alexa
置頂

時間,多出20%做對關鍵工作

做得多不如做得精
2013-10-01
瀏覽數 10,500+
時間,多出20%做對關鍵工作
分享 Line分享分享 複製連結

讓一天有更多時間,是每個人難以實現的夢想。但如果你能挪出大量時間, 例如高達20%的工作時間,專注在真正重要的工作上,情況會是如何?

過去3 年,我們研究如何讓知識工作者變得更有生產力,結果得到很簡單的答案:將不重要的工作剔除或分派給其他人,專注在具附加價值的工作。研究結果顯示,知識工作者耗費大量的時間(平均41%的時間)處理瑣事,這些工作產生的成就感很低,而且完全可以委由他人辦理。

既然如此,為何他們持續做這些事情?因為要擺脫工作,說起來比做起來容易。我們會出於本能地,緊抓著那些會讓自己很忙、因而覺得自己很重要的工作,而我們的上司總是設法用更少的力氣做更多的事,於是只要我們願意接受,就一直把工作丟給我們。

然而,我們相信問題是有辦法解決的。知識工作者若想變得更有生產力,可以這麼做:刻意思考自己如何運用時間,決定哪些工作對自己和組織最重要,捨棄或用創意的方式把剩下的工作外包給別人。

我們嘗試讓不同企業的15 位高階主管,嘗試採用上述的介入措施,結果發現,他們都能大幅減少執行低價值任務:每週文書工作時數平均減少6 小時,每週會議時間平均減少2 小時。整體來看,光是要求他們重新思考和調整手上的工作,就幫他們挪出近1/5 的時間(平均等同於一週有一個完整工作天),把省下來的時間專注用於更有價值的工作。

實務上該怎麼做?我們的流程稍微調整了典型的「開始/停止/繼續」做法,幫你對日常工作行事曆,做出微小但重大的改變。

步驟1:找出價值不高的工作

利用自我評估表(詳見P.177)檢視你所有的日常工作,決定哪些工作(a)對你或公司都沒有那麼重要; (b)相對容易捨棄、分派他人或外包。研究結果顯示, 典型知識工作者的日常工作中,至少有1/4 屬於這2 大範疇,所以你應該鎖定每週最高可挪出10 小時。

參與研究的人,指出可剔除的工作範圍,例如如果保險公司主管賴特寧(Lotta Laitinen)很快就找出數個可捨棄的會議,以及日常行政工作;倫敦某小型科技公司執行長庫瑪(Shantanu Kumar)發現,自己過度參與專案規畫的細節;蘇伊士集團(GDF SUEZ)能源服務部門主管布萊特(Vincent Bryant),則是驚訝地發現自己把這麼多時間浪費在整理文件上。

步驟2:決定要捨棄、分派或重新設計

將低價值的任務分成3 類:即使現在停止不做也沒有負面影響的「快速取消」工作、輕易就可分派出去的「可卸下」的工作、需要重新徹底改造或審視的「長期重新設計」工作。

我們的研究參與者發現,這個步驟強迫他們仔細反思,自己對所屬機構的實際貢獻。法國巴黎銀行(BNP Paribas)主管巴徹塔(Johann Barchechath)回憶:「我退一步想,『我該一開始就做這件事嗎?我的部屬可以做嗎?他能勝任嗎?』這幫我釐清對銀行而言,重要的是什麼,對我而言,重要的又是什麼;還有什麼是根本就不該做的。」

步驟3:卸下工作

我們從很多受訪者口中聽到,分派工作在初期是最困難的工作,但最終的回報卻很值得。一位參與者說, 他老是很擔心自己分派出去的工作,另一位則是告訴我們,他總是忘記要「逼迫、提醒和催促」獲得分派任務的員工。巴徹塔評論:「我學到分派任務的時機很重要;有時可能太早就把工作分派出去了。」

大多數參與者最終都能克服這些困難。他們將手上工作的2%到20%分派出去,而且無損於個人或團隊的生產力。巴徹塔說:「剛開始我高估部屬的能力,但經過一段時間後,做起來就比較容易了,這些只有部分完成的工作,甚至給了我能量。」額外的好處是,資淺員工因更深入參與而獲益。他補充說:「她告訴我好幾次,她非常珍惜這個機會。」布萊特決定將工作分派給虛擬個人助理,他說,雖然擔心自己不會使用這種服

務,但他「很快就上手了」。

步驟4:分配挪出來的時間

我們的目標不僅是要追求效率,還要有效。因此,下一步就是決定如何有效善用省下來的時間。寫下2 到3 件你該做、但未做的事,然後持續記錄,以評估你是否更有效地運用時間。部分研究對象因而得以早點回家,享受天倫之樂(這或許讓他們更快樂,隔天工作時生產力更高)。很不幸地,也有部分人反映,多出的時間迅速被意料之外的事情占據:「我發現自己清理收信匣之後,就四處救火處理善後。」

但仍有超過半數的人,將多出的時間用於更重要的工作。庫瑪說:「對我最有用的部分,就是找出我通常沒有時間做的重要事情。我不再把時間花在專案規畫工具,改將精力擺在策略性工作,像是產品規畫藍圖(product road map)。」賴特寧則利用她挪出來的時間, 旁聽部屬接聽顧客電話,觀察旗下的頂尖業務員,一對一教導員工,結果締造出銷售數字在3 週內躍升5% 的驚人成績,改善幅度最大的,是那些績效低於平均值的員工。一份問卷顯示,員工正面看待這項實驗,而賴特寧發現,捨棄部分工作讓她毫無損失。她說:「第一週的壓力真的很大,因為必須做很多規畫;但到了實驗中期,我變得比較放鬆,而且我每天都是心滿意足地回家。」

步驟5:致力執行你的計畫

雖然這個過程完全自主,但很重要的是,必須和上司、同事或導師分享你的計畫。解釋你要捨棄哪些工作及理由,還要同意在幾週內跟他們討論工作的成果。如果不這麼做,你很容易就會回復到以前的壞習慣。我們有很多受試者發現,他們的主管都很幫忙及支持。賴特寧的上司強納森(Hakan Johansson)建議她可以將工作分派給哪些人。其他研究參與者也發現,其實只要告訴別人自己下努力要做到這些事,就有很大的幫助,能督促自己堅持到底。

我們提倡的小型介入措施,花費相對較少的精神, 也不需要管理指導,就能大幅提升知識工作者的生產力。當然,這樣的轉變不見得都很容易做到。其中一名參與者評論:「沒有人在後面監督指導,要達成這些改變真的很困難。」但所有人都同意,這項練習是很有用的「強迫機制」(forcing mechanism),幫他們成為更有效率、更有成效、更投入工作的員工和經理人。

你若想要跟進,不必重新設計組織原有的任何部分, 也不必調整工作流程或改變商業模式,只需要問對問題,並按答案行事即可。畢竟,如果你是知識工作者, 運用自身判斷不正是分內的事嗎?

(摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版,2013 年9月號〈把時間留給關鍵工作〉)

分享 Line分享分享 複製連結
職場學
您也可能喜歡這些文章
您也可能喜歡這些文章