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想5次為什麼

文 / 劉鏡清    
2013-09-01
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想5次為什麼
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最近來找我們諮詢顧問的人愈來愈多,我想可能是很多企業面臨瓶頸,想突破現況。在這些客戶中,我發現有一個很大的共通點,就是不知為何而忙,不知為何而戰,找不到目的與原因,好像別人都這麼做,自己公司也就跟著做了。

這種情況我稱之為「順理成章」、「習慣成自然」。不知道做這樣的擴充是為什麼? 不知道打行銷或促銷的目的是什麼?好像企業就應該這樣經營,卻沒有真正去思考為什麼。這是大家都忽略的最基本問題, 反而陷入了一般事務的盲忙茫,真是可惜。

先界定目的為何

不論做什麼事,大到企業擴展,小至一件企畫案,其實最重要的是先搞清楚目的。沒有弄清楚目的,可能會白做工,甚至投注了大批人力及物力後,才發現結果不如人意,也不是當初想達到的目標。這種情況天天都在發生,卻無人能阻止,很麻煩。

解決這個問題其實很簡單,就是訂計畫之前,先把6W1H 想清楚。

6W1H 其實就是why、why、why、why、why、what 及how,重點是想5 次為什麼界定清楚,再來訂計畫策略。

舉一個例子,一家酒廠發現前2 個月的業績下滑很嚴重,老闆想了解原因,並希望訂出方法來改善。這時,目的是什麼?找出市場變動的原因,或是銷售業績下滑的原因,這就是這個計畫的目的,why。

有了目的後,就開始找原因,what。是因為民眾消費減縮嗎?還是對手做促銷活動? 或是通路推薦了對手的產品?或者是天氣變熱,烈酒不銷而是啤酒大賣?還是政府大舉取締酒後駕車?找出這些可能影響銷售的原因,並透過訪查或問卷,去了解真正影響的原因,才能訂出改善策略。

有了原因,且是真正的原因後,接著就是因應此原因來改善。這時就進到how 的階段,如何做能達到改善效果?如何想出有效策略來扭轉乾坤?這就是大家常用的策略管理一環。

經過目的的界定,並透過各種方法找到原因,也腦力激盪的想出策略與方法來改善, 最終就是落在成效上了,也就是so what,訂出這些策略並執行,結果有沒有達到目的、達到果效。有沒有打到對手的要害,有沒有拉起銷售成績,這是要進一步檢視的,而不能草率帶過。

檢核與界定目的一樣重要

一般在訂定策略或改善計畫時,往往會陷入方法及策略上的耳目一新或快速有效的迷思上, 很多時候就花了較多的時間去腦力激盪,希望能訂出超級無敵的策略或方法,甚至想一舉擊潰對手、快速見到市場出現反應,或是銷售成績馬上拉到頂點。

但更重要的是,訂策略的同時,要一起訂出檢視的方法。檢視這些方法有沒有效,檢視這些策略到底能不能達到目的,這與找出目的一樣重要。如果執行了這些策略,到頭來竟沒有效果,或者花了大批的人力及經費,成效卻只有一些些,那也算是失敗,跟找到目的卻無法改善,結果一樣慘。

檢視的標準是什麼?簡單來說,商場競爭就是看對手有沒有受傷,如果對手市占下滑,那就表示有效果, 可以乘勝追擊。另一個是看自己的業績有沒有起色, 如果藥吃下去,燒還是沒退,那可能就要換藥,甚至換醫師。策略如果沒有效果,馬上要檢討修正,不能等到最後,執行到最終才發現無效,那就浪費大了。

改掉習以為常的壞習慣

最後提醒大家,在職場上常常會遇到一種反應,就是直覺式的反應,或說順理成章的反應。順理成章的反應就是,問題丟出來,很快就去找答案,也很快想出答案,反而忘了過程,甚至忘了問題在問什麼?這種思考的快速反應,或快速找出答案,我稱之為解題式的思考模式,跟台灣的教育養成很有關係。

學校常教我們,要寫出標準答案,我們考試就是背標準答案,結果大家看到出題,很快就把答案寫出來, 就養成了直覺式的反應,完全沒有經過大腦思考,只是把答案背出來、寫出來。

這種習慣用在職場上,問題就層出不窮。老闆下一個指令給部屬,部屬可能很直覺的就想出答案來。結果,這答案當然不是老闆要的,部屬連老闆要什麼都不清楚,就急著給答案,當然答錯。

老闆也會順理成章思考。有時看到同業到大陸展店,就覺得順理成章自己也要去,也不問有沒有人手、物料供應是否可送達大陸,或是當地消費能力是否夠水準,只是看到別人去了,就覺得自己理所當然也要跟進。這都太直覺思考,需要改進。

順理成章或習以為常的思考模式都要改,回到原點, 多問自己為什麼,做這件事的目的是什麼。想清楚, 抓對方向,訂策略,去執行,才不會白費工夫。

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