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海星組織,創新「接班」

管理學大師許士軍
文 / 謝明彧    攝影 / 關立衡
2015-08-28
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海星組織,創新「接班」
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你可能想不到,近半年來,台灣有超過40家上市櫃公司或知名企業進行高層交班,例如華南金控、中華汽車、萬海航運、全家便利商店、中華郵政、奇美材料等等......產業橫跨金融、傳產、流通、航運、科技等各個產業。

觀察這一波接班潮,幾乎都是總經理退休或轉調,交由副總經理接任。這看似理所當然的安排,卻隱隱透露著台灣企業「老接老」的現象:由6、70歲的原領導人,轉交給年齡差異不大的下一棒。

這是否意味著,現階段的交棒,可能短則5年、長則8年,又必須面臨下一波接班?而當最高階主管始終都是經歷、想法相似的同世代換替,是否意味著企業可能只能守成、無法開創新局?

副總接班的一體兩面:穩定但老化

「會有這種現象,是現行企業多半採用『論資排輩』的階層體制。」管理學大師、逢甲大學人言講座教授許士軍表示,當員工必須「爬」到年資足、聲望有,才能接任更高一層位置,領導團隊的交替,一定是副總接總經理,尤其如果總經理做得不錯,副總待位時間往往拉得很久。

「但副總接班真的不好嗎?」許士軍反問,檢視這些知名企業,都具有相當的歷史和規模,或許就正是因為領導梯隊穩定,讓組織決策長遠並能落實;反之,如果讓高層兩年就換一位,或許總經理都很年輕,「但這樣好嗎?絕對不好!」許士軍以台灣政局比喻,過往常見每年換一位行政院長,導致許多政策半路夭折,「所以管理,不能只為年輕而年輕!」

但任何事物都有一體兩面,許士軍表示,領導接班梯隊穩定所造成的高齡化,人年紀愈大,接受新知識的能量與意願就低,要做出大幅變更也難,使企業趕不上時代變化,「以前成功的原因,現在反而可能造成阻礙,導致成也蕭何、敗也蕭何。」

階層組織,轉為海星組織

蜘蛛與海星最大的不同是什麼?八腳蜘蛛完全是靠中樞神經指揮,海星卻沒有中樞神經,隨時可以切斷再生,成為另一個海星。

接班,不只傳承,還要創新。所以大企業除了副總穩定接班,還可以想想是否可以建立新的「海星文化」。

許士軍表示,要改善階層體制可能的弊病,就必須讓組織型態扁平化,從階層專職架構,轉變為任務導向團隊,一如海星組織。

例如因應A任務,由某甲擔任團隊領導者,一旦任務結束,則團隊解散。當接下來有新任務,則重新招募組員,這時,原本是組員的某乙,可能就擔任新團隊的領導者,某甲則成為組員。

「這是全世界組織架構上的管理趨勢,並非針對副總接班議題而產生,」許士軍強調,但一旦做出此種改變,每個人都有機會擔任領導者,多元意見容易在組織內流動,「老接老」所帶來的思維老化問題,也就自然消失。

「不過這不代表CEO不重要,而是角色改變,」許士軍指出,過去,大家都太依賴CEO一個人做各種判斷。但在未來,CEO會成為支持性、領導性、精神性的領袖,給大家方向、培養信任環境,不過重大決策的成果還是由他承擔,成為一個會授權、敢冒險、有擔當的領導者!

沒有標準做法,從個案學思考

當組織扁平化成為趨勢,常有許多企業主來請益,「老師,我們公司該怎麼做比較好?」許士軍都笑著回答,「我不是華佗,沒辦法只從隻字片語,就給你完整答案。」

這也是為什麼哈佛大學商學院要採用「個案討論」教學,不給答案,而是透過情境探討,培養以問題為導向的獨立思考。而在此,許士軍以自己親身參與的「元智大學管理學院組織調整」,作為個案分享:

許士軍在大學推動「學程取代學系」。學系是「專業分工」,例如會計系、財經系,系上老師就是該領域專家;但學程強調「功能整合」,例如老年化社會需要「長照」人才,其中包含社會學、心理學、醫療照護、運動育樂、法律等多元知識,為此集結不同領域老師,就是學程。

隨著社會或產業變遷,當某項需求興起,就開設新學程;需求消退,則取消舊學程,「為了學生前途、為了產業人才供應,所以需要學程!」

「學系與學程,就如同階層組織和任務團隊組織,」元智大學管理學院改制,就是把原本以專業系所區分的管院組織架構,改為具體的任務分工:一是「學群」,是老師做研究的單位,但沒有學生。二是「學程」,從學群中挑選老師擔任學程主任,如同產品經理,負責開發新產品、設計新課程、請來新老師,幫學生找出路。三是「研究中心」,類似專職行政祕書,負責代老師處理教學之外的各種行政事務性工作。

從高點找反對源頭

「好的事情,並不一定好做,」許士軍說。在現有大學體制中,學系牢不可破。對老師來說,系是長久存在,只要成為系教授,就能保證工作;但學程不知道可以活多久,學程結束,老師就等於暫時失業,「老師沒有安全感,自然反對學程。」

面對反對最烈的院內老師,第一是成立「指導委員會」。找來台灣管理學界的第一代各大前輩擔任委員。當自己的老師都站出來支持,師徒關係與情誼,自然大幅減低反抗聲浪。

第二,學校高層全力支持,為了化解歧異,校長甚至與管院每位老師個別面談10次以上;此外,也保證改變只限於管院,並且不會因此改變預算分配。

第三是從最高單位下手。「教育部一定會說不行!」面對這種「假想的質疑」逆轉程序,一開始就直接報告教育部,得到「樂觀其成、全力支持」保證,基層的疑慮也消失了。

第四是說服董事會同意。首先透過事前反覆說明,先贏取董事長支持,接著,再私下逐一與每一位董事個別解釋理念。開會當天,「原本反對最激烈那位就不出席,於是就通過了」,許士軍笑說。

「過去的管理強調分工,現在的管理強調整合,打破過去職能分工的概念,轉為任務整合,就能讓組織更靈活有彈性。」許士軍說,「組織改革沒有標準做法,有的,是面對問題的勇氣,與持續不斷的思考!」

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