以商用洗衣設備起家的上洋產業，是創辦人吳明富留日後，於1979年回台創立的，走過近40年，上洋已由一個台灣小廠，成為全台最大洗衣設備集團。還代理日本AQUA (前身是三洋電機)、美國優必洗Huebsch等品牌，跨足冰箱、洗碗機、烤箱、空調等全方位廚房家電，預計2019年上櫃。
今年72歲的一代掌門人吳明富，於2016年尾牙正式宣布將棒子交給37歲的兒子吳國華。雖仍掛名董事長，但決策大權已交給下一代。
爸爸是留日的法律碩士，兒子是留美的資管碩士，兩人思維一東一西、一人文一科技，更遑論所處的時代背景、產業環境不同，磨合是一大考驗。
兩人坐下來對談當天，吳明富身著熨線分明的西裝，拿著預先準備好的大綱，條理分明回答，吳國華則以一襲衣袖捲起的白襯衫出現，手上沒帶任何筆記，一派輕鬆，二代風格大不同。以下是父子對談的精彩實錄：
遠見記者問(以下簡稱問)：你們父子倆一個日式，一個美式，怎麼合得來？
吳明富答（以下簡稱父：)
他剛進公司時，確實觀念上有落差，我盡量看他的優點。例如他的邏輯很清楚、思慮很周延、行動力也足夠，又認真工作，人家是朝九晚五，他是朝七晚八，我有什麼好不放心的？只要信任，溝通就沒有障礙。我們第一代的，腦筋不要那麼固執。
吳國華答（以下簡稱子：)
人和人之間都有差異，重點是如何溝通。例如以前爸爸採取日式管理，規定內勤一定要穿制服，我很想廢除這項規定。我告訴爸爸，穿制服每幾年就要花一筆錢幫員工作衣服，還要設更衣室，懷孕的同事還得另外訂製，都是成本。這一說，爸爸就接受了。
問：當初二代回來接班，是自願的？還是強迫的？
父：記得他在美國念書時曾問過我，要不要繼續念博士？我回問：「你的想法是什麼？」並跟他說：「不用再唸博士了，就回來接我們的工作吧！」
上洋創立於1979年，他出生於二年後，和上洋可說是平行成長的，很能瞭解創業的艱辛，對公司的事務，耳濡目染並不陌生，要接的話好像很理所當然。
不過，他回來公司12年，也不是一開始就接班，是2年前，我算算他進公司十年了，十年也磨一劍了，就在那年尾牙宣布了。
子：嗯……好像沒有正式討論要不要接班。但既然選擇回來上班，就要有「使命感」，不然就不要進來，去外面做就好了。
圖／吳國華認為特助這個角色看到的事情，都是各部門匯整、處理過後，雖然很全面，卻看不到最基層的問題。
問：董事長交棒後會不會退而不休？
父：我覺得交棒後，即便是交給自己的小孩，都要有個信念，把它當成是到外面找專業經理人來接班一樣，百分之百授權和信任，這樣溝通公事就幾乎沒落差了。
我們這一代腦筋都退化了，思維也較古老，對於新的知識、資訊，我們沒有下一代快，儘量不發表意見。朋友問我：「你都不管了？真的假的？」我現就只有財報審核一下，以及重大政策或投資，討論一下。
問：談談執行長在正式接班前，在公司當見習生的日子！
子：我剛進公司前兩年是擔任特助，很多人以為特助跟在董事長身邊最能學到東西，甚至身邊的許多二代朋友擔任特助時，下面都還有一個特助。但我看法不同，我認為特助這個角色看到的事情，都是各部門匯整、處理過後，雖然很全面，卻看不到最基層的問題。
要和員工溝通，最好就是去瞭解大家在做什麼，我覺得用特殊的身份進去觀察，沒辦法看出真相，所以我後來請調各部門，帶著底下人作案子，就會更了解公司。
問：執行長上任後，該怎麼讓老臣和老爸服氣的？
子：在職場作事，一定會有衝突，我認為意見不能整合，就不用急著整合，迂迴一下，往往迎刃而解。
例如，我要在A部門推新政，遭到反對，那就從B部門或乾脆在一個新部門先實施，等成功了再擴大推廣。我會跟現在不支持新政的部門說：「你們有你們的想法，那就先照原來的作好了。」同時我會在別的部門平行實施，讓他們看到成果，到最後就能說服他們了。
父：他很有創意，常會有新的投資案和我討論，但我偶而也覺得：「這麼燒錢，要投資嗎？」但他會提出很多的資料向我證明，如不投資的話，會輸給同業，並趕不上時代。我會建議他可以先小規模地試試看，然後再慢慢擴大。
小檔案 公司名稱：上洋產業公司 資本額：3億元 掌門人：董事長吳明富（1946年生） 繼承者：執行長吳國華（1981年生）
