三月下旬，美商惠普(HP)科技一場內部慶功宴上，台灣區營運總部總經理黃河明開懷暢笑。看著公司同仁玩「超級比一比」遊戲的誇張動作，他樂得前俯後仰，並不忘為來台灣頒獎的全球總裁普烈特(Lew Platt)、亞太總裁華明頓(Dick Warmington)做翻譯。
此情此景，對黃河明別具意義。九年前，他接任台灣地區總經理的第一年，總營收呈負成長，員工流動婪。同達二四%，每四個員工就有一人辭職。「出國和各國總經理開會，總是帶去一堆頭痛問題，向他們求救兵，」他回憶當年苦戰。
如今，在全球一百二十幾個國家設有六百多個份公司、營業額超過四百三十億美元、屢被美國《財星》雜誌選為「全美聲譽最佳公司」的惠普科技大家庭裡，台灣成為亞太地區最閃亮的明星。
連續四年，台灣惠普的營收保持三０%以上的年成長率。九七年，在「惠普亞太區最佳表現獎」的十個獎項中，台灣惠普拿到五個。九八年出爐的第一季報表顯示，「我們成長五九%，今年是我們的超越年，總營收將超過一百五十億台幣。最大的超越目標，將是HP自己，」氣質沈穩的黃河明，不疾不徐地宣布好消息。
諸多跨國企業的全球布局裡，台灣過去只是單純的銷售據點(sales office)或製造中心，亞太營運總部不是設在新加坡就是香港。黃河明掌舵之下的台灣惠普，積極以組織的管理優勢爭取提升台灣的營運角色，成為跨國企業的「多頭總部」之一。
惠普全球總裁普烈特於三月訪台之行即正式宣布，今年要在台灣投入四百萬美元成立亞太區「電子製造測試技術中心」(COE, Center of Expertise)，特別針對台灣高科技半導體客戶的需求，量身打造自動化測試系統的整合解決方案。這是惠普繼美、英、日之外，成立的第五所COE，台灣惠普在競爭激烈的內部評比中擊退其他亞太國家脫穎而出。
曾經婉拒蕭內閣入閣邀請、行事低調的黃河明，管理的長處何在？他如何帶領台灣惠普走過九０年代初期的經營谷底，並在競爭激烈的九０年代後期，發揮組織的優勢於不墜？
平衡是獨到之處
黃河明今年正好五十歲。一九七０年，生產量測儀器、電腦與通訊產品的惠普科技來台灣設立分公司。一九七七年，黃河明進入台灣惠普，從基層的業務工程師做起。二十年來，台灣惠普從小公司蛻變為擁有七百名員工的知名外商企業；不變的是，惠普內外，從公司秘書到經銷商伙伴，人人還是稱這位平民化的總經理為「河明」。
戴著方形眼鏡、短髮的兩側髮際推得老高，黃河明是典型科技背景出身的HP人，個性和他的外表、談吐一樣四平八穩。他很少語出驚人，從來不發脾氣，和員工意見相左時就拿出傳教士般的精神一再溝通。急性子或侵略性較強的人，碰到黃河明的不塭不火，會有「一拳出去好像打在棉花上的感覺，」有人形容。
「平衡」是黃河明最大的特色。去年以三十五歲之齡由副總升任惠普事業群總經理的余振忠坦率地說：「他不是行銷天才，不是管理大師，也稱不上科技專家；但每一方面都掌握得不錯。統統不是第一名，統統都有八十分以上。」余振忠認為，團隊精神是惠普企業文化的精髓，領導者折衝協調的能力非常重要，黃河明的平衡和不見稜角，正是獨到之處。
「平衡」也是黃河明抱定的人生觀。他說自己在二十五、六歲決定成家時，曾很深刻地思考過未來方向，認定追求平衡的人生目標，「我不願意為了事業犧牲家庭生活，」他堅定地表示。走進黃河明整潔明亮的辦公室，沿牆而立一排矮櫃上固然陳列著多面工作獎牌，最醒目的仍是全家福的照片和太太的獨照。至今，工作再忙，黃河明仍維持和太太每週一次的網球約會。
相較國內不少意氣風發的科技領袖，黃河明的樸素使他不那麼鮮明搶眼。惠普亞太區電腦產品支援事業部總經理張嘉祥認為，「他是平實型的，不像張忠謀、曹興誠、施振榮那麼sunny(耀眼)，但內涵很扎實，他有他的底子在，把每一件事情做得很徹底。」
黃河明對惠普最大的貢獻何在？他自己認為是「培養發展出一個有朝氣的組織，方向清楚，讓員工樂意做事。」受訪的惠普員工則一致指出，黃河明徹底落實了惠普的企業文化，創造出具有競爭優勢的工作環境，授權讓員工發揮。
溝通是救亡圖存之本
今日朝氣蓬勃的台灣惠普，曾有一段差點枝離葉散的艱困期。
一九八九年底，黃河明臨危受命接任前任總經理柯文昌留下的位置，「那是最風雨飄搖、人心渙散的時候，」惠普財務長尹德宇形容。當時台灣整體經濟景氣欠佳，總公司產品青黃不接、營運吃緊；很多高階主管被外界高薪挖角，員工流動空局達二０%以上。惠普彷彿一棵同時承受四面八方拉力的大樹，搖搖欲墜。
從穩定軍心開始，黃河明重整家園，找回團隊向心力。
黃河明請教各國總經理如何解決燃眉之急。令他訝異的是不少人勸他不要著急，短期內營收不可能改善、因為「人散了，組織也散了，任何策略和救急的行動都無法立竿見影，必須先從溝通做起，」如當頭棒喝般，黃河明開始勤於溝通，重新加溫員工已冷卻的工作熱情。
他發出一封信給全體同仁，邀請他們對公司提出建言，回響熱烈，有人寫了密密麻麻十幾頁的意見給他。「我很感動，原以為大家的心都不在了，」黃河明說。那一年，他不斷和全省大大小小的內部組織溝通，告訴員工營運目標與方案，傾聽基層建言。
一位經理級的惠普人描述黃河明如何竭盡心力收拾殘局：「我當時只是剛出校園的小秘書，農曆年放假時，他親自帶著太太到我家裡拜年。」
從那時起，惠普每一季在每個辦公室舉辦一次「總經理咖啡時間」(GM Coffee Talk)，成為行之有年的傳統。員工事先以不具名的書面方式提出質疑，公關部門蒐集後，安排當天以短劇或布偶把同仁的心聲演出來，總經理必須當場答覆，黃河明坦承，有時這些問題涉及薪水、升遷，一一拳打中要害，但即使不能改善也要老實承認。
黃河明也從制度面著手營造資訊流通的工作環境。惠普盡可能公開公司各種資訊，如營業額、利潤、庫存、每季全球財務數字等。由於六０%以上的員工擁有惠普股票，公司每日公布惠普總公司的當日股價。
努力沒有白費。從九一年至今，惠普的員工流動率降到五至一０%。惠普內部員工滿意度的調查中，溝通項目的滿意度年年提高。
由下到上的溝通文化形成之後，化為惠普寶貴的資產。溝通，不再是挽回員工人心的「急救丹」，而是惠普長期競爭優勢的基礎。許多內部的溝通做法不斷推陳出新，延伸運用到各個管理層面，包括公司年度的管理方針、策略規畫、品管活動、彈性福利制度、兩千年願景等，惠普均透過「員工提案專題活動」，鼓勵員工發揮創意、集思廣益。
例如，惠普曾為台北辦公室停車位不足苦惱，特別舉辦員工提案，結果收到五十幾位員工建議方案，最後決定重新規畫停車空間，停車位依位置分為可停八小時、四小時、兩小時三種，員工依車號分單、雙日停車。
黃河明笑說：「其他公同用抽籤就能解決停車位問題了，在惠普，這樣才行得通。從效率面看不一定對，但員工受到更多的信任和尊重。」
讓顧客滿意是永遠的挑戰
溝通講究技巧，如果領導人缺乏誠懇善意，難免淪於形式化。黃河明擔任惠普總經理九年，很多人一點一滴、慢慢地發現他的親切與真誠發自內心。
幾年前，余振忠還在業務經理任內，為爭取一個大專案，黃河明約他共同前往海軍總部做簡報，時間約在余振忠搭機出國開會的前三個小時，他勉為其難地和黃河明同去。結束後，黃河明告訴司機讓他下車，直接載余振忠到中正機場。「那裡是郊區，叫計程車不容易。他知道我心裡很著急，自己願意多走一段路以節省我的時間，」余振忠回憶。
當組織的向心力再次凝聚，重新擁有堅強的戰鬥意志，黃河明以追求顧客滿意強化組織的競爭力。
惠普長期客戶之一、代理惠普電腦周邊產品的精技電腦總經理葉國荃表示：「很多主管常談客戶導向、Listening to the customer(傾聽顧客聲音)，但像黃先生如此身體力行的，恐怕還沒有第二人。」
精技公司和惠普很近，每次黃河明遇到葉國荃，總親切地詢問：「有沒有問題？需不需要幫忙？」有一回，葉國荃告訴黃河明：「業績很好，成長很快，只是公司資金跟不上成長的速度。」黃河明表示他會想辦法。「我原以為這只是客套話，沒想到惠普很快就成立一個team(專案小組)，負責解決精技這方面問題，提供精技分期付款方案，」葉國荃感激地表示。
黃河明把惠普的一走動式管理」也發揮在顧客身上，經常到經銷商公司拜訪第一線工作人員。精技所有負責惠普業務的主管，他都叫得出名字，連高雄分公司的主管都認識。
身為本地公司，葉國荃強調，精技電腦和惠普合作十幾年的最大收穫，「不只是代理一家好公司的產品，精技從惠普得到的各種訓練課程、經營理念與管理經驗，才是最寶貴的。」
黃河明認為，顧客導向並不是新的話題，但因應時代變遷，找出讓顧客滿意的新方法，卻是企業永遠的挑戰。
過去惠普的電腦系統用戶因操作或軟體問題打電話尋求協助時，標準程序是由秘書接聽，依問題性質指派工程師赴現場解決，有時人手有限，顧客必須等上一段時間，抱怨連連。因此，惠普成立顧客諮詢服務中心，透過電話及網路，「現在顧客打電話來，五分鐘之內就能答覆，絕大部分問題能在當日解決，這項服務成為我們一種競爭優勢，」黃河明說。
然而，當組織人力日漸茁壯、業績高速成長，如何讓組織不自滿、持續追求進步和應變彈性？黃河明以「學習」為組織「加油」。
兩年前，黃河明考上台大商學研究所碩士班，去年申請直攻博士。有豐富的實務經驗做後盾，他特別著重如何活用理論、突破實務運作的關卡。「他常學到新東西回來，告訴我們：這東西很好，要趕快推，」尹德宇說。尹德宇不諱言，有時這些觀念太新了，同仁一時無法接受：例如他最近正在財務部門推行的作業基礎成本制－－藉由計算對主要客戶所做的活動、文宣及諮詢服務的總費用，判斷對顧客的投資夠不夠。為了讓同仁減少排斥心理，黃河明乾脆把台大教授請到公司為會計部門做分析。
學習是出奇制勝的策略
除了例行的教育訓練課程、讀書會，惠普也和台大、中山等大學的企管研究所合作開課，讓員工在職進修。不過，許多員工最直接的「學習觸媒」還是黃河明。在公司不同的成長階段，黃河明引導員工閱讀的主題也從行銷、品管、組織再造到目前的永續經營。
張嘉祥體會到，「學習」和惠普這幾年的高成長絕對有關。「外界進步得太快，惠普大部份的管理階層都是由內而升，如果沒有持續學習，一直用老方法做事，早就老朽被淘汰了，」他說。
深入探索黃河明帶領組織走出難關、追求突破、維持成長的過程不難發現，他成功的幾個最重要因素：溝通、顧客滿意和學習活力，都不是出奇制勝的策略，關鍵是黃河明不斷嘗試用「新」方法、實踐，而且是徹底實踐這些「老」價值。
他的小學同學兼多年知交、政大企管系教授司徒達賢指出，黃河明是一個無論坐在什麼位子就傻呼呼投入的人，該做什麼就做什麼，「他把惠普原來實事求是的文化真正地落實。」
黃河明的堅持和他的固執是一體兩面。談到他的缺點，幾乎每個人異口同聲地說：「有時太固執了。」他認為「對」的目標，一定要做到。同仁有反彈，沒關係，他再思考不同的方法，緩一緩，迂迴地溝通、勸服。他的口頭禪是「不試一試，怎麼知道行不通？」有人說：「有時候覺得他的點子太麻煩了，實在不想試，被他一說再說，只好試試看，還真有意想不到的成果。」
六十年歷史的惠普科技在美國素有業界童子軍的美譽。一九三八年，兩位美國史丹佛大學的同窗好友惠烈(Bill Hewlett)與普克(David Packard)以僅有的六百美元在加州一間車庫成立惠普科技，實踐他們創業的夢想。坦誠開放、人性化管理一直是惠普科技的傳統。創辦人惠烈曾說過：「回顧一生辛勞，我最自傲的，可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司，留下一個可以在我百年後做為恆久典範的組織。」
二十年來以身為惠普人為傲、又有一份使命感的黃河明，以惠烈為師。
■與黃河明對談管理，就是創造好環境
問：去年底，台灣惠普升格為營運總部的同時，進行大幅改組，台灣事業市場部的四位副總升任總經理，你的角色是否有所轉換，從第一線的衝鋒陷陣成為資源整合者？
答：惠普像很多跨國企業一樣採矩陣組織，一方面以產品做全球垂直管理，一面則是橫向地區管理。當一個地區的事業部門愈來愈大、到達一定規模時，它們的自主權跟著提高。惠普曾很認真地考慮要不要讓各事業部門脫離門戶，如奇異和摩托羅拉的各事業部門在台灣以不同的公司形態獨立。但HP彷彿有一個無形的「膠」把大家黏在一起。
因此，各部門很積極地去外面衝刺開發時，我必須創造一個更好的工作環境、塑造更好的工作氣氛。他們忙於衝刺短期目標，一些組織架構的長期規畫與執行就由我們協助。例如，兩年前我開始將惠普轉型為網路型組織，做好網路架構、安排訓練課程讓各事業部門受訓。
一方面，我減少對台灣事業部門的參與後，也有更多時間思考如何讓台灣惠普在亞太地區扮演更重要角色。目前有六位出自台灣的人才被選為亞太事業群的總經理，以台灣為營運基地指揮亞太業務，必須大量旅行，我協助他們照顧台灣的員工。
問：各事業部門彼此利益衝突時，你如何處理？
答：這個挑戰的確存在。不同事業部門有盈虧責任，也受全球各事業部門的指揮，他們的觀點是單一產品全球化獲利空間較大，但有時情況比較複雜。
例如醫院是一個可以把醫療儀器和電腦銜接的案子，需要不同部門合作。我們曾幫台大醫院骨科把所有X光片存進電腦，醫生看診不必再去調片子，直接在網路上調出來判讀。
但全球醫療儀器事業部門評估獲利狀況後，決定放棄這個系統，這對我們後來接的醫院案子便發生影響。有的部門覺得醫院不是核心客戶，想放棄；有的部門則希望爭取。我必須做很多的說服、協調工作。
問：有人指出，台灣惠普目前最大的挑戰是無法提供足夠的職位給逐漸成熟的管理團隊升遷？
答：長期的低人事流動率造就獨當一面的人才愈來愈多，也形成升遷管道的壓力。我認為台灣培養的成熟人才，正好利用這個時機躍到亞太舞台大展身手。每次我出國開會，總會打聽有什麼職位可以推薦台灣的優秀同仁出任。三年前，我們從事國際業務的員工才四、五位，目前已有四十位左右，希望到西元兩千年時，可以增加到一百人以上。
問：有人觀察，比起其他同業，惠普的女性專業人才似乎特別多？
答：這幾年我們女性專業人才明顯增加。台灣惠普女性專業人才占員工的三五%，是亞太地區最高的，比香港、新加坡都好。
我認為，女性很適合從事資訊業。家庭因素固然造成女性升遷的阻礙，很多女性則自信心和動力不足，需要鼓勵。在考慮一個職位的人選時，我們不會特別替女性加分，但會提供足夠的培訓機會，鼓勵她們先爭取到再說。之後如果覺得負擔太重，可以彈性調整。以前，美國惠普有一個電腦部門有兩位女總經理，五天的上班時間每人各做三天總經理，中間一天重疊共同管理。這個故事給我們很大的激勵。
問：你認為在管理方面最大的困難是什麼？
答：新觀念的推廣。公司的員工年資、背景不同，他們對新觀念的接受很難同步。我努力往前衝到一個時間點時，會回頭看一看，是不是所有人都跟得上，必須注意團隊的一致性。
總經理比其他同仁占優勢的地方是接觸的層面、訊息比較廣，思想走在前端、同仁接受新東西的機會比較少，所以有時觀念會產生差距。因此，組織的學習很重要，不僅學習新的，也要學習放棄舊的觀念：藉著學習，縮短彼此的差距。
問：聽說你很固執，認為對的事情就一定要做？
答：(笑)我太太也這麼說。有時我會要她平心靜氣地批判我。我對某些事情自以為是對的，就很堅持，己也在反省這一點會不會對同仁形成壓力。
十幾年前，總公司推動辦公室禁菸，幾個高階主管不認同這個政策，我認為這是幫助他們改掉壞習慣的好機會；施加不必要壓力的結果，造成雙方言辭對立。
現在想想，覺得不應該把自己的價值觀強加在別人身上。帶領團隊，必須想到別人和你不同。人各有各的長處，當你要求的是他的長處時，你要九十五分，他可以做到一百零五分；你要求的事情非他所長，他拚了命可能只做到六十五分。
(余宜芳採訪整理)
