看看下面這些數字，你一定會嚇一跳！
根據某公司估計，高階領導團隊每週開會檢討各事業的績效，1年就直接消耗7000小時人力。為了準備這些會議，每個高階主管委員會成員必須與自己主管的單位開會，1年又消耗掉2萬小時人力。這些單位必須指示團隊提供和查核重要資訊，通常要開會討論，1年就耗掉6.3萬小時。準備會議進一步消耗21萬小時，使高階主管委員會每週1次的會議，1年總共用掉公司30萬小時人力，而且這還不包括收集資料和相關的工作時間。
大多數企業對管理資金，都有一套繁複的程序，相形之下，企業對時間卻多半沒有好好管理，任由電話、電郵、即時訊息、無數毫無生產力的會議，每天消耗每位主管好幾個鐘頭。結果，組織變得膨脹、官僚、遲緩，財務表現也受損。員工花在辦公室的時間愈來愈多，無法陪伴親友，卻沒有工作績效可言。
前英特爾公司（Intel）執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）曾說：「你不會容許同事偷辦公室的東西，同樣也不應容許任何人偷同事時間。」當然，這種偷竊時間的行為常在無意間發生，例如沒有明確計畫或優先性的會議，動不動就納入行事曆；各種層出不窮的提案，使主管階層不得不花時間處理。
其實，只要把組織時間當成稀有資源來管理，刻意遏制要求主管花時間的事項，並敦促員工改善會議和其他協同作業的生產力，大多數公司可釋出至少2成集體工時。我們發現，有8個做法可帶來很大好處：
做法1：賈伯斯，畫掉7個，只做3個
讓員工把時間安排的輕重緩急納入重要事項，他們不只必須清楚知道如何使用任何空出來的時間，也應該知道哪些事能暫緩處理，或是不予理會。
最擅長管理組織時間的，可能就是已故的賈伯斯（Steve Jobs）。
他會率領100 名最高階主管遠離辦公室，舉行規畫會議，促使他們列出公司未來1 年最重要的10 個目標。接著，賈伯斯會拿出簽字筆，把下面7 個畫掉，宣布「我們只能做3 個」。他這麼做是向每個在場的人表明，公司要做什麼和不做什麼。他排除雜音，讓蘋果能策略性地投資公司頂尖人才的時間，以免稀釋或浪費這項資源，這種做法急遽加快公司的創新速度，協助蘋果成為全球市值最大的企業之一。
做法2：福特用「業務檢討」取代會議週
最卓越的公司，會採用以零為基準的時間預算。
它們的心態是：不投資額外的組織時間來開會；所有新會議所需「經費（時間）」，都從現有會議「銀行」裡「提款」挹注。
穆拉利（Alan Mulally）出任福特汽車執行長後，發現公司35 名最高階主管，每個月都聚集舉行5 天的「會議週」，這些會議的直接和間接成本很大，遠超過公司當時的負荷能力，因此他要求重新評估會議效率和效能。福特新做法中最重要的一項，就是用每週「業務計畫檢討」（Business Plan Review, BPR）取代每月的會議週。BPR 是由最高階主管每週花4、5 小時開會，專心制定策略和檢討績效，為福特釋出數千小時的工作時間，降低經常開支的同時，決策品質和速率也提高。
做法3：沒經濟效益就別提！
企業常受累於「計畫蔓延」，也就是逐漸加入一些看來合理的計畫，而且幾乎只加不減。
為了控制計畫蔓延，美國紐曼礦業公司（Newmont Mining）執行長葛柏格（Gary Goldberg）堅持要求主管為公司所有正在進行，或是新近提出的計畫，擬定正式的企畫案。企畫案必須先經由高階主管領導團隊（executive leadership team, ELT）審查及核准，ELT 成員才會投注時間關注。每個企畫案都必須明白列出，這項計畫能提供的精確經濟利益，以及總體成本，包括高階主管的時間成本。還不到3 個月，紐曼公司施行的計畫已減少1/3，公司的時間重新專注在加強安全和營運效率。
做法4：少1名經理，省1.5個全職工作淨值
每個經理的電郵和會議都有部屬協助處理， 這些時間也應算進經理的工作成本裡。組織每增加1 名經理，平均得耗費相當於約1.5 個全職員工的工作淨值；每個資深副總裁會耗費超過2.6 個人力淨值。
由於多數主管會造成直接和間接成本，要改善組織效率，可從最高階層開始進行簡化。加州大學柏克萊校區（University of California atBerkeley）校長柏敬諾（Robert Birgeneau）便推出「卓越運作」計畫，藉著標準化和簡化功能，以及跨單位共同管理，裁掉幾百個不必要的主管，1 年為學校省下大約1.2 億美元，也讓柏克萊得以用較少的資源，創造較大的成效。
做法5：要規定「誰」才能召集會議
大多數公司很少限制誰能召集會議。相關會議時間長短、哪些人應該參加會議，甚至他們是否應親自出席的決定，常是由低階員工處理。某大型製造公司的領導人就發現，中階經理例行的90 分鐘會議，1 年耗費超過1500 萬美元，而這筆費用，並沒經過任何主管批准，就任由一個資淺副總裁的行政助理投資下去。
某家製造公司以兩個步驟限制缺乏生產力的開會時間：一是把一般會議時間從60 分鐘縮減到30 分鐘；二是限制開會人數不得超過7 個人。若開會時間超過90 分鐘或人數超過7人，都必須由召開會議者上司的上司批准（就是高兩級的主管）。
這套規定使組織的時間預算大為降低，相當於在6 個月內省下200 個全職員工的工時。
做法6：改善執行，尋找新的成長機會
許多公司沒有明確規範決策權和決策流程，以致用在管理相關事務的時間，多於做決定和執行的時間。在這種情況下，制定一套整個組織通行的決策方法，可以改善效率，省下時間做其他事。
澳洲獨立油氣公司Woodside 的矩陣組織結構，讓協調各功能和事業單位的時間和成本急遽增加。
因此公司領導階層公布一套作業原則，明確界定各事業單位、功能和公司總部的權責。公司也組成一個小型的導航人員網絡，協助排除障礙，加快整個公司的決策。因此省下的時間，有很多改用在改善執行，以及尋找新的成長機會上。
做法7：建立組織時間管理紀律
任何公司都不可能取消所有會議，但卻能藉著建立一些簡單規範，大舉改善開會品質：
制定目標明確的議程。
英特爾的所有會議都會提出明確目的：傳達有關主題A 的資訊、討論主題B，以及決定主題C。這個程序能讓與會者專心達成會議設定的目標。
事先準備。
福特公司每週業務計畫檢討會議的所有材料，都必須事先分發給出席的人，讓他們在開會前就了解情況，減少開會時說明解釋的時間。
準時開會。
1 小時的會議若延後5 分鐘開始，就會浪費公司8％的開會時間。
提早散會，尤其會議沒有結論時。
蘋果公司的會議如果生產力開始下降，或是與會者沒有準備好，賈伯斯會突然宣布散會。在會議不可能獲得預期結果時，這樣做可以防止浪費時間和金錢。
做法8：提供回饋，協助管理組織「負荷量」
沒有衡量生產力的基準，就無法設定改善績效的目標。許多高階主管已利用自己的行事曆，來檢討他們花多少時間應付各有關團體和事務。希捷（Seagate）和波音（Boeing）等公司，也在試驗對高階主管的會議、電郵、即時訊息等對組織造成的「負荷量」，向那些主管提供回饋意見。這種資料加上最高階層發布的準則，可鼓勵他們修正自己的行為。
（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2014 年5月號〈掌握最稀有的資源〉)
