從失敗中學習，是無可置疑的智慧，但能有效這麼做的組織，卻少之又少。大多數經理人都認為失敗是壞事，而且從失敗中吸取教訓很簡單，只要要求當事人反省，然後敦促他們避免類似錯誤；或指派一個小組進行檢討，撰寫報告，然後提供給組織裡所有的人。
這些普遍的觀念都是錯的。首先，失敗並不一定是壞事，有時是無可避免，有時甚至是好事。第二，組織要從失敗中學習，一點也不簡單。大多數公司缺乏有效偵測和分析失敗所需的態度與行動，而且往往並不了解，學習策略可能需要視各公司的個別情況而調整。
失敗不只一種形態
面對失敗，組織需要更好的新方法，才能避免所得到的教訓流於膚淺（「有人未按程序做事」），或是自欺（「我們的新產品很好，只是市場還未成熟」）。詳細了解各種失敗的成因及背景，有助於防止諉過卸責，並可幫助組織制定從失敗中學習的有效策略。失敗大致可分為3 類：可防止的、跟複雜體系相關的，以及智慧型的。
形態1 例行運作中可防止的失敗
這類失敗絕大多數真的可視為「壞事」。會出現這類錯誤，通常是在製造業及服務業的大量作業或例行作業當中，員工偏離了嚴謹定義流程裡的規範。只要有適當的訓練和支援，員工可持續遵行那些流程不出錯。不過，這類問題可輕易地辨明原因，並擬定解決之道，例如使用檢查表。
形態2 複雜體系中無可避免的失敗
許多組織的失敗，是因為工作固有的不確定性：需求、人和問題的某種特定組合，可能是前所未見的。在急診室替病人鑑別分類、在戰場上對敵人的行動做出反應、經營一家快速成長的新創企業，都得面對無法預料的情況。遵循安全及風險管理的最佳實務， 例如徹底分析曾發生過的這類事故，可避免嚴重事故發生，但仍難免會在流程中出現小問題。組織若想防止嚴重事故，就必須迅速找出小問題，妥善解決。
形態3 新領域的智慧型失敗
這類失敗確實可視為「好事」，因為它們能提供寶貴的新知識，幫助組織超越對手，確保未來的成長，可稱它們為智慧型失敗（intelligent failure）。組織發生這種失敗，是因為有必要做一些試驗：組織面對過去未曾出現、未來恐怕也不會出現的某種情況，因而無法預知結果。需要智慧型失敗的任務，包括發明新藥、建立全新的業務、設計一款創新的產品，以及在一個全新的市場測試顧客反應。
創造學習的文化
只有領導人能建立和強化適當的組織文化， 消除諉過卸責的行為，並讓員工覺得自己有責任，而且可安心地揭露失敗、從中學習。組織出狀況時，領導人應堅持釐清事情經過，而不是追究「是誰做的」。要做到這一點，必須持續追蹤記錄大小失敗，有系統地加以分析，並積極尋找試驗的機會。
行動1 偵測失敗
慘痛且代價高昂的大規模失敗，一旦發生，多半不難發現。但在許多組織中，只要問題不會造成立即或明顯的危害，就會被掩蓋起來。目標應是及早發現問題，以免小失敗快速演變成大災難。
許多人知道，全面品質管理（TQM）及顧客意見調查，是發現日常營運問題的好方法，但這些方法未更普及應用，是因為太多人都不願意向上司及同事報告壞消息。因此，組織面對的挑戰之一，就是教導員工掌握宣布試驗失敗的適當時機。人們多半期望最佳結果，不惜代價設法避免失敗，但這種天性妨礙人們適時承認失敗，而組織的層級結構，則讓問題變得更嚴重。解決的方法，同樣是減輕失敗的恥辱感，而這往往不必耗費太多時間和金錢。例如禮來藥廠（Eli Lilly） 舉辦「失敗派對」，向那些未能得到理想結果，但優質的智慧型科學實驗致敬。
行動2 分析失敗
一旦偵測到失敗，組織就必須超越明顯、表面的原因，查明根本癥結所在。要做到這一點，組織必須建立應有的紀律，以運用縝密分析，確保吸取正確的教訓，並採取適當的補救措施。
為什麼人們分析失敗時，常會馬虎了事？因為深入檢視自己的失敗，是非常不愉快的事，而且可能傷及自尊。另外，分析組織失敗需要開放的調查、耐心， 還要能忍受失敗原因不明確的情況，因此，健全的文化才會如此重要。
分析失敗會這麼困難，不只是因為事關情緒，也與認知有關。即使並非有意如此，我們還是傾向相信符合自己固有想法的證據，而排斥其他可能。而且，當我們失敗時，往往傾向淡化自己應負的責任，過度歸咎於外在或環境的因素；但在檢討別人的失敗時，做法則剛好相反。
鼓勵員工超越表層原因（未遵循規定程序），並掌握第二及第三層原因，可能是組織的一大挑戰。其中一個辦法，是組成技術及觀點多元的跨領域團隊。複雜的失敗，往往是多部門或多層級裡發生的多重事件所引發的。組織必須組成團隊，仔細討論和分析，才能了解來龍去脈，並擬出正確的補救方案。
鼓勵試驗
有效學習的第三類關鍵行動，是透過有系統的試驗，在正確的時間和地點，有策略地製造失敗。企業界的典型試驗之一，是測試新商品或服務。負責這種試驗的經理人，往往竭盡全力為試驗計畫創造最理想條件，但諷刺的是，這種渴望試驗成功的心態，反而可能妨礙產品正式推出時的表現。例如試驗的服務條件並不符合真實情況，讓企業因此大大低估了正式推出商品或服務時，將遭遇的服務複雜程度及不確定性。
更有用的試驗，是在實際狀況下，試推服務。這樣的試驗設計，是希望發現所有可能發生的問題，而不是證明在最理想的情況下，一切會非常順利。當然， 負責試驗的經理人必須明白，他們會因盡快產生智慧型失敗而獲得獎勵；而不是試驗成功。
簡單來說，優秀的組織不僅能偵測及分析失敗，還會特地為了學習和創新，嘗試製造智慧型失敗。這並不是因為這些組織的經理人喜歡失敗，而是因為他們明白，這是做實驗無可避免的「副產品」。他們也明白，沒有必要耗費巨資大張旗鼓地做試驗；一場小型試驗、新技術應用的排練或模擬，通常就已足夠。
鼓勵面對並指出問題
領導人既不希望員工不願報告問題，也不希望組織紀律蕩然無存，這當中顯然有些矛盾；勇於面對自己及他人的缺點，對化解這項矛盾，是非常緊要的。這意味著經理人必須要求員工，勇於面對和指出問題， 而且對看似不稱職的表現，經理人不能大發雷霆或嚴厲責備。我們經常忽略的事實是，組織失敗的背後， 有著複雜的系統因素；而溝通一旦受阻，組織就無法汲取教訓、改善運作。
明智的經理人明白，毫不節制地強硬對待員工，是相當危險的。他們知道，必須要有能力從問題中汲取教訓，才能夠發現及解決問題。但大多數經理人，卻對另一種風險敏感得多：他們擔心，以寬容、諒解的態度處理失敗案例，只會讓組織紀律廢弛，錯誤快速增加。
經理人應摒除這種憂慮，改採新觀點，承認在今天的複雜組織中，有些失敗是無可避免的。若能比別人更早發現、糾正失敗，並從中汲取教訓，就能夠茁壯成長，沉迷於諉過卸責者則會失敗。
（ 摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2011年4月號〈向失敗拜師學藝〉)
翻譯│許瑞宋
