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誰偷走30萬小時?

組織如何管理時間
2014-05-29
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誰偷走30萬小時?
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看看下面這些數字,你一定會嚇一跳!

根據某公司估計,高階領導團隊每週開會檢討各事業的績效,1年就直接消耗7000小時人力。為了準備這些會議,每個高階主管委員會成員必須與自己主管的單位開會,1年又消耗掉2萬小時人力。這些單位必須指示團隊提供和查核重要資訊,通常要開會討論,1年就耗掉6.3萬小時。準備會議進一步消耗21萬小時,使高階主管委員會每週1次的會議,1年總共用掉公司30萬小時人力,而且這還不包括收集資料和相關的工作時間。

誰偷走30萬小時?

大多數企業對管理資金,都有一套繁複的程序,相形之下,企業對時間卻多半沒有好好管理,任由電話、電郵、即時訊息、無數毫無生產力的會議,每天消耗每位主管好幾個鐘頭。結果,組織變得膨脹、官僚、遲緩,財務表現也受損。員工花在辦公室的時間愈來愈多,無法陪伴親友,卻沒有工作績效可言。

前英特爾公司(Intel)執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)曾說:「你不會容許同事偷辦公室的東西,同樣也不應容許任何人偷同事時間。」當然,這種偷竊時間的行為常在無意間發生,例如沒有明確計畫或優先性的會議,動不動就納入行事曆;各種層出不窮的提案,使主管階層不得不花時間處理。

其實,只要把組織時間當成稀有資源來管理,刻意遏制要求主管花時間的事項,並敦促員工改善會議和其他協同作業的生產力,大多數公司可釋出至少2成集體工時。我們發現,有8個做法可帶來很大好處:

做法1:賈伯斯,畫掉7個,只做3個

讓員工把時間安排的輕重緩急納入重要事項,他們不只必須清楚知道如何使用任何空出來的時間,也應該知道哪些事能暫緩處理,或是不予理會。

最擅長管理組織時間的,可能就是已故的賈伯斯(Steve Jobs)。

他會率領100 名最高階主管遠離辦公室,舉行規畫會議,促使他們列出公司未來1 年最重要的10 個目標。接著,賈伯斯會拿出簽字筆,把下面7 個畫掉,宣布「我們只能做3 個」。他這麼做是向每個在場的人表明,公司要做什麼和不做什麼。他排除雜音,讓蘋果能策略性地投資公司頂尖人才的時間,以免稀釋或浪費這項資源,這種做法急遽加快公司的創新速度,協助蘋果成為全球市值最大的企業之一。

做法2:福特用「業務檢討」取代會議週

最卓越的公司,會採用以零為基準的時間預算。

它們的心態是:不投資額外的組織時間來開會;所有新會議所需「經費(時間)」,都從現有會議「銀行」裡「提款」挹注。

穆拉利(Alan Mulally)出任福特汽車執行長後,發現公司35 名最高階主管,每個月都聚集舉行5 天的「會議週」,這些會議的直接和間接成本很大,遠超過公司當時的負荷能力,因此他要求重新評估會議效率和效能。福特新做法中最重要的一項,就是用每週「業務計畫檢討」(Business Plan Review, BPR)取代每月的會議週。BPR 是由最高階主管每週花4、5 小時開會,專心制定策略和檢討績效,為福特釋出數千小時的工作時間,降低經常開支的同時,決策品質和速率也提高。

做法3:沒經濟效益就別提!

企業常受累於「計畫蔓延」,也就是逐漸加入一些看來合理的計畫,而且幾乎只加不減。

為了控制計畫蔓延,美國紐曼礦業公司(Newmont Mining)執行長葛柏格(Gary Goldberg)堅持要求主管為公司所有正在進行,或是新近提出的計畫,擬定正式的企畫案。企畫案必須先經由高階主管領導團隊(executive leadership team, ELT)審查及核准,ELT 成員才會投注時間關注。每個企畫案都必須明白列出,這項計畫能提供的精確經濟利益,以及總體成本,包括高階主管的時間成本。還不到3 個月,紐曼公司施行的計畫已減少1/3,公司的時間重新專注在加強安全和營運效率。

做法4:少1名經理,省1.5個全職工作淨值

每個經理的電郵和會議都有部屬協助處理, 這些時間也應算進經理的工作成本裡。組織每增加1 名經理,平均得耗費相當於約1.5 個全職員工的工作淨值;每個資深副總裁會耗費超過2.6 個人力淨值。

由於多數主管會造成直接和間接成本,要改善組織效率,可從最高階層開始進行簡化。加州大學柏克萊校區(University of California atBerkeley)校長柏敬諾(Robert Birgeneau)便推出「卓越運作」計畫,藉著標準化和簡化功能,以及跨單位共同管理,裁掉幾百個不必要的主管,1 年為學校省下大約1.2 億美元,也讓柏克萊得以用較少的資源,創造較大的成效。

做法5:要規定「誰」才能召集會議

大多數公司很少限制誰能召集會議。相關會議時間長短、哪些人應該參加會議,甚至他們是否應親自出席的決定,常是由低階員工處理。某大型製造公司的領導人就發現,中階經理例行的90 分鐘會議,1 年耗費超過1500 萬美元,而這筆費用,並沒經過任何主管批准,就任由一個資淺副總裁的行政助理投資下去。

某家製造公司以兩個步驟限制缺乏生產力的開會時間:一是把一般會議時間從60 分鐘縮減到30 分鐘;二是限制開會人數不得超過7 個人。若開會時間超過90 分鐘或人數超過7人,都必須由召開會議者上司的上司批准(就是高兩級的主管)。

這套規定使組織的時間預算大為降低,相當於在6 個月內省下200 個全職員工的工時。

做法6:改善執行,尋找新的成長機會

許多公司沒有明確規範決策權和決策流程,以致用在管理相關事務的時間,多於做決定和執行的時間。在這種情況下,制定一套整個組織通行的決策方法,可以改善效率,省下時間做其他事。

澳洲獨立油氣公司Woodside 的矩陣組織結構,讓協調各功能和事業單位的時間和成本急遽增加。

因此公司領導階層公布一套作業原則,明確界定各事業單位、功能和公司總部的權責。公司也組成一個小型的導航人員網絡,協助排除障礙,加快整個公司的決策。因此省下的時間,有很多改用在改善執行,以及尋找新的成長機會上。

做法7:建立組織時間管理紀律

任何公司都不可能取消所有會議,但卻能藉著建立一些簡單規範,大舉改善開會品質:

制定目標明確的議程。

英特爾的所有會議都會提出明確目的:傳達有關主題A 的資訊、討論主題B,以及決定主題C。這個程序能讓與會者專心達成會議設定的目標。

事先準備。

福特公司每週業務計畫檢討會議的所有材料,都必須事先分發給出席的人,讓他們在開會前就了解情況,減少開會時說明解釋的時間。

準時開會。

1 小時的會議若延後5 分鐘開始,就會浪費公司8%的開會時間。

提早散會,尤其會議沒有結論時。

蘋果公司的會議如果生產力開始下降,或是與會者沒有準備好,賈伯斯會突然宣布散會。在會議不可能獲得預期結果時,這樣做可以防止浪費時間和金錢。

做法8:提供回饋,協助管理組織「負荷量」

沒有衡量生產力的基準,就無法設定改善績效的目標。許多高階主管已利用自己的行事曆,來檢討他們花多少時間應付各有關團體和事務。希捷(Seagate)和波音(Boeing)等公司,也在試驗對高階主管的會議、電郵、即時訊息等對組織造成的「負荷量」,向那些主管提供回饋意見。這種資料加上最高階層發布的準則,可鼓勵他們修正自己的行為。

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2014 年5月號〈掌握最稀有的資源〉)

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