前一陣子謠傳，造成東南亞金融風暴的國際投機客索羅斯，將把下一個目標鎖定台灣，引起台灣股、匯市一陣緊張。政府單位也如臨大敵般地堅定表明，將會嚴密監視索羅斯旗下基金的各項動作，並嚴禁國內金融機構販售其基金，如有類似行為將處以重罰。
一時之間，對於索羅斯的行徑有許多討論。有人認為他的投機作風實在有違道德，為了一己之私而不顧他人；有人則以資本主義自由市場的角度解釋其行為，認為在理論架構下，他的投資策略並無可議之處。正反兩派的說法看起來似乎是「公說公有理、婆說婆有理」，兩邊好像都對，但又沒有哪一邊是絕對正確的。
決策者的關鍵時刻
有人問我的看法如何。在此，我無意對索羅斯的行為做任何評斷；不過嚴格說來，前述的「索羅斯現象」正好反映出決策者在面對決策時最常面對的問題：每個選擇都可能是對的、都有其道理，但到底應該選擇哪條路呢？換句話說，決策者經常遭遇的狀況是「對VS.對」的選擇。不同的選擇各有其可行之理與支持者，因此，決定的標準究竟應該基於何種價值順序？是法律，還是道德？是不是「合法」就是對的，而可以不必考慮道德問題？
哈佛大學教授貝達羅可(Joseph L. Badaracco)將此種決策者面臨的狀況稱為「關鍵時刻」(defining moments)。他認為這種對與對之間的決策是最難的，而且在日常生活與工作中經常遭遇。我非常贊同所謂「關鍵時刻」的說法。因為對與錯之間的決策並不難，一般人都可以輕易做判斷；但是要在對與對之間找出真正的道路，不是卓越的領導者就難以做到。而且這種對與對之間的選擇，其影響往往更為深遠且關鍵。
除了索羅斯，我再舉一個一九八八年發生在法國的例子。當時法國的知名藥廠RU(Roussel-Uclaf)公司在總裁沙基茲(E. Sakiz)的領導下，發展出一種極為有效、在懷孕四週時仍可安全墮胎的藥物RU486。沙基茲認為，他們發明這種藥物，是為了減少婦女因墮胎手術發生的危險。尤其在落後貧窮地區，往往以極不人道的手術破壞子宮裡的胚胎，容易造成血崩，輕者不孕，重者死亡。除此之外，領導階層對於公司股東及員工應該負起創造利潤的責任。法國政府也支持該公司這項產品，因為它可以大幅減少政府支付墮胎的健保醫藥費。沒想到，RU486一上市，立即引起另一派人士的攻擊，認為RU486是在謀殺生命，將造成社會道德淪喪。反對人士更積極串連，對沙基茲與RU公司造成極大的社會輿論壓力。
就身為領導者的沙基茲而言，他面對的就是一種「對VS.對」的選擇。身為一個醫生、一個公司的最高主管，他認為自己對於女性、員工有責任跟義務：但是另一方面，他也面臨了謀殺生命的道德指控，甚至違背了另一種社會價值觀。最後，法國政府對RU公司下了最後通牒：再不發售RU486，就收回該項專利。沙基茲跟RU公司為了組織的生存，還是將RU486上市。
有沒有放諸四海皆準的原則？
這件事並末就此結束。所有「對VS.對」的選擇都是如此。兩個對之間會持續對立，在某一方被選擇後，另一方的意見還會繼續在組織(或社會)內流傳散布，發揮反對的影響力，對原先做決策的人發動意識形態的攻擊；就像沙基茲跟RU公司至今仍處在衛道人士批評的風暴中一樣。
「對VS.對」最難之處在於，世間並沒有絕對的對或錯，也沒有一套系統或方法是完美的、所有人都可以接受的。法律或是道德觀，個人價值或是組織價值，都很有可能在「對VS.對」的決策時站在不同的一方，讓人無所適從。當身分、教育背景、角色扮演不同時，價值觀、思維邏輯就可能不同，解釋決策的各項因素時也不同，對於決策對或錯的解讀也因此不同，結果自然產生差異。
這種對與對之間的掙扎，貝達羅可並沒有絕對的答案，而只是從西方的哲學觀點提出一個「解析啟示(revealing)、價值觀測試(testing)、對未來的可能塑造(shaping)」的決策思考邏輯。我也沒有絕對的答案，可以讓所有決策者在對與對之間找到放諸四海皆準的原則。不過在多年的高階主管與人生經驗後，我認為，以一個肩挑重任的高層決策者而言，在面臨對與對的選擇時，至少應該要有我所謂的「三度空間思考」(three dimension thinking)的能力。就像下圍棋時要有三度空間的思考作戰能力一樣，在三個界面「時間、視角、視線」做考量，將時間拉長、視角放大、視線延伸，不局限於現在、能夠往前看、往高處仰。那麼，或許在做艱難決策時，可以從未來看到啟發的光芒，在黑暗的現在看清應該走的道路。
(本文作者為全球華人競爭力基金會董事長)
