可以講個道理給你聽。

有個人計算機壞了要送你,他說還很好用,因為加減乘除每十遍有九遍是對的,只有一遍是錯的。你會不會要?

問:不要。

答:Intel(英特爾公司)推出Pentium的時候,可能每十億次運算會出現一次錯誤。剛開始Intel認為無所謂,但網路上人家一直攻擊。後來安迪葛洛夫(英特爾執行長)下令改進,十億次錯一次也不行!因為錯一次就可能造成很大的損害。

我不知道算命準確度有多少?如果有五成準,那已經不得了了,半仙活佛。可是五成準是會害死人的。

所以我講,去除迷信、去除偏見、去除歧視。同仁每次開工要我去拜天地,拜天地沒關係,弄那個油淋淋的肉,還要倒米酒。我就講,我們為什麼認定神明是好酒好肉之徒?而且如果真的尊敬祂,要倒酒就把最好的紅酒拿出來。

我以前是笑笑,現在對這些有點不耐煩,所以也跟同仁講,不要去搞這些了。對迷信這種東西,我公開表示我瞧不起。

我們要鼓勵創新、包容、不斷學習。「天道酬勤」不只宋楚瑜欣賞,我也很欣賞。《聖經》上講「殷勤的人必掌權」,這跟天道酬勤是一樣的意思。你說服務客戶,光嘴巴講沒用,要很勤勞地做才行。

問:你曾在一個演講裡提到,你在一家外商公司工作是八千元,到工研院是兩千元,後來出來聯電做兩年,頭髮都白了。像這些人生的形勢,你是怎麼走過來的?而且你從清水初中跑來台北念建中,也是一個人住在建國橋下的鐵皮屋,雖然你不相信命運,但你的人生的確滿特別的。

答:就是生活經驗,也沒什麼特別。我建中那一班,大概有三分之一是從外縣市來的。

跟著世界潮流走

問:你說人生不要規劃,要照形勢來走?

答:我們這些小做小為,不足掛齒。所以我那天演講的時候說,二十世紀人類的科學和技術是爆炸性的,把所有人帶到很高的生存境界,我們這些人只是跟著潮流走而已。

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從十九世紀後半葉到現在,你跟著美國走就對了,這也解釋為什麼日本、韓國、香港、台灣、新加坡可以成為亞洲新強。

香港完全自由化,新加坡完全是國營事業,南韓是大財團,我們是中小企業,結果戰後五十年經濟成長率都差不多,這表示政府的所做所為跟經濟成長沒什麼大的關係,主要的充分條件就是跟著美國跑。

崇美的和跟美國隔絕的,差別大極了。你看被一龍四虎圍著的中共,跟美國隔絕這麼多年。

我們的過程也沒有什麼初期、中期,只是跟著世界潮流走。

問:你怎麼看二十一世紀的形勢呢?

答:第一,會遠離戰爭,因為人已經克服了戰爭的需要。

過去為什麼要有戰爭?跟黑猩猩一樣搶地盤嘛!黑猩猩地盤的觀念非常嚴重,所以成年黑猩猩有三分之一死於爭地盤的打鬥。人從黑猩猩進化來,比黑猩猩更聰明,但地盤意識更濃厚。

一九五○年哈佛大學跟MIT(麻省理工學院)的教授曾經研究過,假如沒有農業、畜牧業,人類完全靠野生的果實、靠打獵,地球只夠養活兩千萬人口。地球是非常美麗,但對人類並沒有特別優厚,如果照著生態的安排,人類跟其他動物一樣,每天辛辛苦苦覓食,留點時間去生育。

只有兩千萬人,你看這個空間多大?任何人侵入這個地盤,就威脅你的生存。人的智慧到了可以避免野獸侵害之後,最可怕的就是碰到其他人,不是你滅就是我滅。所以早期人類為什麼沒有任何交通工具,不停跨越高山峻嶺、大海汪洋去遷徙,因為其他人太可怕。所以印第安人會在一萬三千年前穿過白令海峽到北美,再花四千年到南美。

一萬年前農業的發現,讓這種殘酷鬥爭稍微緩和一點,因此人可以群居,可以發展社會。農業開發以後,地球資源可以養活幾十億人;工業化後,大量勞力被機械化取代,理論上可以養幾百億人。今天你看,地球人口超過六十億,有沒有吃的問題?WTO的爭議最敏感的,就是限制他國農產品進口,大家都想出口。

這些都是科技帶來的。

下個世紀可以脫離戰爭、饑餓的威脅,雖然還是有很多貧窮的人,但大都是因為沒有知識。非洲很多大饑荒,根本就是資源到不了災民的手裡。

二十一世紀是一個很和平、追求知識的世紀。

我還認為,二十一世紀是一個國家主權標準化的世紀。

第一,戰爭消除,國家位階實質上、精神上都下降,過去國家、民族至上,個人要屈從於國家利益;現在是平等的,國家不能侵犯人權。婦幼的保護、男女平權的保障,很多東西趨於一致。

所謂國家主權行使標準化,比如我們加入WTO,在關稅、貿易、投資、智慧財產權保護,很多方面是一致的。

所以國家主權的行使會轉向高度標準化,這個衝擊非常大。

國家的主權、疆界,變成以文化、語言、精神做區隔,實質上的疆界不存在,國家變成服務性、功能性,不再是領導性,甚至不是管制性。最極端的比喻是像一個大廈裡的管理委員會。

在這種情況下,國家的統跟獨辨別不出來。在歐洲共同市場裡,你在各國走來走去,沒什麼差別,法律一樣、貨幣一樣,鐵路穿來穿去,票價都一樣,就像坐公車。

在國家主權標準化的情況下,大國會傾向分裂。這趨勢在二十一世紀會愈來愈明顯,我們看到印尼也已走上分裂。

已經分裂的地方要再統合起來,很困難。當然在商業、國際貿易上很多地方已經統合了,可是一個政治實體它是服務性的,那不一樣。

我跟林濁水談了好幾個鐘頭,我的想法是將來大的國家會分裂,但因為主權標準化的結果,這種分裂並不會造成太大的痛苦,這就台獨是有利的發展。

或許變成明統實獨,像香港、澳門。台灣將來就算要統,也是明統實獨。

問:經濟方面呢?

答:國家在經濟上扮演的角色也會相對地愈來愈低,國家只是服務性地維持一個秩序。經濟上愈來愈全球化,國家就會愈來愈衰退。

問:全球化的經濟有什麼特質、特色?

答:公司在哪裡不是那麼重要,公司是不是全球化的經營比較重要。

問:現在為什麼有必要到美國上市?

答:五合一之後,創造一個國外的交易市場,讓國外的伙伴可以賣股票,不要影響國內股價。也可以到美國市場募集資本。

問:以後你們的錢要怎麼運用呢?你們的資本額將近一千億,超過中鋼。

答:擴展業務、繼續發展嘛。

不以特定的人為人生目標

問:你剛剛講國家是多麼有效率,可是現在你的公司合併,一個執行長如何統合那麼多總經理?會不會失去這個效率呢?

答:這跟單純、簡化、專精很有關係。彼得杜拉克曾經講過,企業大小要以單純度來衡量。比如一個律師事務所,假如要涵蓋各式各樣的法案,即使只有三百人,技術的複雜度非常高,因此可以算是一個大型公司。

汽車裝配廠如果只生產一種形態的汽車,就算有三十萬人,還是一個小型的公司,非常單純。

五合一更單純。量是大了,但照彼得杜拉克的說法,簡化了反而變成更小型的公司。所以回答你的問題,我們並不是變大了,是變單純了。

問:將來增資的錢,你會拿來做什麼?

答:擴充啊,就是不停地擴充,我們的業務就是晶圓專工服務嘛。

問:分析師預測,代工部分你們明年會到一千一百億,台積是一千三百億,這是報紙寫的,你們快要接近了。本來你說希望一九九九年超越台積。

答:我五合一之後有一定的政策,我不去談台積。

問:為什麼跟過去完全不一樣呢?

答:你說新黨為什麼失敗,就是因為他一天到晚反李,李登輝不當總統了新黨就消失了。你不能以什麼特定的人為人生的目標。

問:為什麼你的人生觀改變了呢?你以前的言詞常常會針對台積。

答:我們進入晶圓代工,以超過台積為目標,是簡捷有力的策略。到下面一個階段,就不要再提了。

問:你未來的方向是什麼?是專心做代工嗎?還是有其他的?

答:這樣看,我們聯電還是做晶圓代工服務,可是聯電集團有更高層次的目標。

問:是什麼?

答:我們掌握IC、顯示器技術這些關鍵元件在手裡,要整合起來發揮綜效,再配合網際網路的發展。

問:滿好玩的,你們不再以台積為目標,好像空間更寬廣了,是不是?你有沒有那種如釋重負的感覺?

答:就像跑一場馬拉松,到了某個階段,就要調整自己的步伐。

不要衝突,要建設性辯論

問:為什麼公司的管理你不贊成衝突?講求績效怎麼避免衝突呢?

答:要建設性辯論啊!衝突這兩個字很強烈,怎麼可以贊成衝突呢?員工打起來你還贊成啊?大家有意見可以提出來討論。

問:只談績效不談人際關係就很實際了?

答:我想大家誤解了。我是說以績效做人際關係,這個關係可以長久維持,企業要有績效,這是一個原理,大家要注重這個原理,在正確的原理下運作。如果你不注重地心引力這個原理,隨便跳樓,那你每天都在傷亡。

大家追求績效,不要刻意去追求人際關係,因為績效代表成功,成功代表互相尊重。你不是以績效為基礎,人際關係搞半天,到最後還是衝突、反目。

上網去看一看你就知道,沒有績效的公司,員工會如何地衝突。

問:為什麼會這樣?

答:因為大家經常埋怨,互相瞧不起。

問:一個公司沒有績效,誰應該負責?

答:當然領導人應該負責啊,要換啊。

問:你滿會抓重點的,四兩撥千斤,所以看得出來你很悠閒的樣子。你都抓重點嘛,不囉嗦啊。

答:不能囉嗦啊。現在還好有網站,不然你要什麼東西,要底下給你寫報告,弄不清楚要問底下,結果忙了一陣子,你只是看一眼,這很可怕。

問:你對未來代工景氣的看法怎麼樣?會持續幾年?

答:三年是看得到。不過我們對事業的看法是超越景氣的,景氣不好,相對來講就是有成長的機會。

問:現在是景氣的頂端?

答:不是頂端,是開始。

問:持續三年再慢慢下來,什麼時候到谷底?

答:對半導體數量的需求其實從來沒有衰退,就算有,也很短。為什麼產值會衰退?因為有時候供給過剩,價格殺下來。

所謂的成長是指未來三年整個產值往上走。三年之後什麼情況,現在大家預測不到。

問:有一度傳說你們要買力晶?

答:是有談過,後來因為他們在外面放消息,我們就不談了。我們想這種事見光死,還沒有談好就放消息,會改變談判的條件。

我們的概念是這樣,做component(零組件),供過於求的時候一定要給discount(折扣),供不應求的時候要價格高一點,這樣才合理。

為什麼?因為供不應求的時候,誰拿到貨誰就賺很多錢。供過於求你要殺價,供不應求你要漲價,我們只是照基本原理在做事。

問:新聯電將會是全國股本最大的公司,你對這有什麼期待嗎?你要怎麼帶領它呢?

答:當然是要它繼續成長、繼續賺錢啊。

問:聯電的經營績效很被肯定,那形象上怎麼更進一步?

答:人際關係最好的基礎是績效,人家會對你有一些批評,我們其實也不太在乎。公司到底行不行,績效自然會表現出來。我們其實也不喜歡看那種很神話式的吹噓。

事實上你看,上市公司應該怎麼樣behave,我們是採用美國的標準。

問:你們現在要走向堂堂正正的大公司,五合一嘛,到美國去也要透明。

答:以前我們也是很透明,只是比較複雜。所以你問我五合一有什麼效能,最重要的就是簡化。以前有這麼多公司,複雜度實在是高一點,人家很難看懂。

替曹操打抱不平

問:你有沒有偶像?

答:沒有。我覺得世界上沒有完美的人,像牛頓是一個很偉大的人,事實上現在看歷史資料,他在性格上有很多缺點。有的人很sweet,很討人喜歡,但轉個方向,他也是很平庸的人。

我倒是覺得有些歷史人物,被曲解誹謗得很厲害,像曹操被《三國演義》誹謗得一塌糊塗,我替他覺得很委屈。

問:你怎麼研究,知道他是被誹謗?

答:你去看《三國志》就知道。

問:從小到大,我們看的書都說他是個奸臣啊!

答:說看不起曹操,坦白講是比較無知的啦!中國歷代高知識水準的人,對他的評價都很高。我看很多人拜關公,我說,你們拜,我姓曹的不拜。

問:你常常自許為曹操?

答:我哪有自許為曹操,我沒有。

問:那你研究史書,覺得曹操有什麼優點?

答:他是集合政治家、軍事家、文學家於一身的人。

問:他做了什麼事讓人家覺得他是奸臣?

答:三國時代互相攻擊抹黑嘛!就像現在三個候選人,抹黑得多兇?這些抹黑的文獻一定會留下來。另一個最大的來源就是《三國演義》,透過民間的藝術,平劇、歌仔戲、布袋戲不斷地醜化。

問:軍事策略方面他有什麼超然之處?

答:本來赤壁之戰失敗,是因為他前面一路以席捲之勢,勢如破竹,才會造成那個失敗。赤壁之戰也不像一般人想的那麼嚴重。

問:你一路走來都非常成功,秘訣在哪裡?

答:還好啦,像我們這些人得利於大環境有利的情勢。

問:你個人的特質是什麼?

答:我自己滿幸運的吧!

不精明但高明的分紅入股

問:你是第一代的台灣股王。

答:人家是上千億的,高科技排名排出來我是三十七名而已,小人物、小人物。

問:你是帶動這些創業風潮的人嘛。

答:如果說我對這個團隊有比較特別的貢獻,就是我們有分紅入股,對台灣產業的勞資問題,有比較社會性的革新啦!

問:是不是因為你本來不是大股東,所以捨得給?很多大股東不見得捨得。

答:可能是我的不幸造成這樣制度的革新。

問:如果你是大股東,你還捨得給嗎?

答:大股東會有意見的啦!我們推動這個,原來大股東並不贊成。

問:你怎麼做到這些呢?再解釋一下分紅入股好不好?

答:講起來只是做了一點科學性的調整。分紅入股不是我創的,公司法要求公司明訂員工分紅比例。每個公司如果賺了一百元,分給員工多少比例,要寫出來,寫五%、一○%、一五%的都有。

我剛來當總經理的時候,寫的是二五%,我說:「這麼優惠啊!」可是後來調整了。

公司法規定是cash,後來我發現一個我認為比較不合理的現象。

假如我們賺一百元,分給員工二十五元後剩下七十五元,股東有權利用面值每股十元轉增資,股東的七十五元就可以買七.五股的股票。假如市價是一百元,那七.五股一乘,就是七百五十元。原來員工是二五%,事實上員工拿去的部分也要繳所得稅,可能只拿到十二元。結果股東拿七百五十元,員工拿十二元。

我想這樣的做法跟公司法所謂的分紅比例,意義有些走樣。所以我就建議比例可以不那麼高,但最好也給員工分紅入股,也有用十元面額轉增資的權利。或說跟股東一樣有轉成股票的權利。

假如紅利完全發現金、不發股票,那員工就拿現金。如果一半轉增資,我們也跟著一半轉;十元、二十元、八十元轉增資,我們都跟著轉,就是維持一個比例的精神。

當然這一開始是比較革命性,股東認為盈餘轉增資是他的權利,不是員工的權利,而我們爭取到這個權利。

常有人批評我是稀釋股東權益,後來我仔細算了一下,從民國七十三年到八十四年三月底為止,真正員工配股稀釋的比率只有六.五%。股東來講,用三月二十五日收盤價五十九元,收益兩百一十八倍。中間還配了一次股,現在已經到九十幾元。

這個制度可說是我講的「不精明但高明」的範本,也是造成台灣高科技產業蓬勃發展的社會基礎。

問:當年在科學園區根本沒有這個,你們是pioneer(先行者)。

答:剛開始有一些董事反對。

問:那你怎麼說服他們?

答:我舉個例子,比如有個員外找一群礦工挖礦,講好挖到以後你分兩成我分八成。礦工挖到一堆金子,很高興地把金子呈上來,結果員外把鐵礦分給員工,金礦自己拿走。員工要是把金礦偷走,那員外也得不到什麼。我就是用這些例子做比喻。

當然最重要是績效要展示出來,你講的話股東會聽啦!這就是我講的,談人際關係,績效很重要。因為你有績效,所以建議他會聽。

合泰要五合一,很多小股東說權益受損,要組成自救會,還弄傳真、電話。結果合泰召開股東會,七○%出席率裡九六%的人贊成。

我們十幾年來的經驗證明,有績效就一切都好,沒有績效,人家罵你也是應該。所以績效不好,就埋頭把它做好。

問:任何成功的人背後都有一堆誹謗,你怎麼面對呢?

答:不要理他們就好。別人講,你不理,他就只是嘴巴振動空氣而已。

問:你滿冷靜的。很多人,像瑪麗蓮夢露都受盛名之累,到最後受不了。但你都不會。

答:我無言以對。

報表看不出領導團隊的好壞

問:你們研發成本很高,有沒有想過營運成本要不斷地降低?

答:老實講,我不是數字派的管理者。今天大家習用的財務報表,已經使用四百多年了,非常多漏洞。比如管理的水準、團隊合作,是很重要的一點,但是報表上看不出來。投資人評估投資計畫,會看領導團隊好壞,這在報表上完全沒辦法顯示。

另外在報表上很危險的一點是,研發到底是費用還是投資?如果完全當成費用那很可怕。如果我要緊縮費用,那研發沒有、技術沒有,就什麼都沒有了。就像送小孩去念大學,這是費用還是投資?

再舉一個例子,說人工是變動成本,這是很可笑的,生意不好人還是要維持,不能說生意差人不要,生意好再找人來,所以我認為人事費用不是變動成本。

財報上很多東西只能做粗略的參考。當然很多人喜歡炒股價,放在腦裡、掛在嘴上,其實這些都不是很重要的。

問:數字不重要,那什麼才重要?

答:這方面一言難盡。我們曉得財報是個很粗糙的身體檢查。

問:你們內部有什麼比較仔細的檢查表?

答:如果要檢查,可以看客戶滿意度、員工滿意度、市場占有率、競爭者優劣動向,或技術、品質、良率、交期。

IC工業是「三高一低」

問:聯電的business model是什麼?

答:聯電的business model(經營模式)是pure foundry model(純晶圓代工),就是沒有庫存、簡單、專精、顧客多。本來一個晶圓製造工廠那麼貴,廠蓋好後只生產自己公司的產品,就是等於設了單一客戶,這相當危險。

以「三低一高」「三高一低」的理論來看,像電子行業愈往下游愈接近成品組裝,就愈接近「三低一高」(低成本、低科技、低毛利、高周轉):科技層次比較低、投入的資本比較低、毛利比較低、周轉比較高。我現在如果股本九十億的話,每股可賺幾十元,像「三低」中的毛利低要經過很多次周轉才能賺到足夠。反之,愈接近上游則是「三高一低」。「三高一低」是高投入成本、高科技、高毛利、低周轉。譬如蓋個廠一年做兩百億生意,這是低周轉。

「三低一高」「三高一低」兩者管理方式完全不同。

「三低一高」經營的重點在物流的管理,所有的物料庫存愈低愈好、物和錢流動得要愈快愈好;也就是說錢要馬上收回來,物要馬上走掉。

「三高一低」因為周轉很低,所以物流管理不重要,著重技術層次的提升,這也是高毛利、高科技的來源,所以特別重視研發。這兩者之間人的管理也不一樣。

問:你覺得你們是哪一種?

答:我們一直是「三高一低」。半導體工業本來就是「三高一低」,因為我們頭腦不夠靈活,高周轉的我們不會做。

問:你為什麼覺得機構價值很重要?

答:機構價值就像是本來單獨的齒輪,花很多工夫終於把它契合起來,變成很高效率運轉的機器,比單獨運轉的輪子功能發揮大很多。

簡單來說,若把自己當一個商品來賣,誰出價高一點就賣給誰,那表示你沒有機構價值;若與一些人工作,彼此瞭解、截長補短,發揮整體的效益,請問一個武士劍術很好應該得到的待遇高,還是一個統百萬之師的將軍?這個將軍其實也正在發揮機構價值,並不是靠個人好勇鬥狠。我就是強調這個道理。

問:你以前在念大學的時候什麼事情是你所堅持的?有想過未來的方向嗎,為什麼沒有出國留學?

答:一般事情都沒什麼好堅持的,當時倒是比較隨遇而安。出國留學的事是因為不夠成績申請獎學金,也不好意思向家裡要錢。

數字是果不是因

問:你在什麼機緣進入半導體產業?

答:電子所成立前我在工研院,後來加入電子所。一九七五年電子所成立,因為考慮所學而加入擔任企劃,執掌技術合作的案子與規章制定,當時的所長是康保華,副所長是胡定華。

一九八一年十月聯電總經理杜俊元找我擔任副總經理,於是由學術單位跨入產業,事實上我並沒有生涯規劃,一路走來順其自然。

問:聽說你去聯電初期非常辛苦?

答:我覺得,在企業裡目標比較單純、比較好做,反而在研究機構什麼該做,什麼不該做,成功沒有標準。

我在一九八二年元月升總經理,一九八三年大賺錢,並沒有特別辛苦。做企業是比較勞累,但並沒有苦啦。

問:張忠謀在一九八六至九一年擔任聯電董事長,對你有沒有什麼影響?

答:他很認真,而且對數字比較在乎,譬如:預算、每股獲利……。我對數字比較不care,因為它是果不是因,不需要那麼敏感。我反而比較在意事情的正確性,因為數字的確可以告訴你一些問題,但會計制度是四百年前所創,一成不變,誤導性比較大。與其考慮固定、變動,費用、投資,盡信報表還不如不看報表。

一個市場已經飽和的企業,可能要用「擰毛巾式的管理」(Cost Reduction的管理),就是連最後一滴水也要用盡;要是在市場成長很快的環境,要去找新的機會,不能光在那邊擰毛巾,所以取向比較重要。(謝宏媛、祝康偉整理)

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