奧黛麗赫本拿的LV 經典Speedy 包、黛安娜王妃手持的Lady Dior，或是專為摩洛哥王妃凱莉設計的Kelly Bag，說到精品，你是否也想到品牌背後博大精深的內涵與歷史，以及它不貲價格所帶來的尊榮感？
在這些名人及名包的背後，到底是一群什麼樣的人，打造出精品的神祕王國？他們背負著與品牌榮耀同等巨大的壓力，不僅僅代表著自己，也代表了品牌的形象，也更別說他們肩上背負著的業績壓力， 光是1 個月的金額就可能是很多上班族幾年的薪水。
在精品業中，一個好的主管等同決定了一間店的命運。精品業的領導力，要懂得最經典的品牌策略， 要考驗最TOP 的銷售技巧，要服務最頂尖的客人， 要帶領最挑戰的員工，如果沒有制定好規矩，那麼精品銷售就很有可能會淪為一個華麗的銷售技巧競技場；如果沒有好的教育訓練，那麼精品銷售就與一般服務業毫無差異。
曾任職於Louis Vuitton 及Gucci，現任Berluti 店經理的林家安，在精品產業界可說是一朵奇葩。許多在精品業中多年的人都當不上經理，但他懷抱著「對美的喜好」以及「對鞋的熱愛」，以精品業門外漢的姿態，一腳踏進精品龍頭LVMH，而且只花5 年就在精品圈中當上店經理，他靠的正是絕佳的領導管理能力。
門外漢的經理之路
現任法國品牌Berluti 店經理，面對所有人都掛著一張無敵笑臉的林家安，正是靠著自己一套獨特的領導哲學，從零開始挑戰精品業，突破不可能的神話、一步步跨過這道金碧輝煌的門檻。
林家安在精品產業界可說是一朵奇葩：初出社會第一份工作就是當老闆創業的他，在19 歲的時候就在美國開了自己的手機店，從默默無名的小店一路成長到休士頓中國城70％的人都知道他的店。
林家安回台灣時正值28 歲，卻選擇順著對皮鞋的喜好而去了大陸皮革廠當業務經理，但一次意外受傷後，讓林家安決定回台工作。剛好Louis Vuitton 正在招募內部講師，他認為自己創業時學習到的培訓技巧，加上在皮革廠得到的資訊正足以讓他在這個職位上發揮所長。誤打誤撞，林家安真的被雇用，Louis Vuitton 分派他去店內擔任店長， 從實務中累積經驗。
一個沒有相關領域的菜鳥，要如何面對那些奉獻了大半歲月在精品銷售的員工？不只要向同事學習， 還要反過來領導他們的林家安，才剛剛打開精品產業的大門就遇上了種種挑戰。
情境領導，無敵領袖魅力
不少主管習慣用威權去領導員工，威權固然有部分功效，然而領導者如果希望員工能竭盡所能地投入工作中，絕對不能單靠職位階級來影響員工。
在林家安身上，你會看到行為學家赫塞（Dr. Paul Hersey）與企管顧問布蘭佳（Ken Blanchard）發展出來的「情境領導」風格。在領導領域裡，沒有最好的領導力，只有最適合的領導風格。現在就讓我們從林家安的身上學習在不同情境下最適恰的領導風格。
情境1：業績壓力之下，怎麼維持和諧氣氛？
Ans. 授權式領導：設好遊戲規則，其餘不設限
只要是跟銷售有關的，就絕對離不開業績；而只要是跟業績有關的，就難免會有競爭。光鮮背後， 當然也不乏因為業績爭搶而產生的問題。
但在林家安的管理之下，你卻會發現員工間工作的氣氛相當和諧，像個大家庭一樣和樂融融。他是怎麼做到的？
他說，同事間的競爭其實多半跟主管在業績上的苛責有關係，也或許是同事的自尊心。如果主管可以在遊戲規則上改變、不再以業績作為全部的指標，就可以讓同事知道，業績之外的其他表現也是公司看重的。
他的指標是這樣訂的：業績數字只占50%，其他店務表現如邏輯思考、團隊表現、出缺勤、品行人格等占另外50%，這樣同事就會知道，在業績之外的其他表現也很重要，如果只一味追求業績而不求團隊表現的話，就不會有好的考績。
對很多銷售員來說，KPI 板就像是個殘酷的照妖鏡，但林家安寧可把KPI 板設計得更人性化一點、更有趣一點，反而可以改善工作環境。舉例來說，假設這個月的目標是要賣出100 雙鞋子，那麼同事就可以根據目標設計遊戲，以101 大樓為圖像，然後畫出同事的公仔，只要有人賣出一雙鞋，他的公仔就可以往上爬一層樓，最後獲勝的人可以獲得獎品。
「讓同事可以發揮創意，又可以達到目標」，林家安認為，「不要設限的引導」就是最好的領導管理模式。
情境2：精品人員太有個性，怎麼管理？
Ans. 支持式領導：傾聽溝通、建立信任
每一個精品人員都非常具有個人風格，有自己的想法和個性，要打入這樣的世界很不容易。林家安為了要能以門外漢的姿態完成店長工作，不只要在專業知識上花更多的時間研讀及學習，還要想辦法在人際關係上建立連結，讓員工願意信任他。
由於過去在美國念書，林家安擁有很好的語言能力，靠著這個優勢、成天抱著原文資料研究，把品牌內上百種產品的名字都記在腦海，更別說那些包包的名字都是法文，又常有季節限定版，除了當季的產品要記得，過去已絕版的產品也要記得，困難程度並非一般人可以想像。「當一個店長要去請教員工的時候，其實是一件非常難以啟齒的事，所以我就決定一定要比大家都更會更懂，要記得比別人更熟。」
確立好自己的專業後，林家安開始與同事進行交流，希望能博取同事的信任。首先他針對不同個性的同事做不一樣的溝通：面對資深員工，他花時間去傾聽他們的聲音，因為他們一定會跟過去做比較， 或是對新人的態度有意見，所以適度的安撫跟提供適當的資源很重要。新進員工需要更多的教育訓練，才能把他們導入正常的軌道。
「簡單來說，一個好的主管要花非常多時間在同事身上，把他們當成家人一樣關心。」林家安分享。他努力花最短的時間弄懂店內的事情，而且在他們遇到困難時總是會兩肋插刀，於是員工也開始對他心服口服。
情境3：如何給新人最好的教育訓練？
Ans. 教練式領導：領導魅力與真心的關懷
一個新進員工，不懂品牌的精神、不懂如何與客人應對溝通，甚至常常跟資深同事格格不入，該怎麼帶他走上正軌？
在創業過程中學習到的帶人技巧，以及林家安天生的領袖魅力，讓他在新人教育訓練上有著特殊且獨到的能力。首先必須花上比平常更多的時間去陪伴新人，並且需要透過密集的訓練把專業知識傳遞給他們，再以高度的支持與關心讓新人有更多的動力自發性的學習。
曾經給林家安帶入門的舊員工也分享，「他的領導方式讓人會想要主動加強自己的能力，因為不想要辜負主管細心的教導。」
林家安也以「己所不欲，勿施於人」的理念對待員工。「我自己不喜歡被一板一眼、小裡小氣的『框框老闆』領導，所以我也不會這樣對我的員工， 我對員工就像是在跟家人相處一樣。」林家安帶領的店裡，休息室裡放著他帶來的小冰箱、烤箱或是微波爐。
訂好遊戲規則，不當框框主管，用高度的支持與關心給予員工教練型陪伴，林家安的情境領導方式，不但讓他突破當初門外漢的門檻，成為人人愛戴的成功主管，也帶領整間店的業績蒸蒸日上。
