alexa
置頂

在對與對之間爭扎

文 / 石滋宜    
1998-10-05
瀏覽數 14,400+
在對與對之間爭扎
分享 Line分享分享 複製連結

前一陣子謠傳,造成東南亞金融風暴的國際投機客索羅斯,將把下一個目標鎖定台灣,引起台灣股、匯市一陣緊張。政府單位也如臨大敵般地堅定表明,將會嚴密監視索羅斯旗下基金的各項動作,並嚴禁國內金融機構販售其基金,如有類似行為將處以重罰。

一時之間,對於索羅斯的行徑有許多討論。有人認為他的投機作風實在有違道德,為了一己之私而不顧他人;有人則以資本主義自由市場的角度解釋其行為,認為在理論架構下,他的投資策略並無可議之處。正反兩派的說法看起來似乎是「公說公有理、婆說婆有理」,兩邊好像都對,但又沒有哪一邊是絕對正確的。

決策者的關鍵時刻

有人問我的看法如何。在此,我無意對索羅斯的行為做任何評斷;不過嚴格說來,前述的「索羅斯現象」正好反映出決策者在面對決策時最常面對的問題:每個選擇都可能是對的、都有其道理,但到底應該選擇哪條路呢?換句話說,決策者經常遭遇的狀況是「對VS.對」的選擇。不同的選擇各有其可行之理與支持者,因此,決定的標準究竟應該基於何種價值順序?是法律,還是道德?是不是「合法」就是對的,而可以不必考慮道德問題?

哈佛大學教授貝達羅可(Joseph L. Badaracco)將此種決策者面臨的狀況稱為「關鍵時刻」(defining moments)。他認為這種對與對之間的決策是最難的,而且在日常生活與工作中經常遭遇。我非常贊同所謂「關鍵時刻」的說法。因為對與錯之間的決策並不難,一般人都可以輕易做判斷;但是要在對與對之間找出真正的道路,不是卓越的領導者就難以做到。而且這種對與對之間的選擇,其影響往往更為深遠且關鍵。

除了索羅斯,我再舉一個一九八八年發生在法國的例子。當時法國的知名藥廠RU(Roussel-Uclaf)公司在總裁沙基茲(E. Sakiz)的領導下,發展出一種極為有效、在懷孕四週時仍可安全墮胎的藥物RU486。沙基茲認為,他們發明這種藥物,是為了減少婦女因墮胎手術發生的危險。尤其在落後貧窮地區,往往以極不人道的手術破壞子宮裡的胚胎,容易造成血崩,輕者不孕,重者死亡。除此之外,領導階層對於公司股東及員工應該負起創造利潤的責任。法國政府也支持該公司這項產品,因為它可以大幅減少政府支付墮胎的健保醫藥費。沒想到,RU486一上市,立即引起另一派人士的攻擊,認為RU486是在謀殺生命,將造成社會道德淪喪。反對人士更積極串連,對沙基茲與RU公司造成極大的社會輿論壓力。

就身為領導者的沙基茲而言,他面對的就是一種「對VS.對」的選擇。身為一個醫生、一個公司的最高主管,他認為自己對於女性、員工有責任跟義務:但是另一方面,他也面臨了謀殺生命的道德指控,甚至違背了另一種社會價值觀。最後,法國政府對RU公司下了最後通牒:再不發售RU486,就收回該項專利。沙基茲跟RU公司為了組織的生存,還是將RU486上市。

有沒有放諸四海皆準的原則?

這件事並末就此結束。所有「對VS.對」的選擇都是如此。兩個對之間會持續對立,在某一方被選擇後,另一方的意見還會繼續在組織(或社會)內流傳散布,發揮反對的影響力,對原先做決策的人發動意識形態的攻擊;就像沙基茲跟RU公司至今仍處在衛道人士批評的風暴中一樣。

「對VS.對」最難之處在於,世間並沒有絕對的對或錯,也沒有一套系統或方法是完美的、所有人都可以接受的。法律或是道德觀,個人價值或是組織價值,都很有可能在「對VS.對」的決策時站在不同的一方,讓人無所適從。當身分、教育背景、角色扮演不同時,價值觀、思維邏輯就可能不同,解釋決策的各項因素時也不同,對於決策對或錯的解讀也因此不同,結果自然產生差異。

這種對與對之間的掙扎,貝達羅可並沒有絕對的答案,而只是從西方的哲學觀點提出一個「解析啟示(revealing)、價值觀測試(testing)、對未來的可能塑造(shaping)」的決策思考邏輯。我也沒有絕對的答案,可以讓所有決策者在對與對之間找到放諸四海皆準的原則。不過在多年的高階主管與人生經驗後,我認為,以一個肩挑重任的高層決策者而言,在面臨對與對的選擇時,至少應該要有我所謂的「三度空間思考」(three dimension thinking)的能力。就像下圍棋時要有三度空間的思考作戰能力一樣,在三個界面「時間、視角、視線」做考量,將時間拉長、視角放大、視線延伸,不局限於現在、能夠往前看、往高處仰。那麼,或許在做艱難決策時,可以從未來看到啟發的光芒,在黑暗的現在看清應該走的道路。

(本文作者為全球華人競爭力基金會董事長)

分享 Line分享分享 複製連結
評論