優渥的薪酬福利、舒適的辦公空間......，在這些表象的背後，究竟什麼才是真正「員工最嚮往的公司」？
人才都希望跟優秀的團隊一起工作，成功的人才策略可以吸引人才，人才又會帶進更多人才，不但讓公司成為「員工最嚮往的公司」，更能驅動商業策略、關照整體組織，並且創造最大價值。
我們研究了全球規模最大的資產管理公司貝萊德（BlackRock）、印度最大的企業集團塔塔（Tata Group）、全球主要風力發電機供應商中國遠景能源（Envision Energy）3家公司，雖然它們的範疇、規模和成熟程度差異頗大，卻同樣展現出改變局勢（game-changing）組織必須具備的特點：它們都擁有卓越的人才策略。
這3家公司人才策略的獨特之處非常明顯：它們毫不放鬆地聚焦在支持（有時是驅動）公司的商業策略。它們的人才策略非常周全，納入不同群組、部門、地區和事業單位的考量；能增加價值，運作也極為順暢。
改變局勢的關鍵
要建立並維持上述商業策略優先的態度，高階主管團隊的投入是關鍵。改變局勢的企業領導人不但擅於說清楚人才管理的重要性，並密切參與相關的實際運作，他們還會要求所有基層主管負責辨認、培育，並留住未來的新世代主管。
高階主管也必須投入人才招募，這是卓越人才策略的另一個關鍵。最令經驗豐富的人力資源專業人員感到不耐煩的主管類型，就是把人力資源的重要性掛在嘴邊，但只要利潤稍有下滑跡象，便馬上刪減培育管理團隊和職涯發展經費。然而，部門主管一旦懷疑是否要充分而持續投資於人才，便已經輸掉了人才戰爭。
認真投入的部門主管，加上優秀的人力資源經理人，一起創造出充滿精神和能量的組織氣氛，這宛如磁鐵般吸引最佳的專業人才。這3家公司的人才策略能永續運作，但仍時時檢視，以確保能反映在地情勢的變化，以及全球的文化差異。
把上述的事情做對，便是改變局勢的關鍵。這樣做，可以在公司外在的雇主形象和內部同仁實際感受之間，建立確實可信的連結，也就是所謂「員工價值主張」（employee value proposition）。這帶來了信守承諾的良好感受。同時，真誠也為提升透明度打下了基礎。當員工確知如何邁向績效、培育、成長和成功的道路，他們便信任公司有一套「英才制度」（meritocracy）。
可別誤解了，以為這一切很容易做得到。其實，要做到真正能改變局勢的人才策略，其中的複雜晦澀不可勝數。策略和執行兩者如何一致卓越？如何支持集體文化，同時又讓深具潛力的個人能出頭？策略如何兼顧在地和全球？策略如何能永續，同時又反應靈敏，而且對改造更新的可能性保持開放？有太多組織面對這些挑戰時，最後做出兩者不可兼得的零和選擇。公司容易落入的陷阱之一，是認為自己既然是一家全球公司，為了公平起見，人才策略便必須全球一致。
改變局勢的領導人面對這些議題時，並不認為兩者不可兼得，而是當成必須謹慎處理和調和的內在張力。策略導向和營運效率必須取得平衡，整體團隊和個人職涯必須取得平衡，全球觀點和在地關懷必須取得平衡，永續規畫必須為重生和更新留下空間。同時駕馭這4種張力，便可讓公司持續達到高水準績效。
張力1：策略與實務的平衡
一家公司若要和競爭對手拉開致勝的差距，卓越的策略眼光非常重要。然而，在當前競爭激烈的環境中，勝負往往取決於能否比競爭對手更有效執行。在策略的靈敏應變，以及營運的穩定可靠之間取得平衡，是許多組織所面臨的難題。
同樣的難題，也考驗著改變局勢的人才策略。最優秀的人才應該得到資源、適得其所，而且接受培育和留任，這是創新商業模式不可或缺的。建立卓越的商業模式已經很困難，找到傑出人才來執行更是充滿挑戰。新興市場尤其如此。
把對的人才，在對的時間，放在對的位置，是這些公司保持領先的重要原因之一。職涯發展是遠景能源人力策略的重點，它設計出3個彼此整合的支柱：一套「人才和發展挑戰系統」，讓員工解決日益困難的技術挑戰、承擔更多責任，並創造內在和對外的價值；36個加速職涯發展的行為指標，主要是智慧、意志力和愛；以及360度回饋系統。人力資源副總裁羅劍威說：「遠景要幫助人們實現企圖心，也要協助改善世界。」至今，他們的努力得到回報，遠景自創立以來，每年營收都增加一倍。
張力2：集體和個人的平衡
根據我們最近的研究，公司營造出集體的目的感來引導所有員工，是非常重要的。人們總是追求人生的意義，而我們發現，目的感是公司能吸引頂尖人才最大的共同特點。此外，這些人才也需要成長的機會、令人興奮的任務，以及有趣的職場生涯。改變局勢的人才策略，可以幫助公司提供所有這些元素。
改變局勢的領導人非常清楚自己存在的目的。他們知道績效才是維持競爭力的王道；他們堅定地秉持原則，面對局勢起伏。為了支持公司的目標，人才招募主管可以一開始就聲明員工必須認同公司的核心目的，不能認同的就不必來應徵。
每家改變局勢的公司，都必須有集體的榮譽感，以及尊重個人對成長的需求，作為堅強的後盾。貝萊德創辦人之一、現任執行長兼董事長芬克（LarryFink）說：「我們瘋狂地追求高績效，但我們也是個大家庭。」貝萊德的信念，就是奠基在集體主義、合作、信任和尊重上。它的阿拉丁科技平台（Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network, Aladdin）提供了合作利器，不管是哪一項業務、無論在全球哪一個地點，大家都看到相同的資訊，完全透明化。
張力3：全球和在地的平衡
「我們是一家全球化公司，處於複雜的全球競爭環境。」現在如果有公司這樣宣布，聽起來幾乎是陳腔濫調。其實，公司的運作有如在地聯盟，需和其他公司成為策略夥伴。聯盟的程度各有不同，有些公司相當自主，有些則深深依賴其他公司和區域。因此，辨認、培育、善用和留住在地人才，對公司的成功非常重要。今日，贏的要訣無關人才快速的跨國移動，過去頂尖人才嚮往到國外總公司工作，現在他們希望在家鄉成為企業領導人。
然而，有時候人會想要離開家鄉，有時候公司會需要將重要的資源遷移他地。在這些情況下，改變局勢的公司知道最佳人才在哪裡、擁有哪些能力，以及如何幫助公司面對挑戰。
貝萊德的人才策略和實務既有全球規模，也有在地關懷。它的全球畢業生徵才計畫，和各地的大學和商學院緊密合作。它的全球各地辦公室都舉辦「我們是貝萊德的一分子」活動和「指導原則工作坊」，且都由當地主管主持。
張力4：永續和更新的平衡
傳承和延續對績效卓越的公司很重要。但不斷更新系統、流程和策略，以取悅客戶和戰勝競爭對手的公司，更能吸引人才。卓越的公司知道，靈活應變可讓自己長久不被淘汰。
達成上述目標最好的方法，就是建立既能永續傳承，又能不斷更新的人才策略，例如透過收購，得到優勢、動力，以及許多主管人才。塔塔集團的人才管理團隊，已經精通如何衡量它收購公司中員工的價值（包括實際和潛在價值）、如何做好風險管理，以及如何得到人才。得到人才的關鍵，在於釋放領導團隊的企圖心和潛力。過去，長期績效困境和短期目標的束縛，可能打擊了這個團隊的信心。當塔塔在收購對象上看見機會，便立即創造一個共享的願景：這家公司企圖成為什麼？塔塔如何幫助它實現理想？藉此讓這些新進團隊願意展現無窮的潛力。（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2014年1月號〈人才策略改寫戰局〉)
你有改變局勢的人才策略嗎？
思考下列的前3個問題，可以讓你的團隊大致知道，要怎麼做才能讓公司具有改變局勢的能力。其他問題可以讓團隊評估，公司的人才策略和實務，支持這個目標的程度如何。
1 我的公司視「目的」為商業模式核心。
2 我的公司具有高績效文化。
3 公司主管了解並遵循指導原則。
4 公司的人才策略有助於推動商業策略。
5 公司的人才管理實務非常有成效。
6 公司主管致力做到卓越的人才管理。
7 公司主管積極投入辨認、追蹤、訓練和培育新世代主管，並為此負責。
8 公司的人才實務是策略導向的，但也重視營運效率。
9 公司的人才實務營造出強烈的集體目的和榮譽感，但對我個人的職涯發展也很有幫助。
10 公司的人才實務在全球規模和在地關懷之間，取得正確的平衡。
11 我的公司長期持續投入人才培育，但若情勢需要，對改變策略抱持開放態度。