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向失敗學習

預約明天的成功
文 / 艾美‧艾蒙森    
2014-02-27
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向失敗學習
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從失敗中學習,是無可置疑的智慧,但能有效這麼做的組織,卻少之又少。大多數經理人都認為失敗是壞事,而且從失敗中吸取教訓很簡單,只要要求當事人反省,然後敦促他們避免類似錯誤;或指派一個小組進行檢討,撰寫報告,然後提供給組織裡所有的人。

這些普遍的觀念都是錯的。首先,失敗並不一定是壞事,有時是無可避免,有時甚至是好事。第二,組織要從失敗中學習,一點也不簡單。大多數公司缺乏有效偵測和分析失敗所需的態度與行動,而且往往並不了解,學習策略可能需要視各公司的個別情況而調整。

失敗不只一種形態

面對失敗,組織需要更好的新方法,才能避免所得到的教訓流於膚淺(「有人未按程序做事」),或是自欺(「我們的新產品很好,只是市場還未成熟」)。詳細了解各種失敗的成因及背景,有助於防止諉過卸責,並可幫助組織制定從失敗中學習的有效策略。失敗大致可分為3 類:可防止的、跟複雜體系相關的,以及智慧型的。

形態1 例行運作中可防止的失敗

這類失敗絕大多數真的可視為「壞事」。會出現這類錯誤,通常是在製造業及服務業的大量作業或例行作業當中,員工偏離了嚴謹定義流程裡的規範。只要有適當的訓練和支援,員工可持續遵行那些流程不出錯。不過,這類問題可輕易地辨明原因,並擬定解決之道,例如使用檢查表。

形態2 複雜體系中無可避免的失敗

許多組織的失敗,是因為工作固有的不確定性:需求、人和問題的某種特定組合,可能是前所未見的。在急診室替病人鑑別分類、在戰場上對敵人的行動做出反應、經營一家快速成長的新創企業,都得面對無法預料的情況。遵循安全及風險管理的最佳實務, 例如徹底分析曾發生過的這類事故,可避免嚴重事故發生,但仍難免會在流程中出現小問題。組織若想防止嚴重事故,就必須迅速找出小問題,妥善解決。

形態3 新領域的智慧型失敗

這類失敗確實可視為「好事」,因為它們能提供寶貴的新知識,幫助組織超越對手,確保未來的成長,可稱它們為智慧型失敗(intelligent failure)。組織發生這種失敗,是因為有必要做一些試驗:組織面對過去未曾出現、未來恐怕也不會出現的某種情況,因而無法預知結果。需要智慧型失敗的任務,包括發明新藥、建立全新的業務、設計一款創新的產品,以及在一個全新的市場測試顧客反應。

創造學習的文化

只有領導人能建立和強化適當的組織文化, 消除諉過卸責的行為,並讓員工覺得自己有責任,而且可安心地揭露失敗、從中學習。組織出狀況時,領導人應堅持釐清事情經過,而不是追究「是誰做的」。要做到這一點,必須持續追蹤記錄大小失敗,有系統地加以分析,並積極尋找試驗的機會。

行動1 偵測失敗

慘痛且代價高昂的大規模失敗,一旦發生,多半不難發現。但在許多組織中,只要問題不會造成立即或明顯的危害,就會被掩蓋起來。目標應是及早發現問題,以免小失敗快速演變成大災難。

許多人知道,全面品質管理(TQM)及顧客意見調查,是發現日常營運問題的好方法,但這些方法未更普及應用,是因為太多人都不願意向上司及同事報告壞消息。因此,組織面對的挑戰之一,就是教導員工掌握宣布試驗失敗的適當時機。人們多半期望最佳結果,不惜代價設法避免失敗,但這種天性妨礙人們適時承認失敗,而組織的層級結構,則讓問題變得更嚴重。解決的方法,同樣是減輕失敗的恥辱感,而這往往不必耗費太多時間和金錢。例如禮來藥廠(Eli Lilly) 舉辦「失敗派對」,向那些未能得到理想結果,但優質的智慧型科學實驗致敬。

行動2 分析失敗

一旦偵測到失敗,組織就必須超越明顯、表面的原因,查明根本癥結所在。要做到這一點,組織必須建立應有的紀律,以運用縝密分析,確保吸取正確的教訓,並採取適當的補救措施。

為什麼人們分析失敗時,常會馬虎了事?因為深入檢視自己的失敗,是非常不愉快的事,而且可能傷及自尊。另外,分析組織失敗需要開放的調查、耐心, 還要能忍受失敗原因不明確的情況,因此,健全的文化才會如此重要。

分析失敗會這麼困難,不只是因為事關情緒,也與認知有關。即使並非有意如此,我們還是傾向相信符合自己固有想法的證據,而排斥其他可能。而且,當我們失敗時,往往傾向淡化自己應負的責任,過度歸咎於外在或環境的因素;但在檢討別人的失敗時,做法則剛好相反。

鼓勵員工超越表層原因(未遵循規定程序),並掌握第二及第三層原因,可能是組織的一大挑戰。其中一個辦法,是組成技術及觀點多元的跨領域團隊。複雜的失敗,往往是多部門或多層級裡發生的多重事件所引發的。組織必須組成團隊,仔細討論和分析,才能了解來龍去脈,並擬出正確的補救方案。

鼓勵試驗

有效學習的第三類關鍵行動,是透過有系統的試驗,在正確的時間和地點,有策略地製造失敗。企業界的典型試驗之一,是測試新商品或服務。負責這種試驗的經理人,往往竭盡全力為試驗計畫創造最理想條件,但諷刺的是,這種渴望試驗成功的心態,反而可能妨礙產品正式推出時的表現。例如試驗的服務條件並不符合真實情況,讓企業因此大大低估了正式推出商品或服務時,將遭遇的服務複雜程度及不確定性。

更有用的試驗,是在實際狀況下,試推服務。這樣的試驗設計,是希望發現所有可能發生的問題,而不是證明在最理想的情況下,一切會非常順利。當然, 負責試驗的經理人必須明白,他們會因盡快產生智慧型失敗而獲得獎勵;而不是試驗成功。

簡單來說,優秀的組織不僅能偵測及分析失敗,還會特地為了學習和創新,嘗試製造智慧型失敗。這並不是因為這些組織的經理人喜歡失敗,而是因為他們明白,這是做實驗無可避免的「副產品」。他們也明白,沒有必要耗費巨資大張旗鼓地做試驗;一場小型試驗、新技術應用的排練或模擬,通常就已足夠。

鼓勵面對並指出問題

領導人既不希望員工不願報告問題,也不希望組織紀律蕩然無存,這當中顯然有些矛盾;勇於面對自己及他人的缺點,對化解這項矛盾,是非常緊要的。這意味著經理人必須要求員工,勇於面對和指出問題, 而且對看似不稱職的表現,經理人不能大發雷霆或嚴厲責備。我們經常忽略的事實是,組織失敗的背後, 有著複雜的系統因素;而溝通一旦受阻,組織就無法汲取教訓、改善運作。

明智的經理人明白,毫不節制地強硬對待員工,是相當危險的。他們知道,必須要有能力從問題中汲取教訓,才能夠發現及解決問題。但大多數經理人,卻對另一種風險敏感得多:他們擔心,以寬容、諒解的態度處理失敗案例,只會讓組織紀律廢弛,錯誤快速增加。

經理人應摒除這種憂慮,改採新觀點,承認在今天的複雜組織中,有些失敗是無可避免的。若能比別人更早發現、糾正失敗,並從中汲取教訓,就能夠茁壯成長,沉迷於諉過卸責者則會失敗。

( 摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2011年4月號〈向失敗拜師學藝〉)

翻譯│許瑞宋

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