如果可以神奇地穿越時空，在30年前的PwC（台灣的聯盟所為資誠聯合會計師事務所）與現在的PwC之間來回，看到那麼多事情變得不一樣，你一定會大吃一驚。
30年前，公司獎勵制度比較著重在工作量上，而非工作品質，即使當時客戶的要求標準跟現在一樣高。當時，個人生活犧牲較多的員工，會獲得較多紅利和升遷。員工知道自己在做什麼事情，但並不會詢問為什麼要做這些事情。他們並沒有多去思考自己在社會上的角色，或是公司在社會上的角色。
反觀現在，公司的人力資源政策是獎勵品質，並看重每位員工在工作上和生活上的需求。許多千禧世代的同事強調要在工作上尋求滿足，也很願意說出自己想要從職涯和公司獲得什麼，而且善於運用科技的進步，讓自己更具彈性。他們非常全球導向，也更了解、更關切目前全世界發生的事情。他們不只想要知道公司的「目的」，也就是公司存在的理由，但如果那個目的不符合他們的價值觀，他們就會準備離職。
PwC有2/3的員工是20多歲到30出頭的年紀，看看這些千禧世代員工怎麼說：「跟我同一世代的人，想要職涯快速成長。我們想立刻擁有所有東西。」
「我想老一輩的人認為，大家一輩子都會在同一家公司工作，但我們不這樣想。如果我覺得某份工作真的沒什麼意思，2、3年後就可以離職了。這真的沒什麼大不了，你可以改變工作的地方，喜歡自己的工作比較重要。」
「跟我同一個世代的人，（期待）公司給他們時間用在個人生活上。」
在2011到2012年時，PwC跟美國南加州大學和倫敦商學院的研究人員，共同研究了千禧世代及他們對工作的投入程度。雖然千禧世代跟他們年紀較長的同事擁有許多共通點，但這項研究把許多非常真實的世代差異用量化方式呈現，對於想設計出有效人力資源策略的企業來說，這些差異都極為重要。為滿足千禧世代的期望，PwC實施了幾項計畫，讓員工流動率降低3％，員工投入程度則上升3％：
千禧世代特質：渴望參與
企業務實做法：建立更多意見表達管道
研究顯示，千禧世代希望公司採取的每項行動，都能代表他們的價值觀，而且在重要議題上，他們也比其他世代更渴望被徵詢意見。
為了回應這樣的需求，PwC推動一些方案讓所有員工參與，好讓他們知道公司在做哪些事，以及為何如此做，以便能對公司的發展方向表達意見。
舉例來說，PwC詢問過員工，對如何投資在人力資本上有哪些想法，還有公司下一個價值1億美元的構想應該是什麼。員工的一些建議相當有說服力，但對PwC更重要的是，70％的員工參加了構想發想的過程。在許多方面，PwC也擴大了選擇：包括在紅利上，員工收到的獎勵形式可以是現金、禮物卡、產品組合，甚至是公司配合員工等值提撥的慈善捐獻。PwC提高薪酬方案的透明度，也更明確說明員工未來職涯可能有哪些進展。
千禧世代特質：自由掌控
企業務實做法：彈性職涯路徑
千禧世代多半想要、且預期能擁有轉換職涯路徑的自由。PwC認為這個想法很值得讚許，也不希望他們必須離職才能做到這樣的轉換，所以實施了一項政策，打破組織裡的人為阻礙，讓員工到任達到一定年資之後，嘗試新事物的機會大幅增加。
舉例來說，PwC諮詢顧問業務的一位總監，因為個人因素，限制了她出差的機會。若在過去，她可能必須在接受無晉升機會的工作，或是離職兩者間做出選擇；但現在不同了，她獲得了另一個較不需要出差的職位。PwC還有一項稱為「完整圈」（Full Circle）的方案，提供給因個人因素需暫停工作一段時間的員工，讓他們能跟公司保持聯繫，然後等情況容許時，重新投入工作。另外，「彈性人才網絡」（Flexibility2 Talent Network）讓員工可以在公司最忙的幾個月幫公司工作，然後在其餘時間追求自己的興趣，例如有員工離職去讀醫學院，但在課程空檔會回來幫公司工作。
千禧世代特質：期待受人賞識
企業務實做法：多元化的感謝與獎勵
跟之前的世代相比，千禧世代更期望受到支持和欣賞，而財務獎勵不見得總是能做到這一點。PwC發現，千禧世代多半想追尋非金錢的事物，或是金錢再加上其他的事物，像是能提升他們生活或職涯的獎勵。所以，PwC決定實施幾項非財務的獎勵，例如在工作幾年之後，送員工去接受幾天與生活技能或領導力相關的訓練；再過幾年之後，員工就有資格休4個星期的給薪充電假，可以追求興趣、旅行、當志工，或是跟家人待在家裡。
千禧世代特質：貢獻自己
企業務實做法：企業價值觀一致
企業必須創造一種環境，讓員工在公司內外，都可以貢獻自己，表現優異。PwC觀察到，員工若是參與了企業責任方案，留職率和工作績效都會提升，統計發現，參加超過一項企業責任活動的員工，平均年資是7.4年，而一項都沒有參加的，平均年資則縮短為6.3年。另一個例子是「貝利茲專案」（Project Belize），這是「賺到你的未來」方案（Earn Your Future）的一部分，參加的員工當中，在第二年只有8％離開公司，沒參加的員工則提高到16％。
千禧世代若覺得公司言行不一，很快就會有負面反應，如果他們不相信公司，就會離職。對任何主管來說，這都是一項挑戰，而社群媒體更提高了這項風險。
嬰兒潮世代vs.千禧世代：如何互動？
企業務實做法：協助經理人調適
改善千禧世代工作經驗的另一部分，是改變經理人對待他們的態度。看看這個例子：資深員工常會認為，努力工作就是榮譽臂章，所以如果有人站起來四處走動、外出買杯咖啡，或是在下午去上瑜伽課，嬰兒潮世代的第一個念頭，可能是告訴他回去坐好，繼續工作。
一般人對千禧世代的刻板印象，通常都是只關心自己、很快就會改變效忠的對象、懶惰，以及對工作缺乏奉獻精神。我們都聽過這些沒有根據的迷思，於是讓他們真的變成這樣。PwC運用教育來處理這類假設，協助嬰兒潮世代了解，雖然千禧世代可能更在乎壓力帶來的不良效果，而且可能比嬰兒潮世代更看重工作之外的興趣和活動，但他們對促進公司成功的投入程度，跟嬰兒潮世代完全相同，他們只是不打算因此犧牲自己的健康和幸福而已。
為了強化工作與生活彈性的價值，在經理人開始新職位之前，PwC會先問一些問題，例如，要如何讓團隊成員改變工作時間，或是遠距離工作。經理人也要以身作則，展現有彈性的行為，PwC會以薪酬制度獎勵做到的人。
PwC曾舉辦一項競賽，向員工徵求旺季時彈性計畫的構想。超過1800個團隊提出構想參賽，證明舉辦競賽是一種受歡迎的方法，不只可以帶來新構想，也能提高員工參與度。在另一項以工作彈性為重點的競賽裡，員工甚至建議讓客戶也參與。那個想法很棒，因為工作與生活彈性的概念，通常看起來好像會跟客戶的利益衝突，如果能在一開始就讓客戶清楚，雖然我們理解他們的高度期望，也想要迅速回應他們的需求，但我們提供全天候協助的是一個「團隊」，而不是一個人。
有些觀察者可能會看出一些諷刺的情況：這個時代的年輕人似乎比過去更不是團隊導向，也更重視個人，但PwC卻仰賴團隊的做法來保護個人。其實，千禧世代非常清楚團隊的價值，而且跟之前的世代一樣，對他們的單位和公司也同樣敬業投入；改變的只是敬業的定義，敬業不再涵蓋犧牲健康，或是讓工作與生活的彈性出了問題，但敬業仍包括極為重要的事：致力達成客戶和公司的任務。
（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2014年月11號〈讓新新人類投入工作〉)
