一九九九年對五十歲的太平洋電線電纜掌門人孫道存而言，肯定是極難忘的一年。
年初，大女兒孫芸芸下嫁三僑實業董事長廖偉誠的公子，讓一向風流倜儻的孫道存有時光荏苒的感慨。五月初，一度讓孫道存意氣風發的衛星行動電話銥計畫（Iridium，全球通訊衛星銥系統），情況不妙的消息接踵而來，終至於六月底宣告重整。
不過，孫道存近十年最重要的新事業 ——台灣大哥大，不僅開台第一年（九八年）就獲利四十一億元，今年九月也正式宣布用戶數突破兩百萬。用戶成長速度與獲利的驚人，對十年前決定選擇電信做為太電第二主體事業（core business）的孫道存而言，的確是意義非凡。
民營業界的大哥大
台灣大哥大是讓孫道存最寄予厚望的轉投資企業，也是太電集團全力發展的第二主體事業。從一九九○年太電董事會通過第二主體事業的計畫至今，恰好十年。「台灣大哥大只是一個階段的高峰，接下來更重要的還有固網，我們要走的不是機會，是一個全方位的格局，」總是一襲黑色西裝、雪白襯衫，頗有「大哥」風範的孫道存說。
雖然太電電信事業的投入已整軍十年，不過，一九九六年六月成立的台灣大哥大，應是終使太電揚眉吐氣的英雄。一九九七年初以最高分拿到全區執照後，台灣大哥大搶先在當年的十二月十六日開台，開台前一個月預約出去的門號就超過十五萬戶。開台後十一個月，客戶數破百萬；開台二十個月，客戶數正式破兩百萬。以這個台灣大哥大宣稱的客戶數來看，其市場占有率已高達二六％。
營收所創造的數字更為驚人。開台第一年總營收即達新台幣一百二十四億元，稅前利益達四十一億元，每股盈餘高達四．五六元，預期今年的獲利目標為九十億元。拿著這張成績單，台灣大哥大可排到全亞洲第一大、全球第四大GSM（泛歐式行動電話）系統的民營電信業者；若以今年董監事改選前太電持股張數十三萬八千餘張來計算，去年台灣大哥大對主體事業太電的貢獻度最高可達六億三千萬元，堪稱太電最賺錢的金雞母。
太電二代中的大哥大
孫道存是太電第一代掌門人孫法民的長子，也是由多個家族所組成的大股東結構中，最年長的第二代。一九八六年，三十七歲的孫道存正式接班，擔任太電總經理；一九八九年，接任太電總經理剛滿三年的孫道存，為太電賺了一個資本額。
在外界看來，直接接任總經理的企業家第二代已經不算多了，可以將主體企業經營好的第二代更屬鳳毛麟角，孫道存理論上應該覺得很高興。不過，這樣的成績卻也讓這位外界眼中的「公子哥兒」開始傷腦筋：因為一個資本額的營收，幾乎都是轉投資企業賺來的。
太電是國內一度風雲叱吒的知名企業。一九五○年由第一代的「大哥大」孫法民擔任董事長，聯合其他河北幫的家族包括焦廷標（孫道存的親舅舅）、李玉田、李鴻文、鄭乙酉、仝迓東、苑景堯等人共同成立，以經營電線電纜為主要營業項目。由於適逢台灣經濟起飛，各項建設需求紛至沓來，為早期是獨占經營的太電立下霸業根基，全盛時期曾名列台灣前十大財團之列。
隨著電線電纜生意往上下游的拓展，由幾個家族共同經營的太電也老幹派生新枝。焦廷標自立門戶，成立華新麗華電線電纜集團；固守本業的太電，也倚靠靈活的轉投資，挹注集團的營收。太電仍舊固守家族共治的企業文化，彼此間帶有血緣關係的焦家、孫家，至今仍有交叉持股的關係。
「太電第一代長輩原本有共識，不希望二代進公司，」伊是咖啡總經理、父親為太電第一代李鴻文的李超群說。後來由於時勢變化，二代中年紀最大的孫道存首先回流太電，其他二代有部分也就接連回太電或集團事業工作。孫道存在歷經工廠、業務、人事與管理等部門的歷練後，順利接任太電總經理；孫家老二孫道濟則開創太電半導體事業部門與太研科技；老三孫道亨主管泰國的事業。此外，目前擔任台灣大哥大副董事長的李大程，也是太電第一代創業股東成員李玉田的兒子。
太電多年來衍生出的龐大事業群，在第一代逐漸淡出後，就在第二代與專業經理人共治的氣氛中微妙經營。「或許是太電的傳統，讓我們很懂得如何與別人合作；太電過去所有的轉投資計畫，九五％都是與別人合作完成的，」孫道存說道。
愛帥、善良、喜歡熱鬧
由多個家族共同經營的太電，雖然表面上看來是由第一代掌門人孫法民領軍，不過，公司的決策多半是共識的結果。「孫道存能在幾大家族的二代中脫穎而出，與他本身氣度夠，可以讓其他二代服氣有關，」熟識孫道存的太設企業總經理、也是太電大股東鄭乙酉的女婿劉偉剛說。
接班之前的孫道存，從小就是親人與朋友眼中的「大哥大」。民國三十八年生，屬牛、Ｂ型處女座的孫道存，從小就喜歡熱鬧，每逢農曆新年，太電幾大家族聚集孫法民家中團聚時，孫道存總會吆喝二代的小朋友們玩賓果遊戲活絡氣氛。年紀最大的孫道存總是自然而然流露出老大的風範，不會讓任何一位小朋友被冷落，「只要有人得獎，他一定是最開心的，」劉偉剛的太太鄭玫玲說。
一直到現在，好朋友閒暇「缺錢」時，都喜歡相約到孫道存家打梭哈。劉偉剛表示，因為這位他們私底下稱「老大」的孫道存，不管好牌爛牌，加籌碼從不縮手，只要大家開心就好了。朋友聚會時，也一定會是他付錢。「和孫伯伯（孫法民）就沒那麼好，是大家輪流付錢，」一位太電第二代打趣地說。一直到現在，孫道存也是太電集團各相關企業尾牙時最受歡迎的特別來賓，因為往往他一現身，現場氣氛很奇妙地就會high（高昂）起來。不論是玩耍或吃飯，孫道存從小總是穿著一身筆挺，衣服的折線總是燙得平整。喜歡玩撞球的他，總是顯出帥帥的樣子，打出一次次既高桿又優雅的球。「他是個good looking guy，」出身中國、來自美國、現為太電董事的薛蠻子說道。
此外，在朋友眼中，孫道存也常自然流露出善良的一面。劉偉剛提及，有一回孫道存與一些朋友相約打高爾夫球，一個朋友在練習揮桿時，不小心打死一條蚯蚓，孫道存立刻要他不要殺蚯蚓。
花一年思考太電的未來
一九七○年代，孫道存自美返國；剛開始並未直接進入太電工作，而是進入華隆集團旗下的義新貿易公司工作。隨後自己開過貿易公司，在外頭轉了一圈後，才回到太電，由工廠做起。據李超群指出，他在義新的表現相當不錯。
承繼著第一代打下基礎的優勢，孫道存在轉投資上嶄獲不少。膽大心細的孫道存，前前後後投資過不下數十家的投資計畫；看投資計畫時抓住大方向後也會問到細節的孫道存，通常在決定投資前會很仔細，但決定投資後就放手一搏。「我不怕風險，而要看風險是不是可控制的風險，」孫道存說道。
正因為投資眼光很準，太電在孫道存手中轉投資的香港港麗酒店，是在一九八八年香港房地產跌到谷底時買進，並於九七之前高價脫手；另外，購併的太平洋西南銀行也是如此。
不過，接班時的孫道存，面臨的是一個競爭慘烈、市場擴張不易的產業，如今市場上同業家數爆增到一千多家，利潤也愈趨稀薄。一九八九年，時任太電總經理、曾被媒體封為「投資大王」的孫道存花了一年的時間，思考太電未來的發展，決定要另尋太電的第二主體事業。
但是，第二主體事業的經營並不是稀鬆平常的轉投資案，由於是太電的孤注一擲，必須考量的因素也就更廣。孫道存表示，電線電纜是一個很少變化的行業，不僅產業很少變化，企業文化也是相對保守與穩定，不能找一個與本體事業差太多的產業。由電線電纜業的上下游產業延伸，孫道存考慮過發電廠、電力發電機設備、通訊製造產業，也考慮過經營電力公司。最後在全球電信自由化的浪潮下，決定以電信業的operator(系統商)做為太電的第二主體事業，「這個問題我想了一年，」孫道存說。
全新事業，拉長電信戰線
為了太電的未來，孫道存意外地走了一條不同於父親孫法民的路。一九九○年，太電內部訂出一個十年計畫，並在董事會通過以電信做為太電的第二個主體事業。
轉投資電信業的代價，不是輕易能由眼前的風光看出。太電在九○年代決定投資電信業後，由於國內電信自由化遙遙無期，孫道存便決定先到國外找機會。一九九一年透過泰國的投資伙伴義泰公司，太電與全球最早進行自由化的英國大東電報公司搭上線，開始進行一系列投資亞洲國家電信投資案。
從一九九一年投資泰國一百萬門門號的固網標案、紐西GSM900 的行動電話標、香港GSM900 的標案，一直到一九九三年參與美國摩托羅拉領軍的銥計畫，明顯可以感受到太電傾全力投注電信戰場的企圖心。
太電也藉由參與國外電信投資，讓太電由一個傳統製造業的業者，一步一腳印地學習經營與管理高科技服務業的知識，並培植出太電電信事業的精銳部隊。目前台灣大哥大號稱完全本土化團隊的許多高階主管，有不少是當時投香港標所結識、招募而來的人才。「光是香港GSM 900的標，就花了一百萬美元，可是錢不重要，我們覺得值得，」孫道存說。
孫道存雖在台灣大哥大的開台元年就賺取四十一億元，但過去十年，他也付出不少學費。包括CT2（低功率行動電話，俗稱二哥大）虧損三十億元、為銥計畫虧損十七億元。
電信產業是一個內需型產業，太電在一九九○年就決定發展電信產業，但台灣卻遲至一九九五年才開始電信自由化，孫道存能毅然決然投入這麼多資源與人力於一個短期內看不到未來、而且一直未出現獲利的產業，他要背負股東與董事會的壓力可想而知。合資的大東電報局在台慘澹經營四年後，也因為在台灣使不上力，在九四年決定撤出台灣。沒想到撤出沒多久，機會就來了：那就是CT2的開放。
雖然很清楚CT2這項產品本身有缺陷，但準備時間已長達五、六年的孫道存，不放過任何機會，在一九九五年率先取得台灣CT2全區的執照，並開始長達三年經驗的摸索。據估計，太電因CT2的投資虧損超過三十億元，但這也帶來太電在行動電話市場的一戰告捷。
從CT2到邁向大哥大，孫道存面臨另一個壓力的高點。由於太電在電信事業的投資已經十分可觀，如果沒有取得行動電話的經營執照，未來自然無法侈言通信版圖的擴展，「從投標到取得執照的那段時間，壓力真的很大，」孫道存坦率地說。
四大要素，打造黃金產業
台灣大哥大的崛起，可以說是近年來台灣成長最快、也是獲利最快的企業；原始投資的大股東包括太電、大陸工程、長榮、國巨、宏?與明?集團所持有的台灣大哥大股票，一年漲四、五倍，堪稱空前絕後的划算投資，與不少美國網路股的飆漲情況，多少相互呼應。
《加州企管評論》（California Business Review）最近一期的「在網路時代建立企業的典範：網景的啟示」一文中，對於網際網路（internet）興起以降崛起最快的企業——網景（Netscape）做了深度的分析，文中歸納出，一個新興企業能夠快速崛起有四大成功要素（見一九四頁）。觀察孫道存在開創台灣大哥大的基本手法，幾乎也做到這四項新遊戲規則。
首先，開創新興事業的第一個原則是能在產品、科技與市場三方面創造出引人注意且鮮活的願景，並將此一願景結合絕佳的行動力。孫道存淋漓盡致地做到這一點。
台大國際企業系教授邱宏仁以台灣積體電路公司的例子表示，當年因為台積董事長張忠謀看好代工市場，所以才有今天的高成長、高獲利；未來在通訊產業的競賽中，決策者對未來的想像、願景與經營能力，將是中長期最重要的競爭因素。
一位台灣大哥大的高階主管就明白表示，孫道存與李大程等董事會成員對電信業遠景的想像與願景（vision），是今天台灣大哥大能夠跑得快、狠、準的主因。
三年前中華電信獨占時期，當時台灣行動電話的普及率還不到六％。孫道存為競爭大哥大執照，帶領台灣大哥大團隊向交通部面試時，即預測台灣的大哥大滲透率(penetration rate)會很快地達到七成（用戶數與滲透率相關數字請參見第九二頁表一、第九四頁表二）。「當時不少團隊成員都暗想這實在是天方夜譚；但到了今天，沒有人會把它將笑話看，」一位高階主管說。
另一方面，台灣大哥大的高階主管也表示，由於董事會對大哥大用戶成長的預測較為準確，也讓台灣大哥大能以較低的營運成本與同業競爭。
以每一個門號所需分擔的設備與建設成本而言，台灣大哥大的平均成本是四百二十美元，東南亞國家的經驗是落在五百八十元到一千美元的區間之內。原因即是台灣大哥大一開始就大膽預測用戶數會快速成長，因此每次設備的採購也都以百萬門號來採購；較同業一次採購二十萬門的設備而言，自然來得便宜。
另一方面，在行動通訊產業激烈競爭過程中，台灣大哥大的速度往往讓同業難以望其項背；這個速度不僅展現在決策之上，在設備投資、設備採購、基地台建設以及廣告行銷等各個層面，台灣大哥大的團隊都將「速度」發揮得淋漓盡致。
交通大學教授朱博湧指出，速度是在網路時代開創新事業必備的新典範。孫道存速度感很夠辛辣。
先發制人
事實上，讓台灣大哥大一開台就聲名鵲起的原因，就在於台灣大哥大擅長「偷跑」。因為在取得執照之前，台灣大哥大團隊就假設已經拿到執照，各個部門的人悄悄地動了起來。
由於過去投標香港GSM1800的經驗，經營團隊早就與GSM的設備供應商簽好購買合約，待交通部執照一發，設備就馬上裝運來台。比起同業拿到執照後才按部就班地選購設備、談買賣契約，台灣大哥大不僅一鳴槍起跑就占了先機，也不會因為同時有多家業者購買設備造成排擠效果，影響建設進度。「董事會對於經理人規劃的設備投資很少囉嗦，而且錢很快地就下來了，」一位工務部門的主管表示。
另一方面，台灣大哥大在基地台架設地點的找尋，也同樣先馳得點。台灣大哥大的經營團隊在取得執照之前，即搶先找尋據高點興建基地台，開台之前即蓋有八百六十八座基地台，比中華電信還多（指GSM1800系統）。不僅得以搶先開台，收訊品質也讓消費者願意在開台前，花錢預約一個尚不存在的門號。
再者，由於基地台建設耗時許久，台灣大哥大也為了搶先提高通話品質，採取變通的方式，在大樓上加蓋一座基地台，使得原先或許需要蓋八尺的基地台，在高樓替代掉七尺的高度後，只要再往上蓋一尺即能完成。「如此一來，基地台的成本也就差了幾百萬元，」一位工務部門的員工表示。
交通部次長毛治國指出，行動電話產品差異性有限，以廣告為產品創造差異性，也就成為業者得以進行產品區隔的主要因素，「如何打得進去（市場），拉得出來(用戶)，才是制勝的關鍵。」
為了搶先獲利，如何運用孫子兵法中的一計——先發制人，也是台灣大哥大在行銷上的策略主軸。由於台灣大哥大開台之初，市場因為中華電信門號的供應不足，總計市場上共缺了一百萬門門號，「搶得時間點就搶得時間財，而這個時間財由於賺的是供需不均的利潤，這個利潤往往也是最高的，」台灣大哥大行銷副總經理曹萬鈞說。
孫道存的代言人「陳經理」
朱博湧就認為，台灣大哥大在廣告訴求上相當創新，是值得管理學界研究的個案。
首先，未開台之前，為了在消費者的心目中建立先入為主的品牌形象，台灣大哥大送了五百支手機到各經銷點，讓經銷商免費試打；也藉由經銷商的口碑，在未開台前就吸收了十五萬的預約試打用戶。
其次，不同於同業在初期以形象或訴諸產品的高科技性做為廣告主軸，孫道存一開始就指示行銷部門廣告要直接、明瞭。根據台灣大哥大的行銷時程，初期鎖定商務人士等高用量群(heavy user)，並形塑出「陳經理」的簡單明瞭的廣告，一開始就吸引了不少高用量的商業用戶。
由於相當看重廣告的效果，開台前一年，所有的廣告片孫道存都會親自參與，連廣告片中穿著剪裁合宜的深色西裝、神秘地穿梭在台北、香港的「陳經理」（來自日本），片中的模特兒也是孫道存親自選出的。
除了廣告策略成功，通路與手機也適時配合，才得以讓廣告有加成的效果。由於全球手機市場缺貨，有門號而無手機的窘境讓不少門號商施展不開。在生活通訊有十多年通路經驗的曹萬鈞也靈機一動，以獨家進口摩托羅拉掌中星鑽再搭門號的方式，造成市場搶購台灣大哥大門號的風潮。「當時我們的門市人員擔心被搶，半夜要抱著手機睡覺，而掌中星鑽也讓我們獨家四個月之久，」曹萬鈞得意地說。
由於一開張就有強勢的廣告與通路配合，台灣大哥大開台五個月，用戶數就突破五十萬戶。
雖然如此，去年十一月遠傳電信推出遠傳易付卡，卻也對台灣大哥大造成了不小的衝擊。曹萬鈞表示，在台灣大哥大原先的規劃當中，商業用戶之後要拓展的其實是女性族群，其後才是家庭用戶，最後才是消費能力較低、喜歡用預付卡的年輕族群。
在最早推預付卡的和信推出「輕鬆打」時，台灣大哥大並不以為意；直到遠傳易付卡在一個月內吸引二十萬用戶時，台灣大哥大才正視這個族群的潛力，在五個月後才推出由美艷女星李玟代言的「OK卡」，但預付卡用戶至今仍僅占台灣大哥大用戶比重的一四％。「只要能守得住就好了，對我們而言最重要的不是這塊市場，」曹萬鈞說道。
外界雖傳言，台灣大哥大在遠傳推出易付卡後，流失了幾十萬的客戶；不過由近來台灣大哥大與明?手機合作，以九百九十九元低價搶占軍公教團訂市場的情況來看，台灣大哥大似乎又扳回一城。
尤其是不少軍公教人員在購買手機後，都有換掉其他門號以拿回保證金的想法；而且，台灣大哥大與購買軍公教手機者簽有契約，發生呆帳時要由購買者的薪水帳戶扣錢，減少呆帳發生的比率。以此觀之，台灣大哥大的活動與行銷能力，的確令人不敢小覷。
雇用具有管理經驗的精英
《加州企管評論》提及，網景公司成功的第二個原因是「除了科技方面的專家之外，雇用具有管理經驗的精英」。
事實上，找對的人來做對的事，也是孫道存能將台灣大哥大的經營團隊帶得虎虎生風的原因之一。很多大企業或家族經營企業轉投資新事業時，往往都會採取母體企業直接調任新事業高階主管的方式來經營；但擅長與其他人合作的孫道存十分明白，電信事業是一個全新的事業，必須由國內少數有經驗的人才庫中找尋人才。
如同網景在各個領域都找尋適合的專業經理人一樣，台灣大哥大總經理周來庭、營運長張春堆等主要經營幹部是由中華電信延攬而來，對中華電信的弱點、如何找尋合適的基地台站址，都有極大助益。事實上，台灣開放民營前的GSM系統，就是張春堆主導建立的。另外，包括在生活通訊有十多年行銷經驗的行銷副總經理曹萬鈞、在美國有電訊經驗的工務部副總黃南仁，都是電訊產業專業經理人，組成一支完全沒有老外參與的本土團隊。「他們的主管個個都很精，」明?電腦董事長李焜耀如此形容台灣大哥大的團隊。
由於孫道存是一個相當強調授權的人，這樣的經營作風也能讓專業經理人完全發揮。「他是一個天生的領導人，不是經營管理型的人，」劉偉剛說。
從小不太愛念書的孫道存，經營企業的方式自成一格，也就是授權管理。孫道存在台灣大哥大的團隊中被尊為「精神領袖」，多半負責台灣大哥大與太電財務調度的工作；在行動電話方面實際的操盤人，實為太電家族李玉田兒子的二代李大程。
不過，處女座、反應快、抓重點很快的孫道存卻能由一些細節盯進度，並藉此塑造出員工自動自發的精神。「這些專業經理人不見得是他找來的，但他對專業經理人的確非常禮遇，而且不僅對經理人自行找來的人才不會有意見，連薪水與位子也不會有意見，」一位高階經理人說。
由於轉投資事業太多，孫道存對事業的管理，只看大方向、不特別關注管理與執行細節；但由於他對數字敏感度很高，再加上處女座細心的天性，往往由營運的週報、月報就能一針見血地找到關鍵問題。
在早期，孫道存往往一開會就連開五、六小時，除非將員工報告的細節弄清楚，否則不會輕易做決策；甚至有員工形容他是一個工作狂，精力充沛到喜歡在中午吃飯時間找員工開會。「有時候我注意的很多事都不是大事，但小事不注意往往就釀成大問題，所以我一定是最有危機意識的人，」孫道存說。
員工形容，孫道存的態度十分平易近人，但也最擅長用不著痕跡的方式，讓員工自動自發地準時甚至超前進度完成工作。台灣大哥大資深副總經理、和孫道存一起工作超過二十六年的吳廷禎表示，台灣大哥大開台之初，孫道存每天開著他的名車，車上帶著好幾支不同品牌的手機，梭巡在高速公路和鄉間小道間，以瞭解台灣大哥大訊號品質的好壞。
如果他發現某處訊號太弱，他會立刻連絡相關人員，要求立即查明原因。如果員工的回答是因為基地台構建的時間還沒到，是在一個月後，「一個月後他一定準時親撥電話給你，問你建好了沒？」吳廷禎說。
做個有肩膀的老闆，不給員工太不合理的工作目標，也是孫道存讓員工心服口服的原因之一。吳廷禎回憶他在太電擔任海外部主管時期，當時太電海外營收僅占太電總營收的五％，但孫道存要求他在五年內將海外市場的營收拉到五○％。「他不會要求我一、兩年就達成，因為他知道不是短時間就能達成；而且，他也同時進行其他部門的調整，提供拓展海外市場的子彈，給員工最大支持做最有效率的事，」吳廷禎說。
有效的經營與管理不能一成不變
「以大公司的角度來建構內部資源，但力求組織精簡」是網景成功的第三個因素。事實上，孫道存在發展電信業做為第二主體事業的過程中，也同時對太電進行組織精簡，「前面的事業在打仗時，後面的事業一定要先穩住，」孫道存說。
從一九九五年開始，太電首次將營收目標由一百七十億元降低到一百二十億元，割捨掉不具競爭力的產品或外移海外，拿到別的地方去做有效的投資。「傳統上認為購併就是敗家子，但只要能使事業壯大，不管購併或被併都是一樣，」強調有效的經營與有效的管理不是一成不變的孫道存說道。
最後，《加州企管評論》中強調的第四個特質——與外界建立良好關係，槓桿運用彼此所長，以補內部不足——最能顯現孫道存長袖善舞為太電帶來的外部資源。
喜歡熱鬧與交朋友，孫道存因此不僅在企業第二代中被拱為老大哥，也成為新生代工商團體工商建研會的第一任理事長。今年年初，李登輝總統夫婦慶祝六十年金婚時，因為孫道存母親與總統夫人曾文惠同為姊妺會成員，身為李登輝孫女乾爹的孫道存夫婦，就名列李登輝五十對民間友人之一。「孫道存政商關係的綿密，可能還強過於他父親孫法民，」一位親近孫道存的人士指出。
由於與外界關係良好，太電的許多轉投資企業有九五％是與其他企業合作。有時也不免因為擔負政策任務，而必須更擠壓孫道存的時間；接下台翔航太即是最明顯的一例。不過問及孫道存早在國內電信開放前五年，就在電信事業領域布樁，是否早有消息。孫道存幾乎語帶憤怒地否認：「沒有，有我會告訴你。」
從大哥大衝向固網
雖然台灣大哥大在開台第一年就搶得先機，也不斷發布利多消息，但如同其極具壓迫式與侵略性競爭手法一般，台灣大哥大的「利多」數字也讓同業不太認同。「所謂民營第一大的種種數字，都是從廣告上得知的，並沒有經過公證的數字，」遠傳電信總經理歐康年輕描淡寫地表示。
另一方面，由於太電未來要投資固網以及半導體，資金需求動輒數百億，自去年以來就陸續傳出台灣大哥大利用會計手法美化帳面，以尋求早日上市，挹注公眾資金的消息。一位不願具名的會計師就表示，若依照國際慣例以八年提列折舊的情況來看，由於台灣大哥大是以十六年來提列折舊，去年四十一億的盈餘至少要減掉一半。
對此，台灣大哥大內部表示，折舊年限是仿照中華電信的做法；不過，經查證後中華電信也表示，其折舊攤提年限亦為八年。此外，也有不願具名的會計師強調，第一年就能賺錢的行動電話商是絕無僅有實際的獲利的能力，怕還要由財務報表上才能真正得知。
銥計畫的宣告重整，也為台灣大哥大帶來負面影響。一九九三年孫道存為使太電的電信版圖能夠趨於完整，決定投資八千萬美元在銥計畫；由於日本是由十餘家財團共同參與，孫道存這種冒險的作風，曾被喻為「亞洲第一個瘋子」。雖然投資銥計畫的舉動曾使太電的國際知名度陡升，也吸引了不少國際投資人來台尋求與太電共同投資各種計畫，不過，計畫終告失敗。孫道存口頭上雖仍不承認銥計畫已經無力回天，「銥計畫實際上已宣告失敗，」一位學者表示。
在電信業領域上，孫道存不會只滿足於「行動電話」，固網也是他即將著力的重點。
台灣大哥大團隊正以跑百米的速度，繼續衝向固網（固定線路網路）的另一場巨大商機的競賽中。根據工研院估計，固網的商機高達新台幣五千億元以上，「我們一定會投入固網。因為固網和行動通訊結合之後，手機門號還會暴增，更何況還有一大塊非語音的市場，」孫道存表示。
樂觀的孫道存看好未來多媒體的市場，認為未來語音傳輸將以行動電話為主，固網的固定線路，將以數據與多媒體為主；走到這一步，也就是資訊社會來的那一天，想要做為電信業巨人的孫道存，自然不會希望在這裡缺席。
台灣大哥大的團隊也是如此。對團隊的回饋，不只去年尾牙送出十五台cefiro轎車，也不只每次增資一○％的員工分紅，而是孫道存為員工畫出來的遠景。一位高階主管就表示，長週末時他常要到各地的工作站趕同仁回家，許多同仁也會覺得做不好會耽誤固網的發展，「如果一個企業主應許的是未來三到五倍的成長，哪個員工會不打拚？」這位主管說。
雖然背後有著太電成立四十餘年豐厚的資產做後盾，同是太電二代成員也不諱言地指出，孫道存承擔身為二代的壓力非常人能比。也有朋友指出，孫道存緋聞纏身經年，或許也是由此而來。
五十年一路走來，年輕時曾經愛炫愛熱鬧的孫道存，似乎多了一份沈潛。但是在大哥大市場意氣風發，卻在衛星大哥大領域跌跤的孫道存，能否在固網再下一城？孫道存下一步要帶領的會不會是另外一支更剽悍的固網軍團？相信將是千禧年最好看的一齣大戲。
