問：你在國科會的演講，還有其他媒體的報導上都提到，你們要找很多IC設計公司來投資，希望製造很多總經理。現在沒過幾年，又談合併。不過剛好最近金融業也在談合併，這是怎麼回事呢？董事長說是很隨性、臨時的想法，能不能談一談？
答：我們一月會有記者招待會，照證管會的規定，也需要公布明年的財務預測。
問：不過分析師都幫你們算好了。
答：到時候反正我們會有一個official（正式的），稅的問題我們會一起答覆。
問：能不能給我們一個range？
答：你們曉得，要上市公司預測盈虧，都會牽涉到內線交易。現在台灣記者常問這樣的問題。
以我們五合一來講，保密的程度，連開董事會的董事事前都不知道。第一，他們不知道來是為了開會，我只說請吃飯，開會的時候才講要談五合一，然後關起門來，通過這個決定，四點才召開記者招待會。
這種事就應該這樣處理，沒有定案的東西不能亂放消息。合併案的事不應該事先走漏消息。
我們發國外的ADR（美國存託憑證，即到美國上市），律師就講，整個過程中對未來不能做任何預測。
合併的好處是減少複雜度
問：你從工研院出來，專注在聯電上也滿久了，可不可以把聯電的發展簡單細分成幾個階段？明年新聯電產生，又代表什麼意義呢？可不可以歸納幾個里程碑？
答：對我們而言，最有意義的區分還是用幾吋廠蓋起來。本來四吋，一九八九年進到六吋，九五年進到八吋。按正常進度，應該後年可以進到十二吋。
另外一種分法是看技術，不過那又太細了。
問：你談的是純粹代工的部分嗎？
答：九五年以前我們有自己的設計部門，九五年才開始轉型做純粹晶圓代工，陸續把設計部門分出去，現在的股王智原，是我們分出去的七個公司之一；聯發也是未上市的股王。
問：你個人沒有投資嗎？
答：為了表示信心，除了聯電有些技術股外，我們個人總是要投一點，不能把員工丟出去不管。
問：以前你們一直鼓勵成立很多的公司，培養很多總經理，為什麼？
答：也不是為了培養總經理。在晶圓代工的領域裡，台積比我們早九年。我們為了進去，找很多設計公司跟我們合資，第一降低財務風險，第二對業務發展有幫助。當時有十幾家設計公司有興趣，如果十幾家都弄成一家，工程太複雜。
本來先與三家客戶談好了，成立聯誠；後來與另外七家談好了，成立聯瑞；後來再與另外四家談好了，成立聯嘉。這樣很快就把三家公司弄起來。
九五年五月決定這樣做，七月就簽了聯誠的合資協議書，八月聯瑞，九月聯嘉。用迅速的方式蓋三個晶圓廠，等於是切入晶圓代工的策略。
去年我們開始覺得，加上聯電有四家公司，雖然用聯電集團為名，還是覺得複雜度太高，考慮把它併起來，可是法律上有各種限制。
一直到五月，證交所的合併法有所突破。以前上市公司和未上市公司很難合併，因為未上市公司要併進來，必須達到上市標準，五月底已經放寬了這個限制，本來我們要進行聯瑞和聯誠的合併，也就是未上市的先合併。這樣一來，何不五家全部併起來？
合泰（上市公司）是因為聯瑞廠燒掉，為了彌補產能，所以入股，也一起合併。所以等於是兩家上市公司，三家未上市公司。
合併的好處當然是減少複雜度。
問：哪些層次的複雜度？
答：舉例來說，在合併之前，各廠之間若有什麼合作還要商量或訂約，豈非複雜。
問：合併是為了減少複雜度，可是合併不也要克服很多複雜的問題嗎？內部一定有很多事，哪一個部門最忙？
答：也還好。
問：人事部還是財務部？
答：財務部當然忙。
問：以後人都要合在一起上班嗎？
答：財務方面，聯電集團本來就是集中管理。
問：人事部門本來是很分開，現在呢？
答：人事方面也還好，因為未合併前，集團的業務及研發也相當集中。
問：總經理呢？原本發號施令的人怎麼辦？
答：總經理還是總經理，所以張崇德叫做執行長。
問：所以總經理就是廠長的意思囉？
答：除了廠長，還兼有一些其他的function（功能）。
問：並沒有能夠節省很多人事費用？
答：未來要擴充起來，人會不夠。我們這個機構注重的是value addition（附加價值），不是cost reduction（降低成本）。
問：是重視附加價值？
答：應該是做更好的technology（科技）。不像勞力密集的公司，合併以後要裁掉一大堆人。
強調「正、實、迅、慧」
問：你怎麼做到讓員工抱怨很少？
答：我不知道員工抱怨是不是很少，我沒有聽見。
不過我們聯電有教員工一個道理，在一家公司做事又不是被綁架來的，你有就業的自由，來這邊做是你的自由意志。有不好的地方，我們希望你建議，能改就改。
如果真的不能改，你又不滿意，你可以離開。如果一直抱怨一個地方不好，但又留下來工作，那你到底是怎麼回事呢？只有沒有選擇的人能抱怨，有選擇的人只能抱怨自己。
問：你們員工的流動率如何？
答：一般來講，低階層或新進的流動率比較高。大學剛畢業的人會到處選，有時候他會很理想化，就走了。幹部大概流動率不高。
問：你覺得二十一世紀的聯電應該有什麼新面貌？可不可以談一些期許？
答：二十世紀和二十一世紀沒什麼差別，不會說二十世紀有什麼，二十一世紀突然變了。
一般企業喜歡談願景，我會講，企業有什麼抱負？要做一流企業，必須是全球性的，你的業務範圍是什麼？目標在哪？特質是什麼？我們要用自己的語言去講自己的東西。
做一個企業和做人一樣，應該有基本信念，「正、實、迅、慧」就是我的基本信念。聯電成立的時候我就寫過了，十幾年前的東西，到現在沒什麼變。
我們認為：公司永續取決於自身努力，絕非外界環境組織能左右。絕不會怨天尤人，或怨政府做什麼事害我怎麼樣。常有人問我對政府有什麼期望？我說沒什麼期望；問我三黨哪個候選人好，我說統統好。
問：就像你提出晶圓代工的方案，去拜訪張忠謀先生，可是他先做了，你也沒有怨天尤人，就是九五年再趕上就好了。
答：我的概念是，企業面對的困難有兩種，一種是可以解決的問題（problems that can be solved）；第二種叫constraint（限制、不得不然），例如我要離開房間，就要找門去打開，要不就是打開窗子，我不會去撞牆，牆就是你的constraint。這中間要分清楚。
當然也不是碰到什麼事都坐困愁城，都覺得是constraint，而不求突破。
正確判斷形勢就是遠見
問：這是你的特色，也是為什麼你可以從一個清水鎮的小孩子一路上來。
答：大家都是這樣。只是有一些機會，還有很多因素配合起來。
時勢造英雄可能是七、八成，英雄改變時勢，這很難。所以我為什麼不太贊成人生規劃、生涯規劃，因為都是一廂情願。環境當然包括很多形勢，不跟著形勢走，都規劃自己的，那很多地方會撞到牆。所謂的遠見不過就是正確判斷形勢。
問：判斷正確也不容易。
答：有時候也是靠運氣。
問：你是一個滿冷靜的人，不會像別人那樣忙，跑來跑去。你給自己很多悠閒的時間，從年輕開始很多棒子就交下去，又熟讀各種史書，又下棋，又常常可以去演講。
答：我忙的時候也很忙啦！不過我常講，這世界並不因為你上班才開始轉動，下班世界就停止。尤其你要做全球市場，你在這邊睡覺，別人正是日正當中。本來這種忙和閒之間，就是看需要。怕是無事忙、窮忙、白忙，可也不能說有事你不動。
需要忙的時候就忙，不需要的時候不用裝忙。
有些人是不放心，也可以忙得像沒頭蒼蠅一樣。種子播下去以後，你不能每天、每小時去看它長了沒，忙過頭適得其反。高明而不精明，我是有一些definition（定義）。
問：那是什麼？
答：精明就是只看短期，沒看到長期；只看到自己，看不到別人；只看到單方面，看不到合作，看不到兩邊利益有什麼交集。也沒想到，如果讓對方滿意，兩邊合作產生的意義很大。
十幾年前新竹扶輪社請我演講，那時候勞工運動一直起來。我說，勞工問題在台灣根本不可能，基本上台灣的產業形態是非常散的，都是中小企業，勞工的力量被分散，頂多只是抱怨，不像韓國都是大企業、大財團。
老闆如果賺九十九塊錢，給員工一塊錢，員工當然很抱怨。你跟他講，這樣好了，我賺一百元，給你三十元，好像你吃虧了二十九元。員工一高興，公司賺了一千元，結果你分到七百元。你看你自己賺多少就好，不用去嫉妒人家的。
問：對呀！你這邊有講：「相信與人互助合作，必有益自身成長。」
答：對！所以高明就是看長遠、看合作、考慮對方。
問：這也是回到你剛才講的，看形勢來做判斷。
答：比如九五年我們要轉型做晶圓代工，我們設計公司的客人沒有產能，又都上市了，每家公司有很多現金。那時候我們建議他們把錢拿出來設廠，解決產能，將來還可以賺投資者利益。
這當然沒有人拒絕。所以能在三個月內談成三筆滿大的投資案，這中間每家公司最少都派兩名財務人員、兩名法務人員，加一加五、六十個。而且我們投資，每家資本額都不小。
問：多少錢？
答：那時候聯誠是一百億，聯瑞、聯嘉都擴張到一百五十億。那時本來擔心，突然成立三家，人力可能會不夠。我說，沒關係，一定要把這個model（模式）用到極致，別人要抄都沒得抄。因為我們把有實力的一下子一網打盡，華邦後來想抄，沒有了。台積抄了一個，不過後來相當慘。
這當然是看形勢來決定，早三個月談沒人理你，晚兩個月談時間過去了。
問：你怎麼樣判斷那個形勢，剛好是那個時候做那個決定呢？
答：你已經在那個形勢當中了，已經是設計公司要不到產能，又有很多錢。如果你在形勢當中，自己還不知道，那也沒辦法。
問：你那時候又沒有做很多代工，你怎麼知道？
答：晶圓代工是我們構想的嘛！台積那九年，我一直在觀察。
晶圓代工的優點是庫存較少。有庫存沒庫存，整個營運的model會差很多；有庫存時營運風險大很多。
問：你的意思是說庫存會造成虧損，可能沒人要這個產品？
答：對，很多製造業對庫存處理不是那麼嚴謹，虛盈實虧常常有。
晶圓代工是我們的構想，以前有一陣子產品很成功，也成為進到晶圓代工的包袱。當然太早進去也有它條件未成熟的地方。
問：那你都怎麼觀察？你不是常待在辦公室裡？
答：我看很多東西啊，電腦、雜誌、報紙啊，我們也一直在做代工，只是不是百分之百，只是九五年把產品整個換掉。
問：那也是滿大的決心。
答：只是時機啦！時機來時動作大一點而已。
做事就是要解決問題、報告成果
問：這次「五合一」又是什麼情勢呢？
答：我剛剛講，我們一直要合併嘛！辦法一改，門都開了，我們一直想出那個門，當然趕快出去。
問：你們有去push（催定）嗎？
答：因為我們一直想合併，所以對那個法令有研究。證管會鼓勵合併，所以修法，我們當然知道，就研判適不適用。
我很奇怪，「五合一」怎麼會驚天動地？其實很自然嘛，就這樣，我們覺得做什麼事都滿自然的啊！我也沒有刻意去強求，法令把未上市和上市的限制解除，所以就合併了。
問：不過你剛剛說，九五年成立那麼多公司，會缺少人才，但因為情勢非這樣走不可。這些問題怎麼解決？
答：方向對了以後，剩下很多東西就是問題，要去解決嘛！沒人去找人啊！
問：幫你找人、幫你執行的得力助手是誰？
答：要找人，所有人都可以。比如誰負責建廠，人不夠他就去找。聯嘉來，當然先找總經理，成立的時候沒有，當然我們要代辦，成立之後直接找總經理，有了總經理他就找他的團隊，就這樣。
問：現在合併又有什麼問題呢？
答：對我來講，我的問題已經解決了。
問：這也是你想得開的地方，你不會無事忙。
答：所謂拿錢做事，就是要解決問題、報告成果，不是報告問題、解釋為什麼沒成果。我做總經理的時候，就是跟董事會報告，我的預算這樣做，沒什麼問題。
問：你們內部開會，不講那麼多囉哩八唆的問題。
答：都是講結果，你把問題講給誰聽啊？要說你今天身體不舒服？不舒服去看醫生就好，不必去訴苦。
問：那你跟你的經營團隊每天都怎麼對話啊？
答：五合一之後，要給員工一些guideline（指導方針），比如「正、實」。事實上，我們聯電本來就是十分正直的，有些媒體確實有誹謗之嫌，以前常喜歡說我們內線交易，喜歡炒股票。
我們也鼓勵大家說實話，有的人比較害羞、害怕，我們要鼓勵他。員工不complain(抱怨）是很好，不過也擔心上面一個口令，下面一個動作，也該有些看法，稍微辯論一下比較好。
奉承會讓人上癮
我們也有很清楚的廉潔守則，這是公司剛成立不久我親筆寫的，言簡意賅。其實「正、實、迅、慧」才是我們的經營理念。
我們的廉潔守則裡有一句話說，「對何者當為，何者不當為，應自有判斷，不能以沒有規定為由，行招人非議之事。」講起來好像有點籠統，事實上比所有的規定更嚴。
這四個字裡面，我最喜歡「實」字，我覺得這非常實在。
我難道不喜歡，從國外回來一大堆人在機場迎接，感覺多麼舒服溫暖？換言之，這次有人來接，下次不能缺，就變成一個不能去除的儀式，造成多大浪費？並不是我們不喜歡，誰都喜歡奉承，問題是這會上癮。
你看傑克威爾許（奇異公司總裁）是世界四大經理人之一，他說不要把你的臉對著上司，屁股對著員工，沒有人能保障你就業，只有客戶能保障你就業。
傑克威爾許說，要face reality（面對現實），所以，最重要的是保障客戶滿意度、員工滿意度、市場占有率、競爭者優劣動向。
講迅速，每個人都會說，但迅速不是說說就可以做到。像我們這邊就說，鼓勵決策明快、行動果敢，要充分授權、減少層級，去除不必要的審核限制。
公家機關裡，預算程序非常冗長。做預算到核准下來可以執行，中間可能過了一年半，這就造成巨大的脫離現實。
我們的預算就是溝通的工具，提預算的人就是做一個預測，既然是預測，當然隨時可以改，可以拿來溝通。很多人把預算當成控制的工具，這完全搞錯了。
我寫的東西，刻在茶杯上的那些最傳神，管理部的一寫，繁雜得不得了。我覺得領導的人，傳神很重要，要把那個神髓傳下去，要是讓人覺得繁瑣，通常不是很好的管理。
比方迅速，要做到我們寫的這五點才能談得上。組織層級一堆，怎麼叫做「迅」？連資訊流通的問題，我們這裡也以網路無限通訊，做到人人刻刻相連。如果通訊有問題，怎麼能辦事呢？
「慧」來講，做策略的時候，不要雞毛蒜皮也當做一個策略，不要無的放矢。
經營管理重視80/20原理
問：能不能舉個例子，什麼叫策略，什麼叫雞毛蒜皮？
答：像我們九五年做晶圓代工，放掉設計的部分，或像五合一，都是很大的策略。我平常是不會去囉囉嗦嗦的。
我們很強調80/20原理，在我來看，可能是非自然界最重要的一個原理。
問：舉聯電的例子好嗎？
答：剛剛講到員工離職的問題，你要瞭解，一個公司八○％的營運績效是幹部造成的，要把幹部照顧好。很多基層員工常跳槽，像樹葉一樣；你也需要他，但是冬天到了，他要掉你也沒辦法。枝幹照顧好，冬去春來就可以發芽成長。
問：如何把幹部照顧好？
答：盈餘分配也是80/20原理嘛，不要像公家機關一樣，升了一等沒什麼差別，做公家銀行的董事長，如果跟坐在門外的秘書小姐待遇沒什麼差別，這是很虛偽的事。既然升上來待遇沒什麼差別，那我努力升等沒意義嘛，考核也沒意義啦。
既然他有很大的意願升等，他就會費力、賣力地表現。這樣也不見得增加人事費用，你可以大量減少冗員，省下來的錢可能更多。
照著一些科學原理做就比較對。
像我們追求單純、簡化、專精，我常講，如果營業額提升一倍，複雜度應該減少一半。如果營業額愈高愈複雜，就是公司走向管理崩潰。很多傳統產業面臨財務危機，老天！他經營事業的複雜度難以想像！
我們知道自己的能力有限，所以營業額增加、複雜度減低，兩個相乘的結果還能夠控制。既然做純晶圓代工，就把設計公司放掉；不是我們不要它，是我們實在沒辦法管，因為太複雜了。
放掉以後，像智原科技就是生龍活虎，比它在聯電裡的天地寬廣多了。它也專心、我也專心，這樣大家都好，不要搞在一起。
還有我們這裡有寫「堅持科學態度」，我是跟同仁講清楚，我以前對迷信還比較包容，現在不包容了。我最近在演講的時候跟年輕人講，千萬不要算命，命愈算愈差。
「殷勤的人必掌權」
問：為什麼你有這種感覺？
答：我沒有算命，但我可以講個道理給你聽。
有個人計算機壞了要送你，他說還很好用，因為加減乘除每十遍有九遍是對的，只有一遍是錯的。你會不會要？
問：不要。
答：Intel（英特爾公司）推出Pentium的時候，可能每十億次運算會出現一次錯誤。剛開始Intel認為無所謂，但網路上人家一直攻擊。後來安迪葛洛夫（英特爾執行長）下令改進，十億次錯一次也不行！因為錯一次就可能造成很大的損害。
我不知道算命準確度有多少？如果有五成準，那已經不得了了，半仙活佛。可是五成準是會害死人的。
所以我講，去除迷信、去除偏見、去除歧視。同仁每次開工要我去拜天地，拜天地沒關係，弄那個油淋淋的肉，還要倒米酒。我就講，我們為什麼認定神明是好酒好肉之徒？而且如果真的尊敬祂，要倒酒就把最好的紅酒拿出來。
我以前是笑笑，現在對這些有點不耐煩，所以也跟同仁講，不要去搞這些了。對迷信這種東西，我公開表示我瞧不起。
我們要鼓勵創新、包容、不斷學習。「天道酬勤」不只宋楚瑜欣賞，我也很欣賞。《聖經》上講「殷勤的人必掌權」，這跟天道酬勤是一樣的意思。你說服務客戶，光嘴巴講沒用，要很勤勞地做才行。
問：你曾在一個演講裡提到，你在一家外商公司工作是八千元，到工研院是兩千元，後來出來聯電做兩年，頭髮都白了。像這些人生的形勢，你是怎麼走過來的？而且你從清水初中跑來台北念建中，也是一個人住在建國橋下的鐵皮屋，雖然你不相信命運，但你的人生的確滿特別的。
答：就是生活經驗，也沒什麼特別。我建中那一班，大概有三分之一是從外縣市來的。
跟著世界潮流走
問：你說人生不要規劃，要照形勢來走？
答：我們這些小做小為，不足掛齒。所以我那天演講的時候說，二十世紀人類的科學和技術是爆炸性的，把所有人帶到很高的生存境界，我們這些人只是跟著潮流走而已。
從十九世紀後半葉到現在，你跟著美國走就對了，這也解釋為什麼日本、韓國、香港、台灣、新加坡可以成為亞洲新強。
香港完全自由化，新加坡完全是國營事業，南韓是大財團，我們是中小企業，結果戰後五十年經濟成長率都差不多，這表示政府的所做所為跟經濟成長沒什麼大的關係，主要的充分條件就是跟著美國跑。
崇美的和跟美國隔絕的，差別大極了。你看被一龍四虎圍著的中共，跟美國隔絕這麼多年。
我們的過程也沒有什麼初期、中期，只是跟著世界潮流走。
問：你怎麼看二十一世紀的形勢呢？
答：第一，會遠離戰爭，因為人已經克服了戰爭的需要。
過去為什麼要有戰爭？跟黑猩猩一樣搶地盤嘛！黑猩猩地盤的觀念非常嚴重，所以成年黑猩猩有三分之一死於爭地盤的打鬥。人從黑猩猩進化來，比黑猩猩更聰明，但地盤意識更濃厚。
一九五○年哈佛大學跟MIT（麻省理工學院）的教授曾經研究過，假如沒有農業、畜牧業，人類完全靠野生的果實、靠打獵，地球只夠養活兩千萬人口。地球是非常美麗，但對人類並沒有特別優厚，如果照著生態的安排，人類跟其他動物一樣，每天辛辛苦苦覓食，留點時間去生育。
只有兩千萬人，你看這個空間多大？任何人侵入這個地盤，就威脅你的生存。人的智慧到了可以避免野獸侵害之後，最可怕的就是碰到其他人，不是你滅就是我滅。所以早期人類為什麼沒有任何交通工具，不停跨越高山峻嶺、大海汪洋去遷徙，因為其他人太可怕。所以印第安人會在一萬三千年前穿過白令海峽到北美，再花四千年到南美。
一萬年前農業的發現，讓這種殘酷鬥爭稍微緩和一點，因此人可以群居，可以發展社會。農業開發以後，地球資源可以養活幾十億人；工業化後，大量勞力被機械化取代，理論上可以養幾百億人。今天你看，地球人口超過六十億，有沒有吃的問題？WTO的爭議最敏感的，就是限制他國農產品進口，大家都想出口。
這些都是科技帶來的。
下個世紀可以脫離戰爭、饑餓的威脅，雖然還是有很多貧窮的人，但大都是因為沒有知識。非洲很多大饑荒，根本就是資源到不了災民的手裡。
二十一世紀是一個很和平、追求知識的世紀。
我還認為，二十一世紀是一個國家主權標準化的世紀。
第一，戰爭消除，國家位階實質上、精神上都下降，過去國家、民族至上，個人要屈從於國家利益；現在是平等的，國家不能侵犯人權。婦幼的保護、男女平權的保障，很多東西趨於一致。
所謂國家主權行使標準化，比如我們加入WTO，在關稅、貿易、投資、智慧財產權保護，很多方面是一致的。
所以國家主權的行使會轉向高度標準化，這個衝擊非常大。
國家的主權、疆界，變成以文化、語言、精神做區隔，實質上的疆界不存在，國家變成服務性、功能性，不再是領導性，甚至不是管制性。最極端的比喻是像一個大廈裡的管理委員會。
在這種情況下，國家的統跟獨辨別不出來。在歐洲共同市場裡，你在各國走來走去，沒什麼差別，法律一樣、貨幣一樣，鐵路穿來穿去，票價都一樣，就像坐公車。
在國家主權標準化的情況下，大國會傾向分裂。這趨勢在二十一世紀會愈來愈明顯，我們看到印尼也已走上分裂。
已經分裂的地方要再統合起來，很困難。當然在商業、國際貿易上很多地方已經統合了，可是一個政治實體它是服務性的，那不一樣。
我跟林濁水談了好幾個鐘頭，我的想法是將來大的國家會分裂，但因為主權標準化的結果，這種分裂並不會造成太大的痛苦，這就台獨是有利的發展。
或許變成明統實獨，像香港、澳門。台灣將來就算要統，也是明統實獨。
問：經濟方面呢？
答：國家在經濟上扮演的角色也會相對地愈來愈低，國家只是服務性地維持一個秩序。經濟上愈來愈全球化，國家就會愈來愈衰退。
問：全球化的經濟有什麼特質、特色？
答：公司在哪裡不是那麼重要，公司是不是全球化的經營比較重要。
問：現在為什麼有必要到美國上市？
答：五合一之後，創造一個國外的交易市場，讓國外的伙伴可以賣股票，不要影響國內股價。也可以到美國市場募集資本。
問：以後你們的錢要怎麼運用呢？你們的資本額將近一千億，超過中鋼。
答：擴展業務、繼續發展嘛。
不以特定的人為人生目標
問：你剛剛講國家是多麼有效率，可是現在你的公司合併，一個執行長如何統合那麼多總經理？會不會失去這個效率呢？
答：這跟單純、簡化、專精很有關係。彼得杜拉克曾經講過，企業大小要以單純度來衡量。比如一個律師事務所，假如要涵蓋各式各樣的法案，即使只有三百人，技術的複雜度非常高，因此可以算是一個大型公司。
汽車裝配廠如果只生產一種形態的汽車，就算有三十萬人，還是一個小型的公司，非常單純。
五合一更單純。量是大了，但照彼得杜拉克的說法，簡化了反而變成更小型的公司。所以回答你的問題，我們並不是變大了，是變單純了。
問：將來增資的錢，你會拿來做什麼？
答：擴充啊，就是不停地擴充，我們的業務就是晶圓專工服務嘛。
問：分析師預測，代工部分你們明年會到一千一百億，台積是一千三百億，這是報紙寫的，你們快要接近了。本來你說希望一九九九年超越台積。
答：我五合一之後有一定的政策，我不去談台積。
問：為什麼跟過去完全不一樣呢？
答：你說新黨為什麼失敗，就是因為他一天到晚反李，李登輝不當總統了新黨就消失了。你不能以什麼特定的人為人生的目標。
問：為什麼你的人生觀改變了呢？你以前的言詞常常會針對台積。
答：我們進入晶圓代工，以超過台積為目標，是簡捷有力的策略。到下面一個階段，就不要再提了。
問：你未來的方向是什麼？是專心做代工嗎？還是有其他的？
答：這樣看，我們聯電還是做晶圓代工服務，可是聯電集團有更高層次的目標。
問：是什麼？
答：我們掌握IC、顯示器技術這些關鍵元件在手裡，要整合起來發揮綜效，再配合網際網路的發展。
問：滿好玩的，你們不再以台積為目標，好像空間更寬廣了，是不是？你有沒有那種如釋重負的感覺？
答：就像跑一場馬拉松，到了某個階段，就要調整自己的步伐。
不要衝突，要建設性辯論
問：為什麼公司的管理你不贊成衝突？講求績效怎麼避免衝突呢？
答：要建設性辯論啊！衝突這兩個字很強烈，怎麼可以贊成衝突呢？員工打起來你還贊成啊？大家有意見可以提出來討論。
問：只談績效不談人際關係就很實際了？
答：我想大家誤解了。我是說以績效做人際關係，這個關係可以長久維持，企業要有績效，這是一個原理，大家要注重這個原理，在正確的原理下運作。如果你不注重地心引力這個原理，隨便跳樓，那你每天都在傷亡。
大家追求績效，不要刻意去追求人際關係，因為績效代表成功，成功代表互相尊重。你不是以績效為基礎，人際關係搞半天，到最後還是衝突、反目。
上網去看一看你就知道，沒有績效的公司，員工會如何地衝突。
問：為什麼會這樣？
答：因為大家經常埋怨，互相瞧不起。
問：一個公司沒有績效，誰應該負責？
答：當然領導人應該負責啊，要換啊。
問：你滿會抓重點的，四兩撥千斤，所以看得出來你很悠閒的樣子。你都抓重點嘛，不囉嗦啊。
答：不能囉嗦啊。現在還好有網站，不然你要什麼東西，要底下給你寫報告，弄不清楚要問底下，結果忙了一陣子，你只是看一眼，這很可怕。
問：你對未來代工景氣的看法怎麼樣？會持續幾年？
答：三年是看得到。不過我們對事業的看法是超越景氣的，景氣不好，相對來講就是有成長的機會。
問：現在是景氣的頂端？
答：不是頂端，是開始。
問：持續三年再慢慢下來，什麼時候到谷底？
答：對半導體數量的需求其實從來沒有衰退，就算有，也很短。為什麼產值會衰退？因為有時候供給過剩，價格殺下來。
所謂的成長是指未來三年整個產值往上走。三年之後什麼情況，現在大家預測不到。
問：有一度傳說你們要買力晶？
答：是有談過，後來因為他們在外面放消息，我們就不談了。我們想這種事見光死，還沒有談好就放消息，會改變談判的條件。
我們的概念是這樣，做component（零組件），供過於求的時候一定要給discount（折扣），供不應求的時候要價格高一點，這樣才合理。
為什麼？因為供不應求的時候，誰拿到貨誰就賺很多錢。供過於求你要殺價，供不應求你要漲價，我們只是照基本原理在做事。
問：新聯電將會是全國股本最大的公司，你對這有什麼期待嗎？你要怎麼帶領它呢？
答：當然是要它繼續成長、繼續賺錢啊。
問：聯電的經營績效很被肯定，那形象上怎麼更進一步？
答：人際關係最好的基礎是績效，人家會對你有一些批評，我們其實也不太在乎。公司到底行不行，績效自然會表現出來。我們其實也不喜歡看那種很神話式的吹噓。
事實上你看，上市公司應該怎麼樣behave，我們是採用美國的標準。
問：你們現在要走向堂堂正正的大公司，五合一嘛，到美國去也要透明。
答：以前我們也是很透明，只是比較複雜。所以你問我五合一有什麼效能，最重要的就是簡化。以前有這麼多公司，複雜度實在是高一點，人家很難看懂。
替曹操打抱不平
問：你有沒有偶像？
答：沒有。我覺得世界上沒有完美的人，像牛頓是一個很偉大的人，事實上現在看歷史資料，他在性格上有很多缺點。有的人很sweet，很討人喜歡，但轉個方向，他也是很平庸的人。
我倒是覺得有些歷史人物，被曲解誹謗得很厲害，像曹操被《三國演義》誹謗得一塌糊塗，我替他覺得很委屈。
問：你怎麼研究，知道他是被誹謗？
答：你去看《三國志》就知道。
問：從小到大，我們看的書都說他是個奸臣啊！
答：說看不起曹操，坦白講是比較無知的啦！中國歷代高知識水準的人，對他的評價都很高。我看很多人拜關公，我說，你們拜，我姓曹的不拜。
問：你常常自許為曹操？
答：我哪有自許為曹操，我沒有。
問：那你研究史書，覺得曹操有什麼優點？
答：他是集合政治家、軍事家、文學家於一身的人。
問：他做了什麼事讓人家覺得他是奸臣？
答：三國時代互相攻擊抹黑嘛！就像現在三個候選人，抹黑得多兇？這些抹黑的文獻一定會留下來。另一個最大的來源就是《三國演義》，透過民間的藝術，平劇、歌仔戲、布袋戲不斷地醜化。
問：軍事策略方面他有什麼超然之處？
答：本來赤壁之戰失敗，是因為他前面一路以席捲之勢，勢如破竹，才會造成那個失敗。赤壁之戰也不像一般人想的那麼嚴重。
問：你一路走來都非常成功，秘訣在哪裡？
答：還好啦，像我們這些人得利於大環境有利的情勢。
問：你個人的特質是什麼？
答：我自己滿幸運的吧！
不精明但高明的分紅入股
問：你是第一代的台灣股王。
答：人家是上千億的，高科技排名排出來我是三十七名而已，小人物、小人物。
問：你是帶動這些創業風潮的人嘛。
答：如果說我對這個團隊有比較特別的貢獻，就是我們有分紅入股，對台灣產業的勞資問題，有比較社會性的革新啦！
問：是不是因為你本來不是大股東，所以捨得給？很多大股東不見得捨得。
答：可能是我的不幸造成這樣制度的革新。
問：如果你是大股東，你還捨得給嗎？
答：大股東會有意見的啦！我們推動這個，原來大股東並不贊成。
問：你怎麼做到這些呢？再解釋一下分紅入股好不好？
答：講起來只是做了一點科學性的調整。分紅入股不是我創的，公司法要求公司明訂員工分紅比例。每個公司如果賺了一百元，分給員工多少比例，要寫出來，寫五％、一○％、一五％的都有。
我剛來當總經理的時候，寫的是二五％，我說：「這麼優惠啊！」可是後來調整了。
公司法規定是cash，後來我發現一個我認為比較不合理的現象。
假如我們賺一百元，分給員工二十五元後剩下七十五元，股東有權利用面值每股十元轉增資，股東的七十五元就可以買七．五股的股票。假如市價是一百元，那七．五股一乘，就是七百五十元。原來員工是二五％，事實上員工拿去的部分也要繳所得稅，可能只拿到十二元。結果股東拿七百五十元，員工拿十二元。
我想這樣的做法跟公司法所謂的分紅比例，意義有些走樣。所以我就建議比例可以不那麼高，但最好也給員工分紅入股，也有用十元面額轉增資的權利。或說跟股東一樣有轉成股票的權利。
假如紅利完全發現金、不發股票，那員工就拿現金。如果一半轉增資，我們也跟著一半轉；十元、二十元、八十元轉增資，我們都跟著轉，就是維持一個比例的精神。
當然這一開始是比較革命性，股東認為盈餘轉增資是他的權利，不是員工的權利，而我們爭取到這個權利。
常有人批評我是稀釋股東權益，後來我仔細算了一下，從民國七十三年到八十四年三月底為止，真正員工配股稀釋的比率只有六．五％。股東來講，用三月二十五日收盤價五十九元，收益兩百一十八倍。中間還配了一次股，現在已經到九十幾元。
這個制度可說是我講的「不精明但高明」的範本，也是造成台灣高科技產業蓬勃發展的社會基礎。
問：當年在科學園區根本沒有這個，你們是pioneer（先行者）。
答：剛開始有一些董事反對。
問：那你怎麼說服他們？
答：我舉個例子，比如有個員外找一群礦工挖礦，講好挖到以後你分兩成我分八成。礦工挖到一堆金子，很高興地把金子呈上來，結果員外把鐵礦分給員工，金礦自己拿走。員工要是把金礦偷走，那員外也得不到什麼。我就是用這些例子做比喻。
當然最重要是績效要展示出來，你講的話股東會聽啦！這就是我講的，談人際關係，績效很重要。因為你有績效，所以建議他會聽。
合泰要五合一，很多小股東說權益受損，要組成自救會，還弄傳真、電話。結果合泰召開股東會，七○％出席率裡九六％的人贊成。
我們十幾年來的經驗證明，有績效就一切都好，沒有績效，人家罵你也是應該。所以績效不好，就埋頭把它做好。
問：任何成功的人背後都有一堆誹謗，你怎麼面對呢？
答：不要理他們就好。別人講，你不理，他就只是嘴巴振動空氣而已。
問：你滿冷靜的。很多人，像瑪麗蓮夢露都受盛名之累，到最後受不了。但你都不會。
答：我無言以對。
報表看不出領導團隊的好壞
問：你們研發成本很高，有沒有想過營運成本要不斷地降低？
答：老實講，我不是數字派的管理者。今天大家習用的財務報表，已經使用四百多年了，非常多漏洞。比如管理的水準、團隊合作，是很重要的一點，但是報表上看不出來。投資人評估投資計畫，會看領導團隊好壞，這在報表上完全沒辦法顯示。
另外在報表上很危險的一點是，研發到底是費用還是投資？如果完全當成費用那很可怕。如果我要緊縮費用，那研發沒有、技術沒有，就什麼都沒有了。就像送小孩去念大學，這是費用還是投資？
再舉一個例子，說人工是變動成本，這是很可笑的，生意不好人還是要維持，不能說生意差人不要，生意好再找人來，所以我認為人事費用不是變動成本。
財報上很多東西只能做粗略的參考。當然很多人喜歡炒股價，放在腦裡、掛在嘴上，其實這些都不是很重要的。
問：數字不重要，那什麼才重要？
答：這方面一言難盡。我們曉得財報是個很粗糙的身體檢查。
問：你們內部有什麼比較仔細的檢查表？
答：如果要檢查，可以看客戶滿意度、員工滿意度、市場占有率、競爭者優劣動向，或技術、品質、良率、交期。
IC工業是「三高一低」
問：聯電的business model是什麼？
答：聯電的business model（經營模式）是pure foundry model（純晶圓代工），就是沒有庫存、簡單、專精、顧客多。本來一個晶圓製造工廠那麼貴，廠蓋好後只生產自己公司的產品，就是等於設了單一客戶，這相當危險。
以「三低一高」「三高一低」的理論來看，像電子行業愈往下游愈接近成品組裝，就愈接近「三低一高」（低成本、低科技、低毛利、高周轉）：科技層次比較低、投入的資本比較低、毛利比較低、周轉比較高。我現在如果股本九十億的話，每股可賺幾十元，像「三低」中的毛利低要經過很多次周轉才能賺到足夠。反之，愈接近上游則是「三高一低」。「三高一低」是高投入成本、高科技、高毛利、低周轉。譬如蓋個廠一年做兩百億生意，這是低周轉。
「三低一高」「三高一低」兩者管理方式完全不同。
「三低一高」經營的重點在物流的管理，所有的物料庫存愈低愈好、物和錢流動得要愈快愈好；也就是說錢要馬上收回來，物要馬上走掉。
「三高一低」因為周轉很低，所以物流管理不重要，著重技術層次的提升，這也是高毛利、高科技的來源，所以特別重視研發。這兩者之間人的管理也不一樣。
問：你覺得你們是哪一種？
答：我們一直是「三高一低」。半導體工業本來就是「三高一低」，因為我們頭腦不夠靈活，高周轉的我們不會做。
問：你為什麼覺得機構價值很重要？
答：機構價值就像是本來單獨的齒輪，花很多工夫終於把它契合起來，變成很高效率運轉的機器，比單獨運轉的輪子功能發揮大很多。
簡單來說，若把自己當一個商品來賣，誰出價高一點就賣給誰，那表示你沒有機構價值；若與一些人工作，彼此瞭解、截長補短，發揮整體的效益，請問一個武士劍術很好應該得到的待遇高，還是一個統百萬之師的將軍？這個將軍其實也正在發揮機構價值，並不是靠個人好勇鬥狠。我就是強調這個道理。
問：你以前在念大學的時候什麼事情是你所堅持的？有想過未來的方向嗎，為什麼沒有出國留學？
答：一般事情都沒什麼好堅持的，當時倒是比較隨遇而安。出國留學的事是因為不夠成績申請獎學金，也不好意思向家裡要錢。
數字是果不是因
問：你在什麼機緣進入半導體產業？
答：電子所成立前我在工研院，後來加入電子所。一九七五年電子所成立，因為考慮所學而加入擔任企劃，執掌技術合作的案子與規章制定，當時的所長是康保華，副所長是胡定華。
一九八一年十月聯電總經理杜俊元找我擔任副總經理，於是由學術單位跨入產業，事實上我並沒有生涯規劃，一路走來順其自然。
問：聽說你去聯電初期非常辛苦？
答：我覺得，在企業裡目標比較單純、比較好做，反而在研究機構什麼該做，什麼不該做，成功沒有標準。
我在一九八二年元月升總經理，一九八三年大賺錢，並沒有特別辛苦。做企業是比較勞累，但並沒有苦啦。
問：張忠謀在一九八六至九一年擔任聯電董事長，對你有沒有什麼影響？
答：他很認真，而且對數字比較在乎，譬如：預算、每股獲利……。我對數字比較不care，因為它是果不是因，不需要那麼敏感。我反而比較在意事情的正確性，因為數字的確可以告訴你一些問題，但會計制度是四百年前所創，一成不變，誤導性比較大。與其考慮固定、變動，費用、投資，盡信報表還不如不看報表。
一個市場已經飽和的企業，可能要用「擰毛巾式的管理」（Cost Reduction的管理），就是連最後一滴水也要用盡；要是在市場成長很快的環境，要去找新的機會，不能光在那邊擰毛巾，所以取向比較重要。（謝宏媛、祝康偉整理）
