松山高中旁一棟大樓的辦公室裡，台灣最大外商保險公司、美商安泰人壽總經理潘燊昌坐在一塊「難得糊塗」的匾額下辦公。匾額副題上寫著鄭板橋的句子：「聰明難，糊塗難，由聰明轉入糊塗更難；放一著、退一步，當下心安，非圖後來福報也。」
這位統籌安泰大中華區所有業務，並擁有香港第一張精算師執照的專業經理人，為什麼要以「糊塗」自勉？
一切都是為了增進安泰的創新力。
一九八八年進入台灣的安泰人壽，是台灣第一家外商保險公司。安泰一開始便定位在不走既有的模式，「客戶導向的服務業」，讓每個員工都敢做決策、落實創意，而最重要的前提就是不怕犯錯，首要方法則是信任與授權。
潘燊昌認為，三國時代的諸葛亮雖然聰明絕頂，但太重細節，對下屬干涉太多，以致身邊共事的人紛紛求去，「他一個人天縱英明，也成就不了大業。」
去年四月，壽險業務人員納入勞基法，對壽險公司造成重大衝擊。安泰業務部緊急研擬新制度，「Patrick（潘燊昌的英文名字）只要求我們跟他報告大方向、多出來多少成本，細節他不過問，」安泰執行副總經理石寶忠說。
腦袋裡的比口袋裡的重要
一九九七年七月，美國安泰國際保險公司總裁來台宣布在台北成立大中華區總部，同時升潘燊昌為資深副總裁，這些動作表達了這個總資產九百六十億美元的跨國公司對台灣分公司的認同。
潘燊昌擔心，在這樣一片成功的氛圍下，員工容易沿襲舊有的工作方式，忘記還有犯錯的機會，當安泰主管在經濟不景氣之下硬著頭皮將九八年度成長率定在三○％，潘燊昌大筆一揮改成七○％。
這是潘燊昌根據「量子成長」（quantum growth）理論提出的目標：如果成長率訂三○％，只要在原有的工作方式上再加把勁就可以達到；但當目標變得遙不可及，眾人就不得不改變原本的邏輯，加入不同的思考模式。
石寶忠認為，量子成長不考慮大環境的現狀，也不因為達不到而處分；它的價值在於帶來改變。
在潘燊昌的鼓勵創新下，安泰員工想出許多招數。第一招是高層主管自請外放。
安泰將全台灣分成四區：台北和北、中、南台灣，然而四區中，五五％的業績來自台北。「我們公司的高官都住在台北，」主管業務的石寶忠說：「只有努力開發中南部，業績才能大幅成長。」
在與負責中台灣和南台灣的兩位副總經理充分溝通後，他們就自願請調到台中、高雄。動作一出，同業紛紛傳言兩人被貶，安泰高層卻認為，謠言帶來的傷害也是一種為了改變必須付出的成本。
安泰的第二招是「試用主管制」。只要業務員願意，公司就先升任，相對的義務是一年內達成該職位的業績目標。
基於壽險是服務「人」的行業，安泰員工想出了第三招：店鋪和賣場行銷。他們在高雄租店面提供保險和金融理財服務，同時也進入新竹「大潤發」賣場。兩個月下來，全省各業務點都來觀摩，也紛紛向總公司提出相同要求。安泰決定在全台灣四區中各選兩到三個賣場，經由副總經理核可，公司就付錢設立。
「即使花幾千萬，只要不傷筋動骨，我們都願意試，」石寶忠說。潘燊昌說得更傳神：「腦袋裡的比口袋裡的重要；腦袋裡愈用愈多，口袋裡愈用愈少。」
這些創新讓安泰的成長率達到二五％，是同業平均值的兩倍有餘。
挑戰質、量不能並重的刻板印象
保險同業批評安泰為追求高成長，大量招募畢業生，利用人海戰術吸引親朋好友的保單，造成服務品質不佳、離職率高。
安泰資深副總經理李回源卻認為，同業只知安泰從七千人變九千人，卻不知背後的思考邏輯。「我們就是要挑戰質與量不能並重的刻板印象，」李回源說，「而且我們業務員的離職率不會比同業高。」去年才獲經濟部頒「企業職業訓練績優單位金商獎」的安泰，對自己很有信心。
李回源還強調，為招募新兵的廣大宣傳有開發年輕客層的功用，「組織要保持年輕，還要讓年輕客人有同儕感。」
除了業務，安泰在客戶服務上也想創新。
為了符合客戶關係管理（customer relationship management）的潮流，今年六月，安泰決定設立「客戶發展本部」，在二十四小時服務中心外，加入新的 「客戶情報中心」。決策一成，七月就實施。
安泰資深副總經理陶孟華指出，雖然服務中心每月接到六萬通以上的電話，但還是被動地提供服務，理想上應該要「設計服務、尋找服務」。因此，安泰計畫以新的電腦設備將客戶全部納入，並且不斷更新，進一步運用這個資料庫。
照顧一百二十萬客戶或許是「不可能的任務」，但在安泰眼中，反覆嘗試（trial and error）就是一種收穫。潘燊昌相信：藉由新組織的創設為安泰帶來一連串的改變，未嘗不是一種創新。
「我們已有能力容許員工犯更多的錯，」潘燊昌說。對他來說，犯錯往往帶來更多的創新。
