問：你一直是在同一公司很專心地做一段時間，從Amoco（艾默克石油公司）到百事可樂，再從百事可樂到花旗銀行，其中在Amoco待得最久（十四年），一路走來有什麼心得感想？
答：到目前為止，我一共做了十九年的事，在Amoco十四年，百事可樂四年，到花旗剛好一年又一個月。我十九年換了十九個老闆（主管）、做了十九個工作，只換了三個公司。
換公司是最寂寞的決定
這個意思是：十九個工作不怎麼困難，十九個老闆就很困難，但每個老闆我都很感激。我每次有很好的學習機會時，我的老闆都會幫我。其中有幾次下一個工作機會出現時，都是老闆推薦我去的。
我每次運氣都很好。我學習每個人不同的個性、不同的做事方法。當初找工作是不求而得，只想到有工作、有飯吃就好了，沒想到結果會是怎樣。
換公司是最寂寞的決定。十九年換十九個老板，只有兩次的決定是自己做的：一次是從Amoco到百事，一次是從百事換花旗。這兩次也是這輩子做過最寂寞的決定，沒有人可以商量。這不像在同一個公司換部門，是好是壞心中都有個譜；換公司恐怕就沒那麼有把握，更何況是換產業。
我如果換公司，就會離開那個產業、離開那一行，才不會有衝突。每個人個性不一樣，我有很多機會離開Amoco或百事到其他公司上班，而且在同一行業，換公司的短期間內得到的意義更多。所以台灣有很多銀行互相挖角，他買的不只有你的經驗，還買你手上帶著的客戶。
我每次離開公司到別處上班，都是窮光蛋一個，重新做起。我只有兩個耳朵、一個腦袋跟我的心，別的就沒有了。
問：為什麼你可以那樣做？你有什麼能力可以這樣換行業？
答：要是沒有人來找我，我就在同一個公司做一輩子。人會離開一個公司，前五年、十年就會走，我待了十四年，當然不會走了。我在那邊上班上得很高興，太太也在那裡，我所有的朋友都是在那裡認識的。
我去美國時，只帶了兩個皮箱上飛機，今天擁有的事業與家庭都是自己賺來的。無論在Amoco或百事，我都是想做一輩子。
我不會離開原來的公司、去競爭對手公司工作，這種事我以前沒做過，以後也不會做；每個人性格不同。有幾個因素促成我轉行。
一是我知道自己非常幸運，be at right place, at right time, with right skill（在對的地方，對的時機，用對的專業技術）。在right place，我剛好在那個地方；right time，有哪個時機、人家有哪種需要；right skill我有那個本領。
百事當時（一九九四年）要找一個在亞洲市場的財務長，我正好在中國大陸做石油公司負責人，那個節骨眼上我要是在拉丁美洲或歐洲，他也不會找我；而且剛好我前面十四年來學的東西是他要的。
我前半輩子做財務管理，但不是公證過的會計師（財務長需要會計師資格），百事卻說就因為我不是公證過的會計師才找我。它要找的就是有財務背景、做過總管、也管過企業的人，再回去做就是理論與實務結合。我做過七年財務，總管也做過大部分的業務，在Amoco也做過銷售業務。他們知道若我做財務長，就不會單看數字 (因為大部分財務長只看數字)，我可以看得比較深，看到數字背後的意義。
只要能學習，從不討價還價
我常跟同事說，我沒辦法事先預測，大家都沒辦法事先預測明年、後年公司要找什麼樣的人。每年公司的需要不一樣，需要的地方與人才也不一樣，這是我不能控制的；我能控制的是不管在哪個地方上班都要一直學習。我挑老闆比老闆挑我還要兇。我不只挑老闆，也挑工作性質，最主要的著眼點是要能學到東西，不是學了以後跳槽。學了以後跳槽，那我就去同行上班了。當初學得一些東西，對自己來說，做事比較成熟。
所以，我在Amoco從第一個工作到第十四個工作都一直在學習，一有新的工作就學，從不討價還價。薪水高低不重要。從finance（財務）到sales（業務），就算必須重新學起我也願意，反正十四年以後學到了就好。
花旗找人時，需要的是一個在亞洲做了很多年的人。我有國際的經驗，在亞洲做了將近七年、歐洲一年、拉丁美洲兩年，不是很單一的背景。我在百事可樂時做的是消費產品。消費產品是指消費成分大於金融成分，賣的是品牌；為什麼同樣的價錢，別人要來花旗做生意，而不到別家銀行？就是衝著花旗的品牌。
對消費者而言，品牌代表了一種服務品質。而最重要的一點是「忠誠度」；就像消費者對麥當勞一樣。我很佩服麥當勞，它到全世界不是賣漢堡，而是賣predictable experience（可預測的經驗），無論到哪裡的麥當勞，你知道它的廁所永遠都是乾淨的。消費金融也是一樣；客戶跟我做過生意以後的感覺很好，而且每次的感覺都一樣好，久而久之，價錢高低反而是次要的考慮。
在消費金融方面，花旗在亞洲有一萬一千個消費金融部員工，而這一萬一千個員工大部分是花旗培育出來的。我們常說，根據優生學，近親交配的結果後來變成白痴；所以，要有新的想法，要不同背景的人談事情才能談出新的局面來。
花旗找我，我覺得很驚訝。一是我在這裡上班，你來找我做什麼？二是受寵若驚；三是害怕。我沒有在銀行工作的經驗，那種決定滿寂寞的。我不能問百事，它會說你不要去；也不能問花旗，它一定會說你要來；我要是問太太，她一定會說，要是覺得好你就去，我們全家跟你去。
回台灣的因緣
問：後來你怎麼判斷、做決定？
答：我那時來花旗，它說，消費產品的經驗若是帶到花旗來，在消費金融上多做話題，這個該做。我從小在台灣長大，還記得大家覺得外商銀行都是光鮮亮麗，要是花旗對亞洲懂一點、對消費產品更懂一點，那這個機會很好。
第二是我滿好奇的。我知道自己工作這麼多年來不是為了錢，並不是說我不需要錢，也不是不想要錢；可是錢到哪裡都能賺，並不是一定要到花旗賺。可是到台灣嘛，就想要進花旗。
第三是，花旗挑我是因為我有消費產品以及在外商跨國公司的經驗，而我已打定主意，這輩子就在美國的跨國公司上班。我已經有兩次在這樣的公司工作的經驗，它們的管理方式我很熟悉。如果要換，就到美國另外一個跨國公司上班。
我這大半輩子都做財務管理，除了銀行，大概也不會有人要我。花旗找我，我覺得這是可以學習的機會。我進花旗時沒想到要回台灣，過了幾個月，花旗問我要不要回台灣，我就回來了。
回台灣壓力滿大的。在別的國家做不好，就摸摸鼻子；丟了臉，拍拍屁股，人家也不曉得是誰。在台灣的話，報紙、雜誌都會寫，這個臉就丟不起。
會回台灣有兩件事情。我有一個好友叫韓家寰（大成集團企業總經理），他太太是我太太政大西語系的同學，我認識他是因為我太太的緣故。
君子之交淡如水，我們每三年見一次面，他知道我進花旗。去年聖誕節我在新加坡，他寫聖誕卡給我，打開來只有兩個字：早歸。我想了好久，十幾二十年來，我沒有追求回台灣做事的機會，也沒有刻意迴避回台灣的機會。我已經二十年沒回來，韓家寰寫「早歸」兩個字，我想了好久。過了幾個月，花旗問我要不要回台灣，我說好。我打電話給韓家寰，「我在國外做了十幾二十年的事，今天聽你說早歸，我就回來了。」
過去在職場上努力所學的東西，在目前這個職務上都用得上，這可說是運氣，也是想不到的事。我真的不曉得有這個機會，只能每次兢兢業業，做多少、學多少；另外一半是有機會就去了。
無論在Amoco或百事，主要是多做多學，我滿開心的。我想學各種東西，同樣的東西做久了，就好像是不斷地付出、沒有收穫。
成就要靠能力與操守
問：不過你也滿幸運的，可以挑中這個公司。到底是因為公司好，還是你的個人本質？
答：主要是公司好、體質好。
首先，我找的都是那個行業裡第一大、第二大的公司。我挑公司很小心，會先看公司的財務結構好不好。第二是除了公司要大，管理也要很出名， Amoco、百事與花旗都是。管理出名的話，就會有很多學習的機會。
第三是（這話講出去，可能會得罪很多人），我找的是很大的股票上市公司，沒有一個股東可以左右公司的方向。我們是專業經理人，不是幫人家陪孩子讀書。這樣的好處是大家憑本領。
我回來台灣三個半月，沒有人是跟我講人情進來的。沒有人事背景沒關係，工作只靠兩件事：一是能力，二是操守。我是professional manager（專業經理人），這十九年的工作經驗，下輩子要我再挑一次，我還是挑這一行，因為我覺得honest way to make a living。十九年來，我上班不用說一句謊話，也不用去巴結人家，好好做事就好。
個人的發展機會，升遷啦、加薪啦，都是看能力、操守。我只靠能力、操守，就能吃一輩子的飯。
問：你換了十九個不同的老闆，怎麼適應？
答：我覺得要彼此互相尊重、信任。「Positions you get, respect you earn」我今天給你一個職位，你要尊重這個職位。我有兩次變成老闆的老闆，這樣的調動是常有的事情。美國沒有輩分的關係，台灣的公司就不一樣，每次升一個，另外兩個就跑掉。
其實公司是看能力，誰能力強就當老闆。公司不覺得我有那個能力，就不會給我那個職位，看重的是能力與做事經驗。不過，兩個人共事能否處得好，最大前提是雙方是否互相尊重；不是以職位服人，而是以操守。
問：所以你能夠堅持做同一行不換，也是有很多條件的？在台灣可能有很多人並沒有這樣的環境或經驗？
答：會心動的事，對我來說不重要。小時候我爸爸曾經跟我說這幾個字：華廈千間，夜眠七呎；良田千畝，日食一斗。
問：你那麼年輕時就想那麼遠，為什麼？
答：我從在學校念書時，想事情就想得很遠。
我在Amoco十四年學到最重要的一件事，就是長期的策略計畫。策略計畫對台灣來說很重要。
Amoco要投資一個新廠，最起碼要五億美元，蓋錯了就一輩子不能翻身。談判一個廠，從產生想法到評估、找合作對象，以及爭取各種執照，這個過程與規模就跟六輕差不多。我們以前是先三年紙上作業，找partner（合夥人），研究這個產業的supply（支援）；破土後，施工起碼三年。意思是說，看一件事起碼要看六年，談判三年、施工三年；今天談的，起碼要六年才能談成。
要是眼光看不了六年，你生意就不要做了。做第一塊錢的生意要六年的時間，但這六年內變化很大。長程計畫、眼光看得遠，跟我原來的性格很適合。
但這種計畫做多了以後，就會想離開。因為學了這個technical skill（專門的技術）之後，應對進退到哪裡都可以學。你會覺得，每做一個計畫就要六年，但人生還有幾個六年？消費產品就相反，做錯事的成本很低。
在百事學到的就是執行面，要做得無懈可擊。否則，只要罐子沒訂購、卡車輪胎爆兩個、店員不上班、廣告打不好，你一天的營業就泡湯了。另外，要掌握消費者心理；消費者是衝著你來的。
這個行業搶三個通路搶得很兇，這三個通路就是RHB(restaurant, hotel, and bar)。你可以花很少代價買到倒你飲料的權利，因為那些地方沒有選擇的自由。有選擇的自由時，誰的品牌比較強，誰就贏；沒有選擇的自由時，誰搶得通路，誰就贏。
在第三個工作運用前兩次所學
花旗跟我面談時，並沒有問我懂不懂銀行，他們知道我不懂。消費金融一是品牌，二是管道。你要想，在銀行進出的是鈔票，鈔票本身不能劃分誰的產品好壞，所以我不是靠鈔票吃飯。第二，消費金融比企業金融更可憐，因為企業金融貸款條件可以保密，而消費金融不能。我服務的對象是社會大眾，要做生意就要先打廣告；一打廣告，就沒有專利，產品很容易抄。我今天利率低一點，明天人家比我還低，生意就搶到了。
問：那麼你如何管理消費金融的帳？品牌或行銷嗎？但是又那麼容易抄，而且現在的消費者沒有什麼忠誠度，行銷管道也很容易策略聯盟。
答：我想就是去做。第一，品牌不一樣，拉的客人就不一樣。來我這邊做生意的客人，跟去信用合作社、公民營銀行的客人就不一樣，對我們的期待與要求就不一樣。
因此，品牌的地位就不一樣。客戶來花旗存款、貸款，知道這裡是外商銀行，產品變化比較多、行員素質不一定，也知道這裡可以給他很多售後服務。他拿我的信用卡，像失卡零風險這樣的保障很多，他是衝著這個來的。他知道我會收很多服務費，這種事我不會瞞著他，我會先跟他講，但是要讓他覺得物有所值。我品牌怎麼定位，就吸引什麼樣的客人。品牌是不一樣的。
花旗賺這個都是辛苦錢。我們在台灣努力了三十五年，消費金融做了十四年，到上個月才開了第十家，以台灣有五千八百八十家大大小小的金融機構來說，我沒有理由賺那麼多錢。
能夠賺錢跟做得大的原因是：第一，花旗管理的方式跟人家不太一樣；第二，花旗的產品比較新，別人很容易抄襲，我們根本不去顧慮產品會不會被別人抄襲，想也沒有用，只要一直往前衝。我不去管後面的人，不是我看不起他們，只是我若為了這個而不想衝的話，那我就不要做事了。
我在百事學到的是「不要犯錯」，在 Amoco則學到事前功課要做得很好。將兩個融合在一起，就是怎樣讓「執行面」做得很快，但做的時候又要考慮得像Amoco設廠一樣周延。
花旗的管理方式與別人不同；我們授權比別人放得開，可是考核很嚴。我常常謝謝同事們在這裡上班；這是英雄飯，不是英雄吃不了這個飯。我的生產力是別人的兩、三倍；變得也比別人快。我們的好處是，台灣的花旗只是花旗在全世界的一部分，別人的好經驗我可以搬進來；而我有其他四十九個國家的經驗。
例如，我們的產品「自由年貸」就是從澳洲抄過來的，廣告片配上國語發音就可以了。就算新產品被人抄去了，我很快就有新的產品出來。我們產品出得新，員工盯得緊；但也希望讓員工有喘口氣的機會，不要把人家逼得很疲憊。
所以，一個是管理方式，一個是產品方式，一個是員工培訓。培訓以後的效率就比人家高。
現在的消費者很精，他會比較，打電話詢問很方便，我多賺他兩毛錢，他就跑掉。所以價錢我們不會訂得太離譜，中間的成本會壓得很低，或效率做得很高。我省下來的費用，服務就做多一點，所以我的通路做得比較不一樣。
從小到大沒念到第一志願
問：花旗的消費金融在台灣十四年，已經到了一個飽和或leading的位置。以信用卡來說，競爭者如台新銀行或中國信託商業銀行，攻勢非常猛烈，訴求的價位也較有彈性；事實上也有人抱怨花旗的服務不見得比較好，價位又比較高。對於一個居leading品牌地位者來說，是不是面臨很多尷尬的情況？尤其花旗的產品被抄襲的速度很快，大家衝得又快，你們如何因應？你現在接這個位置，會不會比當初開發的時候難做？你的挑戰是什麼？
答：創業維艱，守成不易。我也沒有守成不易，守成的話我就不來了。
讓我覺得壓力大的不是業務，而是兩千兩百個員工等了十四年或三十五年，我是第一個台灣人當花旗的負責人。要是我做得好，以後每個country manager（區域經理人）就說我在台灣當，做不好就沒有了。
這兩年，大家都覺得消費金融很新鮮，很多銀行都問花旗要怎麼做？我們不是在產品或價格上打轉，而是把它變成一個單獨的產業來做。現在台灣很多銀行還是混在一起做。跟以前不一樣的地方是，我們有獨立的權責與獨立盈虧的計算。另外，以前是銀行賣什麼，大家就買什麼；現在不一樣，從第一天開始，顧客需要什麼我就做什麼。消費金融做的是服務性、消費性產品，跟人的一生有關係，例如結婚、創業、生小孩、兒女的教育基金等。
花旗在全世界有六千九百萬張卡，這個信用卡在全世界各地有什麼經驗，我會帶進台灣來；我不會單單比張數。我有攻、有守，年費、信用卡張數，這我要守；可是若要攻，我不會抄別人，我只會找全世界有六千七百萬張卡（美國花旗）的來抄。
問：做一個leader企業，並沒有什麼太大的壓力，只要把你們要做的事做好就可以了？
答：leader企業是我們自己加在自己身上。剛剛我的老闆說要做二○○○年的預算，我問老闆有沒有什麼特別的要求，他說沒有，只要把台灣做好，能夠成長最好。
問：現在中信銀信用卡是一百三十萬張，你們本來是第一，現在變第二，是否更好做？你要怎樣重回寶座？
答：沒有。我非常尊重中信銀。我高中念師大附中、大學念政治大學，從小到大就沒有念到第一志願。我現在也是一樣。
問：你們公司願意讓你這樣，守住第二的位子就可以了？
答：花旗這一點很好，他不會逼著我去跟誰比第一、第二，那是「過眼雲煙」。這個銀行的本質不一樣。我一家在台灣的獲利能力，是所有其他外商銀行加起來的兩倍，這也是事實。所以我不會跟渣打、匯豐比，我盡量往前衝，它就在後面追。往前衝的時候，中信銀有什麼好的做法，我都要學；可是我們在台灣的品牌定位與做生意的本質，與中信銀完全不一樣。
我的意思是，對中信銀來講，信用卡只是業務的其中一項；花旗做消費金融，企業金融是台灣業務的全部。我即使在信用卡做了三倍大，又怎麼樣？中信銀整個相關企業加進去，它還是比我（台灣花旗）大，我信用卡贏它又怎麼樣？
第二，它把它的全部加起來，又比我們全世界的花旗小，這個又怎麼樣？這除了拿出去吹牛以外，對我一點好處也沒有。
做台灣金融界的模範生
問：那你最想追求的是什麼？你希望拚出什麼樣的花旗出來？
答：我從來沒有想要做最大，花旗在台灣永遠不會最大，這個事實我完全接受。最大的指標要比哪個？存款一定是郵局第一名（它有一千兩百個支局）。短期內我最想做的就是台灣金融界的模範生。
我回來說的第一句話就是：我想做本土銀行。過了三個月，這句話沒改變，不過加了一個註腳：我想做所有外商銀行中最本土化的，以及本土銀行中最國際化的。因為只有走出這條路，才能跟別人不一樣。我要老做外商銀行的話，這條路會愈做愈窄。
我吸進來的存款都是本地人的，放出去的錢也是回饋台灣社會，這不是本土銀行這是什麼？花旗Citigroup在全世界是最大的財務單位，這點贏人家就好。
問：你「最好」的定義是什麼？
答：我有一個夢：我們跟客人接觸，所有的業務從來不出錯、做事無懈可擊。但是不出錯很難，我不能叫客人不跟我吵架，但是我給員工很好的訓練，在線上訓練。在職訓練很好，員工就不用每天晚上做到十點、十一點。每個人都覺得花旗是他的家，想在花旗做一輩子。
我做事不出錯、有品牌，客人的錢就會進來，員工就不會到別的地方去上班。對我來說，最好的定義就是這樣。我到每個分行都說，如果財政部、央行到哪個地方都說大家跟花旗學，這樣我就很滿足了。
問：前一陣子花旗的信用卡風波滿大的，我想前一任可能是這樣子下來的吧？你這個時候上來，一定有什麼形象要去改善？
答：最近兩年花旗常在報上被人家修理，最近這三個月我覺得最高興的是，六月一日我回台就職後就沒有被罵過。我們被修理了兩年，一大堆，人家沒事不會來修理我。
問：你怎麼改善的？
答：我不曉得以前怎麼樣做錯。這三個月以來，我覺得重心要放在兩件事情上。第一是只要跟花旗品牌有關的事，我都親自下海去做。媒體、消費者對我們不瞭解，我就去溝通。
第二是告訴所有的員工，我帶進花旗的不是銀行的經驗，我第一次跟同事開會，在台上寫了魏徵跟唐太宗講的話：「以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失；以古為鏡，可以知興替。」我帶給花旗的就是，這十八年來我在別的地方成功與失敗的經驗。不管是消費產品或是策略運用，最基本的是產品不要出錯，客人就會愈來愈喜歡你。
給員工三句話
有三句話很重要。第一句話是﹂︰「I care（我在乎）」。我非常關心花旗在台灣消費金融的事業，我也非常有把握把這個事業做好；要是沒有把握做好，我今天哪敢把自己的家庭與事業全部賭進去。
我也關心我所有員工的想法。我們有個大信封，員工寫上想問我的事，丟進去。我就抽一個答一個。做了三個月，我們有一千八百個員工，我沒有一次被問倒過。我事前都不看紙條，員工當場問，我就答。我要證明自己的誠意給員工看。答案對錯不重要，員工不喜歡的，我下次改進就是了。
第二句話是：「Transparent (透明」。)我做什麼決定都很透明。我這人很簡單，不用猜來猜去，人生苦短嘛，你要想什麼事情，問我就好了。
第三句話：「你不要怕我。」如果你怕我，有什麼事情不敢問，就沒有辦法改進。我每次去分行都帶家人的照片。我的小孩不把我當爸爸看，把我當朋友看。我兒子十二歲，念了十個學校，英文、數學是大學程度；女兒現在也變成天才兒童。
問：你那麼忙，還要工作，怎麼帶出那麼優秀的小孩？
答：常常跟他們講話，我陪他們的時間不多，可是每次的品質都很好。我跟我太太說，我們至少要做到每天晚上有一個人陪他們睡覺。我跟我太太常常見不到面，因為要輪流嘛！
因為我們長年住在國外，可是到北京時沒有什麼英文書可以看，我們就趁每次回美國度假時買。他只要看到哪一本書好，就看那個作者，我就把那一排全部買回家，他就可以讀幾個月。我從來不強迫他念。沒有別的事，他就會自己去摸。知識是累積出的。
問：你教小孩就是給他讀書、跟他講話？還有呢？
答：我只要求他們三件事情。第一，從小到大身體健康。第二，要明是非。若能明是非，一輩子都受用。第三，他長大時，回想他的童年，都是很快樂的回憶。
問：你這樣講給他聽，他會記得嗎？
答：我自己會以身作則。
他們在教會學校念書，從小學校會教他們有個God，要respect god。只要小孩覺得「頭頂三尺有神明」，上面有個higher authority，有個人比法官、爸爸、媽媽權威更大，他就不會做錯事。他若能明是非，長大後你叫他做壞事，他也不會做；就是潛移默化。要讓他們有美好的回憶，我們要陪他。
問：你人生求的是什麼？
答：不為什麼，活得快樂就好。
工作的本質是學習
問：換了三個公司、經歷那麼多工作，你覺得工作的本質是什麼？
答：學習新的東西，把我自己、公司該做的業績做出來；在家裡培養出兩個小朋友，在公司培養出很多人才，這就好。
問：你怎麼樣讓你的手下有機會學習？
答：我身教言教。
問：談談管理的本質是什麼？
答：我覺得管理銀行是服務業，要知道做這個生意最主要的本領是什麼。花旗知道我們消費金融的產品沒有一樣是新的產品；房屋、汽車貸款這是幾百年的產品了，信用卡也已經三十年了。我們是以不同管理方式、不同心態來經營這個事業。以前開銀行的心態就是我賣什麼，你就買什麼。花旗的心態是反過來做的：你需要什麼，我們賣什麼；你不需要，我們就不賣。
花旗有個好處，在台灣只有十四年，員工進來沒有那些舊的觀念，他只知道這個就是消費金融。他第一次學到的就是這個，所以他的core competency（核心競爭優勢），對消費金融的看法就是，客人需要什麼我就做什麼。
第二，服務業「人」很重要，人要掌握得住。我們原來招聘的是，這個人聰明（這個我沒有辦法改變，生下來就這樣）、肯學。員工只要聰明、勤勞，我什麼事情都可以教他。連我都可以學，我來銀行只有一年，都可以做信用卡的分析報告，何況是他們來銀行這麼多年，一定可以學到很多東西。
我們要的員工是聰明、肯學的，家世背景不重要。進來我們可以訓練他們，挑進來的一定是天才，若後來業績做不好，就是我們的錯，是我們沒有好好培養他。所以，一是挑好人，二是來時不斷訓練他，三是不斷給他發展機會，以及每天告訴他們，我很疼愛他們、非常關心他們，這沒辦法在報上登廣告說，一定要到他面前講。
台灣跟外國人不一樣；外國人是法理情，台灣是情理法。員工知道我關心他，就會覺得很溫暖，就會待得很久。所以，除了瞭解核心競爭優勢，「人」也要掌握得很準。不過，我來這邊以後也請很多人走。
問：對於一個你想要他走的員工，你可以容忍的時間有多長？
答：要是這個人不對，多一秒鐘都是太多。
問：你怎麼去處理這樣的事情？
答：我會把利害關係講得很清楚，告訴他：你在這邊浪費你的生命，也浪費我的鈔票。就這樣。
我們回頭講，人才必須具備的條件是：對核心競爭優勢很熟，「人」要掌握得好，以及是非觀念要很強。尤其是美國跨國企業，它們注重的一是能力（整個企業與個人的能力）、二是操守（團隊與個人不分）。
不能容忍員工操守有問題
問：什麼樣的員工讓你不能容忍？
答：最不能容忍的就是操守有問題，以及絕對不能說謊。我們做貸款，前面把關，要做sales，拉案子、拉客人，最後一關是對保。若對保不實的話，貸出的錢會不會出問題就很難講。對保不實，對我來說是一個非常嚴重的事。
我到分行說，你第一次做錯事，我都原諒你，你只要同樣的錯不要犯兩次。你怕做錯的話，就沒有辦法發展。我每天都做錯事，我不怕做錯，因為我盡量想嘗試新的事情。十件有八件會做錯，我會修正，我下次就知道會做對。操守有問題的話，就沒有第二次機會。若我發現對保不實，明明沒有確定客人蓋章、或不是在他自由意志下蓋章的話，我一發現，就當場請你走路。
第二是好大喜功。我們實事求事，業績這方面不需要好大喜功。以前我做財務長，看數字很敏感，若有不對我知道。
問：還有呢？若是員工太笨了呢？
答：笨的話，就要回去檢討為什麼當初要找這種人來。我在花旗從來沒有遇到笨的人。操守不對的，在花旗也非常少。
問：若是聰明而懶惰呢？
答：假如是笨的話，不是他的錯。假如是事先笨，後來改不了的話，要處罰主管，為什麼把這個人找來？笨的話，沒有辦法，那是先天的；若是懶惰的話，是後天的，我會要求主管，為什麼他變這樣？是不是家庭生活有什麼變化？情緒上有什麼變化？我們有什麼可以幫忙的？這些都可以商量。
我絕對不會「不宣而戰」，我會先講好，三個月、六個月可不可以改進？不能改進的話，事後請你走路，你也不會意外。我很少革職員工，除非是操守，或是我的要求很高，他達不到我的要求自己離開，我會祝福他。
在新加坡工作時，一位年紀跟我差不多的同事說，他這輩子與很多老闆共事過，我是他碰過的老闆裡最容易、也最難共事的老闆。
他說，因為我非常信任人，我大原則抓好，對他業績的要求講得非常詳細。做我的秘書很容易，也很難。我要什麼事情會講得很仔細、很準，你照著做就對了。人生苦短，你不用猜我心裡想什麼。不用猜，很容易做。但最困難的是，我對他期許很高，他覺得我對每個人都看成是A+ student（可打甲上的學生），他做得很辛苦，是因為不想讓我失望，所以鞭策自己。(蔡明珊整理)
