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利用電子商務複製自己

文 / 林季蓉    
1999-09-01
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利用電子商務複製自己
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微軟公司董事長比爾蓋茲都已經說「網際網路改變了一切」,若再繼續稱頌這項即將陪伴人類邁向二十一世紀的重大科技,實屬多餘。問題是,網際網路究竟改變了什麼?這些改變又是如何造成的?

任何創新科技的誕生,都可能在日後造成無法預知的影響。二十世紀初期的幾項重大發明,如電力、電話和汽車等等,在世紀末的今天看來,確實改變了人類的居住、消費、溝通模式與環境。發展至今不過五年光景的網際網路,究竟帶給人類生活以及社會結構什麼樣的改變與影響,目前就下定論,恐怕言之過早,畢竟市井小民可以選擇不上網,照舊一成不變地過日子。

拜網路科技所賜,創新形態的企業模式應運而生。一般人首先想到的例子, 不外乎名氣響叮噹的亞馬遜網路書店 (Amazon.com)、eBay 線上拍賣公司和雅虎(Yahoo!)等網站。這些新鮮時髦的網路公司來勢洶洶,一副要打倒傳統產業的架勢,的確相當程度改寫了商場上的遊戲規則。

企業間的電子商務繁殖效應大

曾經在亞馬遜網路書店買過書的消費者一定都有過這樣的經驗:通常只是為了某一本特定的書籍而上網查詢,而在看了書摘、書評及讀者回應後,再關心一下買同一本書的讀者同時也買些什麼書,接著手指一點,不知不覺中「購物推車」裡又多出好幾本書,彷彿一條血拼不歸路。如此個人化的貼身服務,實在令人難以抗拒。消費者只需輕輕拖曳滑鼠,即可享受跨國界的購物樂趣。這種以個別消費者為訴求對象的線上零售公司,呈現全新的行銷手法與消費經驗,造成所謂的「消費者現象」。

不過,依目前的情況看來,網路科技帶給消費者的衝擊還算相當地溫和,畢竟消費者仍需時間再教育,才能領略跨國界比較商品內容和價格的優勢與樂趣,進而改變購物習慣。事實上,企業對消費者的電子商務,只不過是整塊大餅中的一點碎屑罷了,最大的商機隱藏在幕後的企業運作過程當中,也就是企業間的電子商務。

欲知電子商務蘊藏多少商機,只需瀏覽最近台灣的財經新聞,就不難窺其一二。由行政院推動的「產業自動化及電子化」方案,祭出二○%的租稅抵減及經費補助優惠,引起業界熱烈回響。台灣康柏(Compaq )電腦公司率先響應,與十六家廠商簽訂「e-商網」(eSupply Chain);台北市電腦公會出面籌組「電子商務促進會」,吸引了一百五十家廠商共襄盛舉;精業、台灣微軟與台灣康柏宣布集資一億元新台幣,成立宇盟友商務科技公司,提供企業各項電子商務解決方案與資訊服務;台灣惠普(HP)科技公司繼I BM、康柏之後,亦推出「電子化服務」(e-services)。只見眾家大廠爭相投入電子商務戰場,熱鬧非凡。

美國《商業週刊》將電子商務比喻為「金礦」。不論是規模、金額或前景,透過網路進行的企業對企業的電子商務 ( B-to-B,business-to-business e-business )均遠超越企業對消費者的電子商務 ( B-to-C,business-to-consumer e-commerce )。就拿網路科技最為發達與普遍的美國來說,去年一年的 B-to-C 電子商務總值為八十億美元,B-to-B 則高達四百七十億美元。預計在二○○三年,前者將成長到一千零八十億美元,後者則為近乎天文數字的一兆三千億美元。

另一組數據更可以進一步說明 B-to-B 電子商務才是金礦礦脈的所在。力行電子商務的I BM公司,去年一年與電子商務相關的收入為兩百億美元,而全美排名前二十五名的「純網路公司」( 包括美國線上AOL` eBay` Yahoo! )的收入總合僅達五十億美元,而且還虧損了十億美元。

一般來說,企業界比個別消費者更具條件與意願透過網路進行交易。首先,企業的資源和設備較豐富、先進,不但已經習慣遠距交易,成本概念也強,絕對樂意嘗試和投資任何可以精簡內部作業與交易成本的設備與方案。再者,企業間的電子商務具有繁殖的效應,每當一家稍具規模的企業決定改用網路交易,想拿到訂單的交易伙伴和供應商也就不得不跟進。因此,B-to-C 與 B-to-B 兩者之間的差距,只會逐漸拉大。

經理人要能複製自己

網際網路快速連結的特性,也在電子商務的領域當中發揮得淋漓盡致,思科( Cisco ) 系統公司就是一個極具代表性的例子。幾乎所有內部作業與對外交易都以電子方式運作的思科公司,每年超過八○%的收入來自與網路相關的業務。從接到客戶訂單,下單給供應商,再到下游廠商,整個過程透過網路只需十五分鐘即可完成。去年思科利用網路徵才,省下了八百萬美元的作業成本。談到電子商務的衝擊,思科公司資訊部的一位資深主管指出:「除此之外, 別無他法。」

一旦企業之間採用電子商務進行各項交易行為,彼此之間的互動與合作關係將更形緊密。克萊斯勒(CHRYSLER)汽車公司就從供應商處學得上萬種省錢之道,因此去年一年省下十五億美元,預期今年將可省下三十七億美元。電子商務讓奇異(GE )公司迅速與供應商連結,進行零件的合約投標工作。此一系統不僅將採購周期減半,作業成本降低三分之一,進貨成本也減少五%至五○%不等。無法做出即時回應的供應商,一定會被排除在供應鏈之外,留下來的必然是效率最高的合作伙伴。目前奇異公司每年的電子商務總值為十億美元。

供應鏈的形成,使得企業與供應商、經銷商等上、下游廠商建立起更緊密的關係,如此一來,企業之間的疆界不再與以往相同。透過外包、溝通合作、管道連結和企業文化的認同,許多獨立企業會因此形成一個虛擬集團。傳統企業凡事自己包辦的垂直整合經營模式也就不再適用。事實上,電子商務攸關經營策略的執行,而不只是資訊科技的運用。因此,如何成功地管理合作伙伴與聯盟對象,以達到最高效率、奪得競爭優勢,將是置身網路經濟時代的專業經理人所面臨的最大挑戰。

套句美國《財星》雜誌的說法,電子商務經理人必須學會「複製」自己,做到分身有術的境界。從前可能要延攬很多人、花很多時間、分頭進行的業務,例如籌措資金、尋求合作伙伴、協調合約內容、聘請員工、設立公司等等,現在透過網路可以同步進行,並即時做出回應,不但省去公文往返時間和費用,還可提升營運效率。

不可抗拒的進化力量

企業間的電子商務有如滾雪球般,以幾何倍數急遽成長。根據美國《矽谷日報》報導,全美企業在去年一年因為電子商務省下一百六十億美元,預估在二○○二年以前,電子商務將替全球企業省下一兆兩千五百億美元的巨額費用。這一切都歸功於電子商務降低交易成本,增加交易價值的重大貢獻。

英國《經濟學人》雜誌認為,網際網路帶給人類社會的眾多影響當中,在現階段最清晰可見的莫過於企業經營模式的改變,其過程與不可抗拒的進化力量較類似,而非戲劇性的革命行動。畢竟革命可成可敗,而進化卻為必然趨勢,如同大環境般的無從抗拒,其影響較為深遠。因此,英特爾( Intel )公司總裁葛洛夫說:「五年內所有公司都是網路公司,否則根本稱不上公司。」這可一點也不誇張。換句話說,未來五年之內,只有以網際網路做為發展基礎的企業,才可能存活下來。

然而,真正能使網路科技趨於成熟的是已具規模的既存企業和他們的客戶,而非那些如雨後春筍般冒出檯面的新興網路公司。一旦大企業選擇使用網路進行各項商業行為,必然連帶鼓勵、甚至迫使合作伙伴採取相同途徑;下游的供應商若不跟進,勢將被排除在供應鏈體系之外。無形之間,大企業擔負起扶植供應鏈上各個廠商的責任,進而壯大整個供應鏈的聲勢 。

比起新創企業,老企業要全面網路化,其困難度可想而知。首先,主事者的心態即是最難跨越的第一道門檻,畢竟,每個人對各種形式與程度的合作聯盟,接受度不盡相同,而企業文化的轉變和重重包袱的擺脫也絕非易事。

然而,一旦「管理革命」與「組織革命」的思維也潛入傳統大企業領導人的腦內,抓住電子商務提升效率和降低成本的訣竅,那就如虎添翼、銳不可當。原本利用大企業效率普遍低落的成本與價格結構,以謀取生存空間與出頭機會的小企業,豈不痛失競爭法寶 ?

因網路而生,卻顛覆網路精神

於是我們看到一種極為反諷的現象:因網路而生的電子商務同時也顛覆了網路的特有精神。網際網路人人可及的民主化特質,造就了眾多從零開始、甚至是無中生有的競爭機會。許多毫無財力背景的新興企業家,憑著創新的點子和過人的膽識,掌握網路特有的速度感與無遠弗屆的開放性,躍身商業舞台,大顯身手,並且推翻了許多傳統經營理念。弔詭的是,網路同時也提供大型產業制勝的利器,造成另一種獨占壟斷的局面。

比爾蓋茲曾一再強調二十一世紀的成功取決於速度;思科公司的財務長賴瑞卡特也說,現代的企業已經不是以大吃小,而是以快吃慢。問題是,萬一又大又快、又快又好,終究還是會回到大吃小的局面,正服膺了大者恆大的不變定律。

I BM總裁葛斯特納( Lou Gerstner )在一次對華爾街的分析師所做的專題演講中,將那些出盡風頭的新興網路公司形容為:「在暴風雨前夕,光芒乍現的螢火蟲,」他更進一步指出,「一旦那些已經營運多時的大型企業紛紛掌握了全球化資訊處理和通訊系統的力量,然後搖身一變,那才是真正的革命。」

本文出自 1999 / 09 月號

第159期遠見雜誌

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