海星組織，創新「接班」

你可能想不到，近半年來，台灣有超過40家上市櫃公司或知名企業進行高層交班，例如華南金控、中華汽車、萬海航運、全家便利商店、中華郵政、奇美材料等等......產業橫跨金融、傳產、流通、航運、科技等各個產業。

觀察這一波接班潮，幾乎都是總經理退休或轉調，交由副總經理接任。這看似理所當然的安排，卻隱隱透露著台灣企業「老接老」的現象：由6、70歲的原領導人，轉交給年齡差異不大的下一棒。

這是否意味著，現階段的交棒，可能短則5年、長則8年，又必須面臨下一波接班？而當最高階主管始終都是經歷、想法相似的同世代換替，是否意味著企業可能只能守成、無法開創新局？

副總接班的一體兩面：穩定但老化

「會有這種現象，是現行企業多半採用『論資排輩』的階層體制。」管理學大師、逢甲大學人言講座教授許士軍表示，當員工必須「爬」到年資足、聲望有，才能接任更高一層位置，領導團隊的交替，一定是副總接總經理，尤其如果總經理做得不錯，副總待位時間往往拉得很久。

「但副總接班真的不好嗎？」許士軍反問，檢視這些知名企業，都具有相當的歷史和規模，或許就正是因為領導梯隊穩定，讓組織決策長遠並能落實；反之，如果讓高層兩年就換一位，或許總經理都很年輕，「但這樣好嗎？絕對不好！」許士軍以台灣政局比喻，過往常見每年換一位行政院長，導致許多政策半路夭折，「所以管理，不能只為年輕而年輕！」

但任何事物都有一體兩面，許士軍表示，領導接班梯隊穩定所造成的高齡化，人年紀愈大，接受新知識的能量與意願就低，要做出大幅變更也難，使企業趕不上時代變化，「以前成功的原因，現在反而可能造成阻礙，導致成也蕭何、敗也蕭何。」

階層組織，轉為海星組織

蜘蛛與海星最大的不同是什麼？八腳蜘蛛完全是靠中樞神經指揮，海星卻沒有中樞神經，隨時可以切斷再生，成為另一個海星。

接班，不只傳承，還要創新。所以大企業除了副總穩定接班，還可以想想是否可以建立新的「海星文化」。

許士軍表示，要改善階層體制可能的弊病，就必須讓組織型態扁平化，從階層專職架構，轉變為任務導向團隊，一如海星組織。

例如因應A任務，由某甲擔任團隊領導者，一旦任務結束，則團隊解散。當接下來有新任務，則重新招募組員，這時，原本是組員的某乙，可能就擔任新團隊的領導者，某甲則成為組員。

「這是全世界組織架構上的管理趨勢，並非針對副總接班議題而產生，」許士軍強調，但一旦做出此種改變，每個人都有機會擔任領導者，多元意見容易在組織內流動，「老接老」所帶來的思維老化問題，也就自然消失。

「不過這不代表CEO不重要，而是角色改變，」許士軍指出，過去，大家都太依賴CEO一個人做各種判斷。但在未來，CEO會成為支持性、領導性、精神性的領袖，給大家方向、培養信任環境，不過重大決策的成果還是由他承擔，成為一個會授權、敢冒險、有擔當的領導者！

沒有標準做法，從個案學思考

當組織扁平化成為趨勢，常有許多企業主來請益，「老師，我們公司該怎麼做比較好？」許士軍都笑著回答，「我不是華佗，沒辦法只從隻字片語，就給你完整答案。」

這也是為什麼哈佛大學商學院要採用「個案討論」教學，不給答案，而是透過情境探討，培養以問題為導向的獨立思考。而在此，許士軍以自己親身參與的「元智大學管理學院組織調整」，作為個案分享：

許士軍在大學推動「學程取代學系」。學系是「專業分工」，例如會計系、財經系，系上老師就是該領域專家；但學程強調「功能整合」，例如老年化社會需要「長照」人才，其中包含社會學、心理學、醫療照護、運動育樂、法律等多元知識，為此集結不同領域老師，就是學程。

隨著社會或產業變遷，當某項需求興起，就開設新學程；需求消退，則取消舊學程，「為了學生前途、為了產業人才供應，所以需要學程！」

「學系與學程，就如同階層組織和任務團隊組織，」元智大學管理學院改制，就是把原本以專業系所區分的管院組織架構，改為具體的任務分工：一是「學群」，是老師做研究的單位，但沒有學生。二是「學程」，從學群中挑選老師擔任學程主任，如同產品經理，負責開發新產品、設計新課程、請來新老師，幫學生找出路。三是「研究中心」，類似專職行政祕書，負責代老師處理教學之外的各種行政事務性工作。