對談1》上洋產業父子檔:吳明富VS吳國華

一個日式,一個美式,上下兩代如何磨合溝通?

文 / 李建興   攝影 / 陳之俊   2018-12-26
一個日式,一個美式,上下兩代如何磨合溝通?

上洋產業董事長吳明富(左)和執行長吳國華(右)。



以商用洗衣設備起家的上洋產業,是創辦人吳明富留日後,於1979年回台創立的,走過近40年,上洋已由一個台灣小廠,成為全台最大洗衣設備集團。還代理日本AQUA (前身是三洋電機)、美國優必洗Huebsch等品牌,跨足冰箱、洗碗機、烤箱、空調等全方位廚房家電,預計2019年上櫃。

今年72歲的一代掌門人吳明富,於2016年尾牙正式宣布將棒子交給37歲的兒子吳國華。雖仍掛名董事長,但決策大權已交給下一代。

爸爸是留日的法律碩士,兒子是留美的資管碩士,兩人思維一東一西、一人文一科技,更遑論所處的時代背景、產業環境不同,磨合是一大考驗。

兩人坐下來對談當天,吳明富身著熨線分明的西裝,拿著預先準備好的大綱,條理分明回答,吳國華則以一襲衣袖捲起的白襯衫出現,手上沒帶任何筆記,一派輕鬆,二代風格大不同。以下是父子對談的精彩實錄:

遠見記者問(以下簡稱問):你們父子倆一個日式,一個美式,怎麼合得來? 

吳明富答(以下簡稱父:)

他剛進公司時,確實觀念上有落差,我盡量看他的優點。例如他的邏輯很清楚、思慮很周延、行動力也足夠,又認真工作,人家是朝九晚五,他是朝七晚八,我有什麼好不放心的?只要信任,溝通就沒有障礙。我們第一代的,腦筋不要那麼固執。

吳國華答(以下簡稱子:)

人和人之間都有差異,重點是如何溝通。例如以前爸爸採取日式管理,規定內勤一定要穿制服,我很想廢除這項規定。我告訴爸爸,穿制服每幾年就要花一筆錢幫員工作衣服,還要設更衣室,懷孕的同事還得另外訂製,都是成本。這一說,爸爸就接受了。

問:當初二代回來接班,是自願的?還是強迫的?

父:記得他在美國念書時曾問過我,要不要繼續念博士?我回問:「你的想法是什麼?」並跟他說:「不用再唸博士了,就回來接我們的工作吧!」

上洋創立於1979年,他出生於二年後,和上洋可說是平行成長的,很能瞭解創業的艱辛,對公司的事務,耳濡目染並不陌生,要接的話好像很理所當然。

不過,他回來公司12年,也不是一開始就接班,是2年前,我算算他進公司十年了,十年也磨一劍了,就在那年尾牙宣布了。

子:嗯……好像沒有正式討論要不要接班。但既然選擇回來上班,就要有「使命感」,不然就不要進來,去外面做就好了。

圖/吳國華認為特助這個角色看到的事情,都是各部門匯整、處理過後,雖然很全面,卻看不到最基層的問題。

問:董事長交棒後會不會退而不休?

我覺得交棒後,即便是交給自己的小孩,都要有個信念,把它當成是到外面找專業經理人來接班一樣,百分之百授權和信任,這樣溝通公事就幾乎沒落差了。

我們這一代腦筋都退化了,思維也較古老,對於新的知識、資訊,我們沒有下一代快,儘量不發表意見。朋友問我:「你都不管了?真的假的?」我現就只有財報審核一下,以及重大政策或投資,討論一下。

問:談談執行長在正式接班前,在公司當見習生的日子!

我剛進公司前兩年是擔任特助,很多人以為特助跟在董事長身邊最能學到東西,甚至身邊的許多二代朋友擔任特助時,下面都還有一個特助。但我看法不同,我認為特助這個角色看到的事情,都是各部門匯整、處理過後,雖然很全面,卻看不到最基層的問題。

要和員工溝通,最好就是去瞭解大家在做什麼,我覺得用特殊的身份進去觀察,沒辦法看出真相,所以我後來請調各部門,帶著底下人作案子,就會更了解公司。

問:執行長上任後,該怎麼讓老臣和老爸服氣的?

子:在職場作事,一定會有衝突,我認為意見不能整合,就不用急著整合,迂迴一下,往往迎刃而解。

例如,我要在A部門推新政,遭到反對,那就從B部門或乾脆在一個新部門先實施,等成功了再擴大推廣。我會跟現在不支持新政的部門說:「你們有你們的想法,那就先照原來的作好了。」同時我會在別的部門平行實施,讓他們看到成果,到最後就能說服他們了。

父:他很有創意,常會有新的投資案和我討論,但我偶而也覺得:「這麼燒錢,要投資嗎?」但他會提出很多的資料向我證明,如不投資的話,會輸給同業,並趕不上時代。我會建議他可以先小規模地試試看,然後再慢慢擴大。

小檔案 公司名稱:上洋產業公司 資本額:3億元 掌門人:董事長吳明富(1946年生) 繼承者:執行長吳國華(1981年生)

關鍵字: 人物專訪職場生涯

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