問：可不可以談談你學醫的歷程？
答：我的學醫歷程，以及回台灣之後的觀察與感受，可以總括為一句話：我很幸運。
從一九六五年赴美到一九八九年返台這段期間，正好是美國醫療的黃金時期，取代了英 、德、法等西歐國家，成為醫療先進國，社會富裕優閒，醫療發展急速起飛。這段期間受的教育給我一個觀念：醫師必須好好深入病人的問題，以便做計畫、擬定治療策略，確保病人之權益。我很幸運能在醫療與科技結合的黃金時代裡求學。
至於負笈海外的原因是，醫學生時期我有許多問題不得其解，當時有兩位美國教授到台大教課，他們對於學生提出的問題，即使不瞭解也會告訴你怎麼找答案。我心想，如果要進步，必須跟這些人學。在台灣社會的師生關係裡，學生不能質疑老師，基於禮貌，學生也不能問老師可能答不出來的問題；同時，上課問太多問題老師也會不高興，連帶影響到以後跟他的關係。出國可能可以解決這種困境，因此就出去了。
我在美國落腳的第一個地方是費城。我工作的地方是創立於一七五○年、美國第一所醫院「班哲明富蘭克林」。
美國的學生是念過大學主修文史、生物、化學或音樂等後，再進醫學院的，有相當的人文素養，可以明顯感覺到對病人的體恤與關切，超過一般單純的醫病關係。我感受到他們的熱情，從中學習到醫師與病人不該保持距離。
在台灣，老師告訴我們要與病人保持適當距離，醫病關係很形式化。而我在美國的老師，他的病人第二天要動手術，前一天下班前他會去拜訪病人，關切一番。
我也曾碰到比較彬彬有禮 、一板一眼的老師，例如一位全世界最早使用胰島素的醫師，他總是稱呼我黃醫師；我寫的病歷，他會逐字細讀，一一告訴我他的意見，提醒我如何找答案，讓我體認到做事情一定要很仔細。另一方面，他對我有很強的信任，這並不是讓我獨自面對各種問題，而是直接去照顧病人，他在一旁看著，在他的羽翼下學習獨立，隨時得到他的支持。那像是一個天賜的環境。
問：你在私立賓州大學待了多久？
答：我在那裡待了兩年，擔任內科住院醫師；接著到杜克大學（Duke University），還是同樣地幸運。杜克是一九三○年代才成立的新興學校，讓充滿活力與抱負的年輕人有一塊可耕之地發揮所長。組織運作很有彈性，學習上則視個人的需要，自由選擇。也許你以前的訓練層次比較低，但它還是給你機會發展，所以我一待六、七年，至今仍密切連繫。
每一個問題都從基礎看起
問：你在美國所學和台灣有何不同？
答：美國與台灣的不同處是，面對每一個問題都從基礎看起。
我赴美進修臨床醫學，一到那裡卻發現他們都從基礎醫學起步。假如你的做法、策略或答案不是根據基礎醫學的架構，就代表尚未瞭解問題。所以你用藥，老師會問你為什麼用這個藥，這個藥在身體裡會怎麼走，對內臟有什麼影響；你必須具備藥理學的基礎，也必須知道會引起的副作用。每做一個決定，都要有理論根據，而理論根據都和生化藥理有關。反觀台灣，很多時候都是由藥商告訴醫師怎麼用藥。
問：這對你有什影響？
答：第一，讓我養成面對每一個問題都從基礎看起的習慣。台灣的住院醫師都有一本手冊，在美國沒有人看手冊，只有考前複習才使用，而非拿來照顧病人。
其次，能視病如親。美國的醫師對病人能痛其所痛，苦其所苦，不關心病人的醫師是少數；醫師不是固定上下班，而是等病人穩定了才回家。這在台灣較少見；在那裡是平常，這裡是例外。
在和信醫院，同事問我幾點下班，我總說：「事情做完才下班。」如果一切都順利圓滿，病人也穩定無礙，早一點走有何不可？不過即使穩定下來，也要交待值班醫師如何照顧。病人不穩定，你就不能走，因為值班醫師對病人沒有你清楚，跟病人的關係也只在那個短暫時間裡，你不能要求他像你一樣，否則同事會很痛苦，將來也會以其人之道還治你。這是我在杜克學到的，很管用。
第三是追根究柢、不斷探問的研究精神。以前在台灣，問題只追究到一半就算數，也不會有人怪你，在美國這是羞恥的事情。
也許病人無法避免罹病，然而我們若能徹底瞭解癥結所在，病人便能因而受益。不斷追問的研究精神，可以讓自己不停進步。
另外，美國有很多人是根據興趣來選擇所學，台灣卻比較傾向以收入高低來決定科別，金錢至上，缺乏理想。美國的醫師雖然同樣是一種營生、一門專業，但仍有理想色彩，我覺得這很重要，可以帶動整體醫療精神。身為醫師，照理說物質不愁，何不追求理想，而要追逐銅臭？
高貴與自私，都是人的天性
問：是什麼心情讓你想回來？
答：一九七七年左右，我姊姊的朋友介紹一個病人給我，他因直腸癌開刀，一年多後復發，每天上廁所蹲幾個小時都解不出來，非常痛苦。我做了幾項簡單的檢查，結論是直腸癌復發，排泄物阻塞，骨盆附近都有轉移。我把他照顧到疼痛可以控制，排泄可以出來，這兩年日子總算好過些。本來這位先生的死亡可以避免；如果一開始做對了，就可避免復發的問題。
一九八一年，癌症躍為台灣死因的首位，有位朋友建議我回來看看，是否能在台灣蓋一家專門對付癌症的醫院。我跟一位訓練我的老師一起來台灣，從北到南的醫院都看了一遍，發現當時環境未能把各科醫師聯合起來，一起照顧癌症病人，我們的結論是台灣應該要設立一個抗癌基金會，並研究如何籌募基金來做這件事。籌備期間碰到不少困難，因為我們的目的不在賺錢，而是希望帶動台灣的醫療發展，把癌症當成重要課題。
一九八六、八七年，我認識了李國鼎先生，他認為這件事必須我來推動，別人可能沒有相同的認知與熱情。之後也因為他的關係，辜振甫、辜濂松兩位先生同意出資，在一九八九年成立臨時中心，和信醫院就這樣成立了。
我回來的目的並不是為了茍安得利，而只是想做事。因為李國鼎先生說國內醫療有什麼問題，我說癌症是台灣死亡原因第一，卻沒有很好的醫療在做這方面的事，所以我回來一方面是他鼓勵我，事實上也是有所堅持。
問：到目前為止，你的人生價值觀為何？
答：我想每一個人都有兩個面，這兩個面表現的比例都不一樣。每一個人都有想照顧好自己的本能，如此社會才會進步。對自己的方便會帶動社會進步，同時也會帶給這個社會很多困難。所以人與人之間的衝突就在這時候表現出來。但另一方面，我們人有高貴的情操，也就是說selfish和selfless兩面。
問：可不可以再講一下你在杜克大學曾經一度想離開，你的同事勸你，你的人生觀如何因此改變？
答：我在杜克初期，是一個年輕的教師，那時很多人協助我升到資深的地位。幾個資深的同事會有意見不同的地方，意見不一致就會有挫折感。不一致的地方通常都是人與人之間的問題，否則彼此的理想應該是一致的，但多少會有誤解。當時因為把人與人之間不同的地方，用放大鏡看它，所以覺得無法在杜克待下去。
有一位同事Robert Gutmam，很喜歡華人，我們是很好的朋友。我把我的煩惱講給他聽，他聽了之後，非常有哲學味道，很世故地跟我說：「你現在遇到事情就逃避，到其他機構這種事情也會發生。」我就下定決心去解決問題，問題解決了，就沒有必要離開杜克。
這養成日後我遇到人與人之間的衝突時，一定想辦法溝通，建立共識，一起討論出目標（goal）是什麼，假如我們的目標是要把某件事實現，他的方法和我的方法不一樣，就讓他試他的方法，或是他可以試我的方法。這次我假如支持他，下次他可能就會支持我。
當我遇到和別人有衝突時，我就會問，彼此的目標是什麼，其實發現，我們是有共識的。
有一個例子，醫院有一位放射治療科主任，從耶魯大學過來，具有不錯的聲望。他一來，有一點瞧不起我們；一起工作時，他常上台用黑板做各種畫圖說明，好像我們是他的學生一樣；許多同事因而不爽，這樣整個團隊就可能會瓦解。所以有一次，我私底下和他溝通，結果我們成為好朋友。我從他身上學到很多，這也就是同事的那一句話讓我醒過來。
充滿人文素養的醫師
問：什麼原因讓你對文學、藝術那樣熱愛？讀書對醫生人格的形成，有何影響？
答：愛讀書我想和我的個性有關，因為我不喜歡出門。留在家裡，只有幾件事情可以做。父親有一個大型的書架，有英文、法文、日文、中國古書，底下有一堆英國名著，那時我差不多初中，就喜歡在書堆中隨意翻翻。記得父親有一本《無門關解釋》，是一個和尚寫的日文書，最初看不懂，只覺得很玄。這本書是說人到了一個很好的「佳境」的時候，就沒有限制，也就是孔子所謂的「從心所欲不踰矩」。
父親還有英國的約翰米爾（John Stuart Mill）、法國經濟學家所寫的法文書等等，這一類的書都會去看，去看之後就會想弄懂。所以中學時候常常把午餐錢拿去買書，寧可買書而不吃飯，瘦得腰圍比女孩子都細。那時候就是喜歡學東西，回家就是看書，特別喜歡看浪漫思潮時期的書，還組讀書會，互相討論。建中下課後，喜歡騎車到重慶南路書店看書。
問：這麼多人文書對你個性、想法和觀念有何影響？
答：沒辦法說在哪一個moment對我有影響。愈看那些書，對人性愈瞭解。如《悲慘世界》、電影「單車失竊記」等可以看出不同社會背景下的人性。我自己人生中並沒有那麼廣的閱歷，透過這些人文書籍，幫助我瞭解不同社會階層的人。
問：這對於你的專業醫生生活有何影響？
答：有很大的影響。因為病人當中有賣餛飩、也有畫家、寫書的、政治人物等，就像《官場現形記》一樣，可以看到形形色色的人，有了這些書的背景，對瞭解病人的心有很大的幫助。在我二十幾歲當醫生的時候，涉世不深，沒辦法瞭解病人的想法、知道他們擔憂什麼，讀了這些書至少給了我參考的依據（reference point）。
問：比如說你瞭解一個七十歲的人，再來看他的病，有何差別？
答：七十歲是比較老的人、說白一點，七十歲的男人常常要上廁所，腸子跟二十幾歲人腸子蠕動的速度不一樣。要當一位好的老人科醫生，必須知道老人的生理狀況，病人不能一視同仁，小兒科醫生就要把自己當做是小孩，跟小孩一起混，和小孩打成一片，這樣才能真正的照顧小孩子。
問：你已經六十歲了，你的人生可以分幾個階段？
答：我把它分成前二十五年都在學習，從小孩子、喜歡看書、進入中學、醫學院到畢業後訓練結束，這段成長期是強迫自己學習。第二個階段是第二個二十五年，一半在學習，一半在教學。在我健康狀況允許下，希望我最後的二十五年，在生命結束之前，我拿出來的遠比取得的多。
治療病人是行醫最大報酬
問：成立和信醫院已經十年了，你有什麼感想？
答：我覺得這十年來我做對了，而且很值得。因為在這個大環境中，我一直企圖說服國內對非營利事業的觀念應該是奉獻社會。
問：經營和信醫院很辛苦嗎？
答：滿辛苦的。和信嚴格要求門診品質，在和信一次可以做的事，別的醫院要來回四次，賺四次錢，因此看病品質與健保給付是衝突的，我們得到的給付不足，營運辛苦。
由於要求問診品質，一天看二十個病人並沒有更輕鬆。初來的醫師有一半在兩、三個月內瘦了三、四公斤，另一半得了胃潰瘍，但是當病人康復、寫信道謝時，得到的成就感與滿足感是無可取代的；我們照顧的病人，個個神情愉悅。
我總是要求醫師必須花該花的時間。除了薪水，治好病人所得的滿足感，也是行醫的報酬。和信的報酬中等，每位醫師平均看病量比其他醫院低，但更仔細。
綜觀來說，在癌症治癒率統計方面，乳癌超過八○％（台灣最好的比率約六○％），鼻咽癌七六％，都比一般來得高，已然可以比美先進的美國，有些地方還比他們好一點，如果把和信放在美國，會是一個受人尊敬的、很多病人要來的、經濟上很穩定的機構；放在台灣就不同。
國內醫院績效的競爭上，和信就遇到很大的困難。別人可以在很短的時間看診，我們卻要足夠的時間，可能是別人的十倍；健保都給一樣的給付，所以造成是我們經營的困難。但非要如此我們的結果才能跟先進國家比美。如果我們做的事和其他醫療院所一樣，就不用設立這家醫院了。
但我們以效率取勝，和醫學中心相比，和信因為作業流程精簡，便利病人，也節省運作成本。一般醫院的「三長兩短」現象，和信沒有。三長是掛號排隊長、等醫師時間長、等藥長，兩短是醫生問診時間短，身體檢查時間短；和信正好相反，這就是效率。
假如一件事是對的、應該做的，就要去做。但醫療體系保險資源有限，現在國內醫療環境不允許這樣正確的做事方法推廣到全國。如果有一天能這樣，我想台灣就能踏入先進國家。
問：健保給付帶給你們什麼困擾？
答：相較之下，健保帶給病人的痛苦多於我們，只是病人不一定瞭解。民眾對健保的滿意度百分之七、八十，是因為只要付很少的錢就可以看病，以為很划算。然而事實上有八○％的病不用看醫師就會好，醫療真正的用意是在得到重病時，可以得到完善的照顧，即使沈痾難起，至少生活品質能保持一定的水準。
台灣目前的情形是，如果得到比較重的病，完全沒有保障。重症病人的症狀可能跟普通疾病差不多，如果醫師不夠仔細，當成普通疾病來處理，問題沒有得到解決，又另外找醫師，如此換了又換，一拖可能幾個月或幾年，最後無可挽回。
問：和信和其他醫院還有什麼不同？
答：第一，我們醫院六百多個員工都有共識，醫院不是生產事業，不能把營利分紅當目標。
第二個不同，是醫院學習的風氣。我剛回來時並不盛，但經過這八、九年來，我發現他們持續學習的動機很強，每年都有同事出國進修。這是高費用，但是這樣做才會進步。學習的目標，第一是為了病人的康復，第二是滿足求知慾。以前大家比較被動，現在的氣氛是求進步。
第三，別的醫療機構是一個人決定一個病人的命運，我們的醫院是多個人一起用不同專業的素養，整合起來，集思廣益，共同協助。
這三個不一樣的最終目的，都是希望病人能早日康復。
和信醫院的行政部門扁平化(delayered) ，我們不要官僚組織，誰都可以跟主管建議，並機動地執行。從第一年我們就建立參與討論的制度，在國內其他醫院應該看不到。
再來是人與人之間的整合（integration），不同部門之間積極互相溝通。所以我們橫向溝通非常容易，縱向溝通也扁平化了。像是一台compact car（靈活的小車），要直走也可以，要急轉彎也可以。
問：你辦醫院的理想和使命是什麼？甘苦的比例是多少？
答：籌設和信，苦大於甘，大約七：三。
我的理想是希望病人在和信能得到受尊重的整體照顧，醫師視病如親，這方面約達成七○％。第二是訓練一批新人，貢獻台灣的癌症醫療，現在成果已經看得到了。第三則想改變台灣其他醫院的醫療作業，這點大概只達到四成。
台灣現在一窩蜂流行ISO認證，我覺得是很危險的。醫療事業不適用ISO認證，如果病人的癒後率很差，ISO認證一百分也沒有用。我的看法是，任何醫療政策的制定，都必須回歸能夠把病人照顧得更好，如果營運效率提升，治癒率卻失敗了，就要叫停。經營醫院最怕成本降低，卻賠上了治癒率。
要論成本，十四家醫學中心，和信成本是最低的，在四十三所區域醫院中排名第三十七，而我們的病人人數是第二位。
和信有成本的競爭優勢，也有治癒率的競爭優勢，還有運作效率的競爭優勢，為什麼仍然做得如此辛苦？有位同事說，我們選錯了行業，如果開電腦公司，生產晶片，局面就不一樣了。
做事不能有買賣心態
問：你們現在如何挑選醫師？
答：要經過七個不同科的人面試，分幾天才完成。第一次面談，由我過濾人選，決定要不要繼續後面的面談。我的問題是：他的願景與醫院的願景相不相符；他有沒有慧根，對病人能否同情；他勤不勤學，有沒有自我進修，能否接受別人的意見。
問：怎麼判斷？
答：我可能問他求學時最難過、最丟臉的經驗，看他有沒有使命感，他怎麼安排一天的時間，影響他最深的老師是誰。我要的是能夠再學習、再訓練的人。
問：你面談的要求是什麼？
答：我最重視的是，他的做事態度要對，不能有買賣心態。若要以金錢為成就目標，永遠都不會滿足。
有一位哈佛的心理學家受託為企業員工做測驗，瞭解他們的工作滿意度，問卷分為滿意與不滿意兩欄，結果幾無例外的，薪資、待遇、福利都在不滿意的一欄，而經常出現在滿意欄的，是金錢不能交換的，例如獲選年度模範員工。
通用汽車一位職員發現一個步驟可以節省一秒鐘的作業，廠裡採納了他的建議，每年可以多生產幾萬台汽車，就送了他一個獎盤和獎金。他把獎盤放在辦公桌上，覺得是一生中最得意的事。
人性都有高貴（nobility）的一面，只有從事業體中找到自己的高貴價值，才能獲得真正的滿足。在所有事業中 ，醫療最需要高貴的情操，別人把生命交在你手上，你給錯一次藥 ，開錯一次刀，病人就有生命的危險。
問：你希望在和信建立怎樣的文化？
答：和信的醫院文化，是對病人關心，願意為病人付出，願意不停地學習、進步、改善，做理性地思考，是非分明。醫院作業犯錯是很嚴重的，我們的藥劑科每個月都要向我報告他們犯了哪些錯，例如：藥拿出來再放回櫃子，有沒有放同一地方，如果沒放回原位，以後拿就會跟著錯，所以藥庫的管理很重要。又如醫師開藥開錯，護士給藥給錯，這些都要追查。我給藥劑科一個很大壓力，所有的錯誤都必須自行解決，有時候醫師開藥，多畫了一個零，要馬上查出來，不能說這是醫師的事。
藥劑部門、護理部門、檢驗部門，統統都緊跟牢盯、嚴格控管，因為一個小錯就會招來大禍。幾千個病床的大醫院，錯誤每天多得不得了。美國每天因為用藥錯誤致死的病患，就像一架747飛機掉下來那麼多，何況台灣。
問：可不可以再多談談精神上的傳播？中間有沒有什麼挫折？
答：在和信散播醫療精神的這十年過程中，當然有辛酸的故事。
曾有一次我在會診，一位充滿自信的年輕醫師打斷會議，說：「黃教授，我們醫院應該有個規定，任何不聽勸告的病人，都不能接受。」我說：「我們不能這樣做。病人是託付者，我們是受託人，醫病是一種合約關係，我們有義務照顧他，他也有權利不聽我們的勸說。你可以多次勸說，但不應該動怒。」
問：那名年輕的醫師是從其他醫院來的嗎？
答：他剛從學校訓練出來，所以我心存希望，認為他是可以教育的，結果我失敗了。後來他要離開，想用「離開」這個效應影響其他同事質疑我的領導方式和經營理念。要不是我能說服支持我的人，就會對醫院成為很大的危機。
他能造成效應，是因為我想要推動這件事之初，大家就不看好。覺得我們不能持久生存。還有一點，當時他是那一科唯一的醫師，少了他會影響別的同事作業，所以同事都來勸我留他，有點像要我放棄原則。
正義處事，清廉做人
問：你那時心情如何？
答：我有點失望，同事變得兩極化，分成完全站在我這邊和站在他那邊的。
另外一次危機是有一個同事要開除下屬。理論上，我不能干涉，但他必須把開除的理由上呈，因為我們有一個人事評議委員會。我們看了公文以後，認為理由站不住腳，人事評議會不接受，不能開除，只可以記過。那位年輕的屬下本來不想離開，因為他喜歡和信，但後來他還是自動請辭。
開除那位年輕同事是不正義的，我不能讓他走。但他的主管威脅要離職，於是跟主管感情不錯的同事就來勸告我，讓底下那一個年輕人走。最後，年輕人走不是因為記過，而是覺得在那個主管下面，永遠不被信任。因為他沒有犯大錯，所以他走的時候我給他一些特別的照顧，我不覺得他應該走。這個風暴鬧了一陣子，每天有人要來跟我談，不能讓這個主管走，沒有一個人提出要留年輕人。我覺得很可惜，因為我不能開除年輕同事，也不想要資深醫師走，因為他是一個很重要的幹部，所以那個時候很苦。
在台灣是以階級看問題，主管寧願犧牲下面的人。我則要保護每一個同事，不然怎能帶動整個醫院？後來那位主管認為我沒有支持他而心有芥蒂，也離開了。原先自動請辭的那個年輕醫師，現在在某一個機構位居要職，把很多合約工作交給和信做。他沒有得到任何好處，也沒有來找我，我很感激。
經過十年，和信的同仁心態一反過去。有位記者報導我六十五歲要退休回美國，同事看了就說，「你怎麼可以退休！」他們怕萬一換別人管理，和信就跟其他醫院一樣了。
問：這兩件事給你怎樣的體會？
答：整個醫院像一艘船，開往前方的路程中有很大的風浪，船長如果沒有掌穩舵，就容易迷路。目前為止，我們做的都對，立場曾經兩極化的同事，也都成為非常忠實的團隊成員。我們做事情都考慮正義，對同事的承諾、態度前後一致。在台灣，太容易被環境同化、妥協，被人情、禮教影響。所以魯迅寫了好多鍼砭之文，事實上他是在檢視不正義，分析社會狀況。依我的理念，人要有正義感，做事情一定要能堅持，貫徹到底，不能輕變。
又如在蓋醫院的過程中因拒絕關說而受很多苦，我都承擔下來，但有幾樣事情我絕對要注意，和信絕對不拿回扣，沒有因為蓋房子或買儀器做任何手腳。第一，我不要錢，不賣人情，幾十億的工作一毛錢都不要，我下面的人也都跟著我，廠商也知道，所以我們買儀器的花費常常比人家低。
在國內工作經常都是一種試探，試探你是不是守法、公正、言行一致。不停地試探，這是很大的試煉，腳一軟，什麼事都可以發生。
保持追根究柢的精神
問：你如何進行終身學習？重點在哪裡？
答：我進修朝兩個方向走，一是廣泛涉獵人文，非醫療、自然科學的，包括小說；還有音樂，杜克音樂系的藏書被我看去了一大半。
另一個方向是科技專業的進修。我在美國第二年就開始做研究，只有在美國的環境才允許你這樣做。擔任住院醫生時，我對血液學的基礎研究很有興趣，老師就讓我去學習免疫學，我跟著學習的對象，後來因為研究B型肝炎得到諾貝爾獎。此外，我也曾跟發現以研究染色體的學者做研究，學習染色體方面的知識。基礎醫學的自習，我至今還保持著。
返台後，自修內容比較本土性，也仍舊保持追根究柢的精神。
問：本土研究指的是哪些？
答：我最近很感興趣的是乳癌。台灣的乳癌病人年齡比國外年輕很多，以和信醫院的紀錄來說，約早國外二十歲；國外病人的年齡高峰層在六十五歲，台灣是四十歲到四十五歲。下一步是探討什麼原因造成差別，是基因，或外來致癌因子與基因交互作用的結果？
最近我們要組一個團隊，共同合作這個題目。這個問題很有本土性，由我們來研究，具有先天優勢，一旦有所成，對其他國家的乳癌病人也有幫助。
痛苦讓人有改善的機會
問：通常會讓你痛苦和快樂的事是什麼？
答：痛苦是看到該按部就班的事，大家沒有按部就班來。病人該照顧而沒有照顧好，就會很痛苦，但這種痛苦也讓你有機會來改善。我剛回台灣的前三年，每天都陪著院裡的醫師一起迴診，這段歷程對他們看病的投入有一定的影響。
基本上，我對醫師的要求有三點：一，病歷要詳細寫清楚。二，病人發生任何問題，要一一記錄。三，自己所用的治療對策，要交代明確理由。台灣的醫師比較容易忽略了第三點。這方面我盯得很仔細，常顯得很嘮叨，但也樂此不疲。
醫病觀念需要重建
問：國內並沒有教病人什麼時候該去看醫生？
答：醫病雙方的觀念都需要重建，此外，漠不關心也是一個問題。返台之後，最困擾我的是：醫院門診門庭若市，醫師看病只好速戰速決，淪為症狀治療；有些病人還會回來給同一個醫師複診，有些則一換再換。美國通常由固定醫師看病，複診時，告知你的治療反應，他會仔細評估，但台灣有多少醫師對病人很熟悉呢？如果關係背景不足，會擔心得不到仔細的檢查，只好四處請託。病人不放心也不確定醫師對陌生人能關懷到什麼程度。醫師對病人不關心，病人對醫師沒有信心、充滿不安，這種醫病關係讓我感到很不快樂。
此外，很多人認為台灣的醫療沒有問題；有人則認為結構使然，改善無望；也有人認為醫院愈蓋愈多，大家都賺錢有何不好，認知歧異甚大。
問：你認為二十一世紀的醫學發展是怎樣的情形？
答：二十一世紀的醫學不再是單由病人、醫師、決策者三角組成，而是一體的、整合的、大家參與的。目前國內醫療消費行為、社會都是資本主義的形態，要求很多，只要搶得到的都要，但健保制度卻是社會主義的作法。美國健保公司現在定了一個辦法，也就是說醫院跟這家公司訂了合約，你要看病，必須看這裡面特約的醫師，價錢也有限制，可給付的包括什麼訂得很清楚，不能說要自己去看別的醫師，否則得自己付錢。限制太多，兩者都有缺點，都需要改善。
整合病人、醫師、決策者很重要，如果不整合，一定會像精神分裂症一樣，每個人都在因應新的狀況。缺乏研究經費，就多看病，但是多看病的結果卻適得其反，更沒有時間做研究和教育了。
（姜貞吟、廖秀卿、朱念文整理）
