跨部門溝通，常常是「茶壺內的風暴」，有時候比對付客戶還要難搞？本位主義常常是組織內無可迴避的問題，而這些部門間的衝突，有時候比外部的衝擊還要更具殺傷力。
不同部門的人一定都會有不同的目標與想法，但最令人灰心的是，常常你認為重要的事，其他部門卻沒人放在心上；而應該要大家一起解決的問題，又往往發生「自掃門前雪」的情況，找不到共識。而跨部門的問題已經夠多了，如果再加上每個人都是超有主見的宙斯型同事時更是雪上加霜。
究竟，在不同部門各有不同立場與利益的情況下，宙斯們要怎樣才能把話說清楚，有效的處理本位風暴？或者有沒有可能更進一步發揮各功能的「綜效」，創造高績效的生命共同體？
在台灣諾華的組織裡，就有這麼一個「全公司最吵、也戰力最強的團隊」，他們不只成功的解決跨部門間的衝突，而且在「12個人裡、有9個人都是宙斯」情況下，仍然找到最佳的溝通方法，達成完美業績。你可能好奇這到底是什麼團隊，它就是台灣諾華眼科事業部，這個跨部門組織，主要任務是推動眼科黃斑部病變新藥。
眼科事業部，成員來自不同部門，包括法務、業務、公關、數位行銷、市場分析、政策事務、行銷、專案客戶、藥學及財務等10餘種領域，每個領域的成員都不是泛泛之輩，平均有著10年以上的經驗，但有趣的是他們的工作原型，幾乎都是愛當老大的宙斯。
負責處理法務的宙斯型成員李克文形容：「在諾華工作的同仁沒有順民，」言下之意，個個都是超有主見的明星球員。性格測驗果不其然，有9位是宙斯性格，2位戴安娜，1位雅典娜，其中1位則宙斯、雅典娜及狄蜜特兼具，常常出現「百家爭鳴」、「直來直往」的開會氣氛，精彩度十足。
所幸，諾華眼科團隊的功能主要是在產品行銷，特別適合由宙斯主管來擔任領導，眼科事業部部長劉正亞，測驗後果真是超級宙斯(滿分12分)，劉正亞坦言要帶領這些強兵悍將的確要有技巧，而他常是在「決策者、溝通者、協調者三種角色中互換」，讓團隊發揮出最大戰力。
人人是宙斯，衝突是常態
「百家爭鳴來自於立場不同，衝突也是對事情的看法角度不同，」劉正亞說。但宙斯最明顯的盲點之一，就是不願意承認自己的方法行不通，而且更討厭別人當面指出自己的缺失。百家爭鳴下，主管最重要的任務就是讓宙斯們清楚的知道團隊的目標是什麼，才有可能在執行過程中減少爭執。
行銷經理許淑芬與負責政策事務的朱璿尹就曾出現過意見衝突。由於朱璿尹代表的是健保局的官方思維，而許淑芬訂出的策略則是以行銷為出發點，許多對公司有利的策略，朱璿尹知道肯定行不通。但她很聰明，她不會馬上說不行，而是先退一步去諮詢專家或官員，看是不是有可行的方案，再回來討論。
也是宙斯性格的朱璿尹是個直來直往型的人，有時也會覺得行銷部門不對，甚至「無理取鬧」。但想到如果自己堅持下去，只會讓衝突愈來愈大，對事情沒有益處，就決定「不能硬幹」。於是她進行資料蒐集，再回來找許淑芬溝通，最後也達到圓滿的結果。
行銷與業務的認知差距也常發生衝突。行銷都會想得很樂觀，把目標極大化；業務則是「到底可不可以做到？」、「醫師會不會埋單？」負責業務的宙斯王淑芬說：「業務常有從醫師那方反映回來的第一線訊息，會認為行銷訂出的目標不切實際，這種事幾乎每天都會發生。」
在這種情況下，行銷經理許淑芬強調，行銷與業務應是同一陣線，但往往訂出目標後，業務去執行就會發生不同狀況。也許是目標差距太大，業務們也不認同。更有時是術語用語不同，產生解讀與認知也不同。跨部門溝通，唯一方法就是在內部多去了解彼此業務內容，透過頻繁討論找到共同目標與做法。
但宙斯之間難免還是有無法得到共識的時候，這時，領導者的角色就非常重要了。部長劉正亞是宙斯中的宙斯，但他知道團隊不能只用自己的聲音去決定事情，當團隊發生衝突或意見不同時，他會傾聽兩邊的說法，並試著找到交集，一定要以達成團隊目標為前提，再來看雙方如何取得共識。
成員個個是宙斯 但也清楚誰是老大
要帶領這樣一個人人是宙斯的團隊，很挑戰。劉正亞說：「的確很辛苦。」但也有一些方法：首先就是讓每一位宙斯暢所欲言，所以他們開會一向是熱熱鬧鬧，絕無冷場。
劉正亞要求大家一定要講話，把自己的想法意見表達出來，「特別沒有講話的，我會主動點名，請他們講，沒有一人可以閉嘴巴，」這是規則。
華人文化有時是開會不講話，開完會做完決議，意見才跑出來，這是最要不得的。在諾華不允許此事發生，「所以我要大家暢所欲言」。
同時他也相信團體動力。每個人在這團隊中扮演的角色其實不太一樣，劉正亞了解成員的個性，哪些人會說什麼話？大致可以猜出來。當他提出一個方向時，會提醒大家今天要到達什麼目的地，所以雖然開始是暢所欲言，但他的工作是導引大家往他預設的方向去，不會偏離軌道，最終會有結果。
當有很多不同的想法被丟出來討論時，一個原則，不要阻止或看輕他們的想法，而要「穿他們的鞋，去想對方為何這麼說、這麼想？」就不會發生衝突，或爭得臉紅脖子粗的情形。當然，他也希望同事「穿我的鞋，為我著想」。多站在別人立場想事情，自然就不會有無法取得共識的問題。
先是想法發散，不斷討論聚焦後，最後會慢慢形成共識。如果無法達成，在二選一的情形下，他們要相信組織賦予領導的權力，「就是聽老大的」。
負責市場分析的林始欣表示，這團隊的特色就是直來直往，連國外同事也認為「我們很吵」，但卻很有效率。
直來直往的背後是專業與互信
能夠這樣吵吵鬧鬧，卻又維持良好的同事情誼，甚至發揮團隊戰力，其實背後需要的是互信及專業的支撐。
法務部部長李克文來台灣諾華2年，他觀察在諾華的員工，幾乎沒有人是順民，「每個人的意志力都很強大，沒有人會輕易埋單」，即使是一位基層的員工，也要有充分理由才能被說服，拿出證據及資料，對方才能認同。
朱璿尹認為這個團隊的成員都夠成熟，才能接受彼此的挑戰，更重要是彼此專業度都夠，會相互尊重，甚至學習。
劉正亞強調，開會吵架不是真的吵，而是討論。因為大家的個性都成熟了，也有相當的社會資歷，也都是主管，自然表現出的態度語氣都很得宜，不會有不成熟的表現，對事更不會對人。
負責數位行銷的胡玉惠認為，這個團隊沒有一隻是小白兔，如果有，自己會離開。她很高興能加入此團隊，一同學習成長。眼科事業部成為台灣諾華亮麗的代表，更贏得市場的肯定。
超級宙斯組織，只要互相尊重，往同一目標前進，戰力齊發，會達成意想不到的成果。
