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擺脫威權,學習情境領導

Berluti店經理林家安
文 / 劉子寧    攝影 / 關立衡
2013-11-01
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擺脫威權,學習情境領導
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奧黛麗赫本拿的LV 經典Speedy 包、黛安娜王妃手持的Lady Dior,或是專為摩洛哥王妃凱莉設計的Kelly Bag,說到精品,你是否也想到品牌背後博大精深的內涵與歷史,以及它不貲價格所帶來的尊榮感?

在這些名人及名包的背後,到底是一群什麼樣的人,打造出精品的神祕王國?他們背負著與品牌榮耀同等巨大的壓力,不僅僅代表著自己,也代表了品牌的形象,也更別說他們肩上背負著的業績壓力, 光是1 個月的金額就可能是很多上班族幾年的薪水。

在精品業中,一個好的主管等同決定了一間店的命運。精品業的領導力,要懂得最經典的品牌策略, 要考驗最TOP 的銷售技巧,要服務最頂尖的客人, 要帶領最挑戰的員工,如果沒有制定好規矩,那麼精品銷售就很有可能會淪為一個華麗的銷售技巧競技場;如果沒有好的教育訓練,那麼精品銷售就與一般服務業毫無差異。

曾任職於Louis Vuitton 及Gucci,現任Berluti 店經理的林家安,在精品產業界可說是一朵奇葩。許多在精品業中多年的人都當不上經理,但他懷抱著「對美的喜好」以及「對鞋的熱愛」,以精品業門外漢的姿態,一腳踏進精品龍頭LVMH,而且只花5 年就在精品圈中當上店經理,他靠的正是絕佳的領導管理能力。

門外漢的經理之路

現任法國品牌Berluti 店經理,面對所有人都掛著一張無敵笑臉的林家安,正是靠著自己一套獨特的領導哲學,從零開始挑戰精品業,突破不可能的神話、一步步跨過這道金碧輝煌的門檻。

林家安在精品產業界可說是一朵奇葩:初出社會第一份工作就是當老闆創業的他,在19 歲的時候就在美國開了自己的手機店,從默默無名的小店一路成長到休士頓中國城70%的人都知道他的店。

林家安回台灣時正值28 歲,卻選擇順著對皮鞋的喜好而去了大陸皮革廠當業務經理,但一次意外受傷後,讓林家安決定回台工作。剛好Louis Vuitton 正在招募內部講師,他認為自己創業時學習到的培訓技巧,加上在皮革廠得到的資訊正足以讓他在這個職位上發揮所長。誤打誤撞,林家安真的被雇用,Louis Vuitton 分派他去店內擔任店長, 從實務中累積經驗。

一個沒有相關領域的菜鳥,要如何面對那些奉獻了大半歲月在精品銷售的員工?不只要向同事學習, 還要反過來領導他們的林家安,才剛剛打開精品產業的大門就遇上了種種挑戰。

情境領導,無敵領袖魅力

不少主管習慣用威權去領導員工,威權固然有部分功效,然而領導者如果希望員工能竭盡所能地投入工作中,絕對不能單靠職位階級來影響員工。

在林家安身上,你會看到行為學家赫塞(Dr. Paul Hersey)與企管顧問布蘭佳(Ken Blanchard)發展出來的「情境領導」風格。在領導領域裡,沒有最好的領導力,只有最適合的領導風格。現在就讓我們從林家安的身上學習在不同情境下最適恰的領導風格。

情境1:業績壓力之下,怎麼維持和諧氣氛?

Ans. 授權式領導:設好遊戲規則,其餘不設限

只要是跟銷售有關的,就絕對離不開業績;而只要是跟業績有關的,就難免會有競爭。光鮮背後, 當然也不乏因為業績爭搶而產生的問題。

但在林家安的管理之下,你卻會發現員工間工作的氣氛相當和諧,像個大家庭一樣和樂融融。他是怎麼做到的?

他說,同事間的競爭其實多半跟主管在業績上的苛責有關係,也或許是同事的自尊心。如果主管可以在遊戲規則上改變、不再以業績作為全部的指標,就可以讓同事知道,業績之外的其他表現也是公司看重的。

他的指標是這樣訂的:業績數字只占50%,其他店務表現如邏輯思考、團隊表現、出缺勤、品行人格等占另外50%,這樣同事就會知道,在業績之外的其他表現也很重要,如果只一味追求業績而不求團隊表現的話,就不會有好的考績。

對很多銷售員來說,KPI 板就像是個殘酷的照妖鏡,但林家安寧可把KPI 板設計得更人性化一點、更有趣一點,反而可以改善工作環境。舉例來說,假設這個月的目標是要賣出100 雙鞋子,那麼同事就可以根據目標設計遊戲,以101 大樓為圖像,然後畫出同事的公仔,只要有人賣出一雙鞋,他的公仔就可以往上爬一層樓,最後獲勝的人可以獲得獎品。

「讓同事可以發揮創意,又可以達到目標」,林家安認為,「不要設限的引導」就是最好的領導管理模式。

情境2:精品人員太有個性,怎麼管理?

Ans. 支持式領導:傾聽溝通、建立信任

每一個精品人員都非常具有個人風格,有自己的想法和個性,要打入這樣的世界很不容易。林家安為了要能以門外漢的姿態完成店長工作,不只要在專業知識上花更多的時間研讀及學習,還要想辦法在人際關係上建立連結,讓員工願意信任他。

由於過去在美國念書,林家安擁有很好的語言能力,靠著這個優勢、成天抱著原文資料研究,把品牌內上百種產品的名字都記在腦海,更別說那些包包的名字都是法文,又常有季節限定版,除了當季的產品要記得,過去已絕版的產品也要記得,困難程度並非一般人可以想像。「當一個店長要去請教員工的時候,其實是一件非常難以啟齒的事,所以我就決定一定要比大家都更會更懂,要記得比別人更熟。」

確立好自己的專業後,林家安開始與同事進行交流,希望能博取同事的信任。首先他針對不同個性的同事做不一樣的溝通:面對資深員工,他花時間去傾聽他們的聲音,因為他們一定會跟過去做比較, 或是對新人的態度有意見,所以適度的安撫跟提供適當的資源很重要。新進員工需要更多的教育訓練,才能把他們導入正常的軌道。

「簡單來說,一個好的主管要花非常多時間在同事身上,把他們當成家人一樣關心。」林家安分享。他努力花最短的時間弄懂店內的事情,而且在他們遇到困難時總是會兩肋插刀,於是員工也開始對他心服口服。

情境3:如何給新人最好的教育訓練?

Ans. 教練式領導:領導魅力與真心的關懷

一個新進員工,不懂品牌的精神、不懂如何與客人應對溝通,甚至常常跟資深同事格格不入,該怎麼帶他走上正軌?

在創業過程中學習到的帶人技巧,以及林家安天生的領袖魅力,讓他在新人教育訓練上有著特殊且獨到的能力。首先必須花上比平常更多的時間去陪伴新人,並且需要透過密集的訓練把專業知識傳遞給他們,再以高度的支持與關心讓新人有更多的動力自發性的學習。

曾經給林家安帶入門的舊員工也分享,「他的領導方式讓人會想要主動加強自己的能力,因為不想要辜負主管細心的教導。」

林家安也以「己所不欲,勿施於人」的理念對待員工。「我自己不喜歡被一板一眼、小裡小氣的『框框老闆』領導,所以我也不會這樣對我的員工, 我對員工就像是在跟家人相處一樣。」林家安帶領的店裡,休息室裡放著他帶來的小冰箱、烤箱或是微波爐。

訂好遊戲規則,不當框框主管,用高度的支持與關心給予員工教練型陪伴,林家安的情境領導方式,不但讓他突破當初門外漢的門檻,成為人人愛戴的成功主管,也帶領整間店的業績蒸蒸日上。

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