去年8月，台灣最大設計旅館集團承億文旅，在花蓮開出新館「花蓮山知道」，擔任館長的，是年僅28歲的江佩綺。然而讓人驚訝的，不只是她的年輕，更是她的資歷，在擔任館長前，她只在集團中另一家分店「淡水吹風」做過3年人事兼採購專員。在沒有任何管理經驗下，江佩綺就從最基層人員，被集團直接拉上來掌管一家新旅館的營運。
跳級高升，並不是江佩綺有什麼雄厚的特殊背景，她是在承億文旅特有的「館長擂台賽」中，以獨具巧思的「花蓮旅行的33件事」旅館經營企畫書，搭配完整的新館營運財務試算表，證明自己不只能幫新旅館找出獨特在地定位，還有讓旅館穩定獲利的能力，進而打敗其他對手勝出。
只憑一本營運計畫書，就起用毫無經驗的新人當館長，難道不會擔心出問題嗎？「要養戰將，就不能用舊方法，」主導這套獨特內部選才計畫的承億文旅集團總經理戴淑玲大笑著說。
她解釋，承億文旅出身嘉義，成立至今也不過8年時間，品牌沒全國知名度，地處鄉鎮缺乏穩定客源，都是承億文旅先天的弱勢，「我們也曾找過其他知名旅館的資深人員來做，但後來發現，他們過去習以為常的旅館做法，其實並不適用於不具備同樣資源的承億文旅。」
但在這段時間，戴淑玲發現，團隊中的年輕人，沒有經驗，卻也沒有包袱的想法，反而能創造出吸引年輕客群的奇效，看見「不遵循老路」是承億文旅突圍最大的利器後，戴淑玲決定，自己身為主管，就必須想辦法，讓觀念新穎、有自己想法的年輕人能夠出頭。
不問年資，只問能力跟抱負
而「館長擂台賽」就是這套思維下所產生的「承億系選才法」。
承億文旅為了因應持續拓點，針對新任館長的選拔，採用「館長擂台賽」：所有員工都可以前來挑戰，針對營運構想、財務規畫、管理做法等旅館經營方向與方針，提出簡報企畫，讓想要進階管理職的人，有展現自己的機會；更重要的，讓年輕世代的想法可以直接被所有人看見。
或許有人會質疑，年輕人沒經驗，會不會只是空口說白話？戴淑玲表示，會舉辦這樣的制度，有3個目的：
1. 讓年輕人大膽提出創意：
「年輕人有很多創意，但很多組織裡，根本沒有被看見的機會！」戴淑玲說，所有企業都強調要聽第一線人員聲音、要開發新世代的創意，而年輕人員，往往也正是旅館面對客人的第一線，接觸的訊息最多、最了解當地的特色，也最容易提出改善的想法。但在很多時候，當年輕人說出自己的想法後，卻是被資深的人嫌棄、被公司忽視，久了，自然就沒有人想說了。
然而透過這樣的制度，讓年輕世代有機會對所有人說出自己對工作上未來的願景和抱負，而且所有人都會認真看待，並真的給出實踐的機會，「這樣，不只是比賽中的挑戰者，就連其他人，也才會在平常就願意說出自己的想法」。
2. 讓團隊同仁互相協助：
許多擂台賽的參賽者，其實都還是基層人員，他們對於旅館定位的行銷企畫，可能有獨到的見解和想法，可以提出很好的創意，但回歸到經營面的各種數字，卻是完全空白。
也因此，承億會協助指導，例如提供過去新旅館籌辦期的營運計畫書和財務試算表，讓參賽者有所依據；加上擂台賽的比賽性質，當部門主管得知部屬要報名參賽後，不只是歡迎、鼓勵，甚至覺得「一定要贏」，幫忙指導簡報寫作、調整計畫書的內容；甚至到後來，許多參賽者還是在直屬主管的引導和鼓勵下，從原本的「我不知道我未來要幹嘛」，到決定參賽「我要成為下一任館長」，更凝聚團隊精神。
3. 找出真正有意願做事的人：
「有才能， 並不代表一個人就能把事情做好，」戴淑玲強調，「最重要的，是你有沒有想要做這件事情。」因為管理職常常牽涉到許多選擇與判斷，而判斷並不會每次都一定正確，甚至還會牽涉到「人的問題」，遠比基層工作複雜許多，也更容易遭受到挫折，「如果不是自己真心想做，那只會愈做壓力愈大、愈做愈不開心。」
也所以在許多公司中，員工因為工作表現傑出，被升為主管後反而適應不良，「因為管理是實際做了，才真正開始學習，」戴淑玲說，但如果這個職務是自己去爭取的，就會有更大的意願去面對挫折、處理問題，想辦法改善，並對認為對的事情堅持下去，「這才是一個人能否成為好主管最重要的一件事。」
發問力＋想像力，跳脫舊框架
而在擂台賽中，除了看創意、看營運規畫，戴淑玲一定會做的一件事，就是「問為什麼」。這個習慣不只在比賽現場，每次與團隊開會時，她一樣不斷問「為什麼你要這麼做？」
戴淑玲說，這是為了讓每一個人去思考自己做事的原因。創意不是憑空而來，最重要的是去思考那些你早已經熟悉的事物，知道它之所以存在的原因，才能從原點去想像，是否還有新的做法，「創意不會少，就怕不思考而已。」
更重要的，一旦參賽者能夠講出企畫和數字背後的邏輯，也就可以相信對方未來在做事時，心中有所依據，不順利時，只要檢視自己的判斷依據，就能知道錯在哪、該怎麼調整；面對質疑時，也會有辦法以明確的論點，去回應與溝通，不會陷於意氣之爭。
「有經驗，是好事也是壞事，」戴淑玲說，經驗會讓一個人選擇做一件事，只因為「上一個人也是這麼做」或「我以前就是這樣做」，可是回頭檢視，往往會發現過去之所以那麼做，是有當時的環境背景因素，「但你現在的條件和背景都不一樣了，你就應該要思考，有沒有其他更好的方式，來處理你已經熟悉的事情。」
「習慣就會成自然，自然了就不會思考」，戴淑玲說了一個故事，有個媳婦出嫁後，每次做飯時，煎魚一定要把魚從中切對半，婆婆有天問她「為什麼要這樣弄啊？」，她說「因為我媽媽都這樣做的啊！」有一天她回娘家，問起媽媽為什麼，媽媽回說：「因為鍋子太小了啊！啊不然你要怎麼煎？」
「這就是我喜歡用年輕人的原因，因為他們的沒經驗，反而可以跳脫以前的束縛，」戴淑玲說，當然，年輕人只要工作久了，也常常會犯同樣問題，前輩教給我的就是這種做法，我就照做，「所以身為主管，有責任讓大家在思考上不斷變回年輕！」
絕對自由，意味著絕對責任
當然，給年輕人舞台自由發揮，並不是放任他們自生自滅，「我給你絕對的自由，你也就得肩負起相對應絕對的責任，」戴淑玲強調。
在新人上線的前3個月，整個高層營運團隊，都會密切關注並協助當事人快速上軌道，當事人有什麼問題，不管是營運、財報、人事等等，都可以直接請教相關主管。戴淑玲說，當然自己不會鉅細靡遺地下指導棋，那樣就失去培養年輕人的意義，但對於管理上的重點數字，她絕對會仔細關注，初期甚至每週請對方報告。
尤其身為館長，除了處理每天營運事務，還要帶領同仁，「但領導不是一個人坐上那個位置，就有領導力」，戴淑玲說，有時候還在低階時，聽到上層談領導，會覺得好像是在畫大餅；但一旦坐上那個位置，當部屬等著你帶領大家時，你就必須讓自己變得有領導力。
「領導，其實就是一個方向，」戴淑玲說，每一個領導人，都要學習和別人溝通自己的核心價值和理念，或許在館長擂台賽時，參賽者已經提出自己的想法，但真的落實下去，一定會有許多必須調整的地方，「身為主管，能不能在這個不斷溝通的過程中，讓別人相信自己的理念，並察覺自己原本疏忽不足的地方，才有機會去修正一些東西。」就連戴淑玲現在也還是一樣，她每天黃昏時，會沿著公司附近的八掌溪邊快走，一邊走，一邊反省自己今天所做的各種決定，「這是我對一個人從管理者到變成領導者最大的體悟，也希望年輕同仁能夠持續做到『自省』自己的管理。」
戴淑玲說，「當所有人都跟著你，你就需要不斷檢視自己有沒有走錯路，從反省中去修正自己的想法。」而在這個自省的過程中，又會回到不斷「問為什麼」的循環中，幫自己理解做每一件事真正的原因，進而重新思考有沒有更好的做法。
「這世界最悲慘的事，就是有經驗的人沒有想像力，有想像力的人沒有經驗。」戴淑玲說，所以不管是館長擂台賽，或是其他讓年輕人出頭的做法，都是刻意讓整個集團保持思考上的創意和年輕，「而當這種做法變成習慣，所有人就都不會老去。」
3方法讓年輕人出頭
1. 讓年輕人說出自己想法
透過館長擂台賽，讓年輕人對工作的抱負可以被所有人看見與正視。
2. 給年輕人實作上的支援
年輕人可能缺乏實務經驗，有經驗的資深主管，責任就是引導與教學，讓他們的想法可以有效落實。
3. 不斷問為什麼
透過不斷問所有人為什麼，讓大家回歸原點思考，保持思考的年輕。
