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克服議而不決的文化

執行力大師夏藍教你成功溝通
2013-09-01
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克服議而不決的文化
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你對以下的場景是否似曾相識?你參加了每季舉行的業務討論會議,一位同事正在報告他那份厚達2 吋的新產品投資簡報。他報告完畢時,現場一片死寂,大家左看看、右看看,或是乾脆低下頭,等著其他人先開口。

終於,執行長打破沉默。他問了幾個帶有些許質疑的問題,來顯示自己做了功課,但顯然,他已經決定支持這個投資案了。沒有多久,其他與會者開始忠實地跟著附和,似乎大家一致贊成這項投資案。

但表面或許只是假象。有個相關部門的主管擔心,這項新產品會搶走他的資源;製造副總裁認為,第1 年的銷售預測過度樂觀,存貨可能會塞滿倉庫;會議室內其他人的態度則是不冷不熱,因為他們看不出這項投資案對自己有什麼好處。但他們將這些想法放在心裡,會議最後並沒有作出結論。接下來的幾個月,這項投資案經過一連串的策略、預算、營運檢討,慢慢地胎死腹中。

雖然說不出誰是扼殺這項投資案的劊子手,但顯然, 當初那場會議在表面上大家意見一致,但與會者的真實感覺卻完全相反。

這樣的例子屢見不鮮,沉默的謊言與缺乏結論,常會導致錯誤的決策。之所以「錯誤」,是因為最後會因一些沒說出口的理由,和不採取行動,而無法執行那些決策。

這些優柔寡斷的案例,都有類似的特徵:理應創造成效的人際互動,實際上卻未發揮成效。負責做決策與執行的人,彼此之間無法聯絡、溝通。或許是顧忌彼此的層級差距,或許是受限於繁文縟節與缺乏信任, 他們只是一板一眼地討論,卻未表達真實想法。因為心理上並不真正認同,執行計畫的人就不會果斷地行動。

這種不良的人際互動,並不只是獨立事件,無法果斷採取行動,已深植在公司文化中,員工也認為這樣的習慣似乎牢不可破。

領導人能改變文化

上述的關鍵字是「似乎」,因為其實是領導人一手創造了優柔寡斷文化,而領導人也能打破它。

領導人能運用的主要工具就是人際互動,也就是「對話」。對話是組織裡最基本的工作,對話的品質,決定大家如何蒐集與處理資訊,如何做決策,以及他們對彼此與決策執行結果的感覺。對話的語調與內容, 會塑造大家的行為與信念,也就是塑造企業文化;比起任何獎勵制度、組織調整和願景宣言,對話的形塑效果更快速而持久。

想要破除優柔寡斷的文化,領導人必須能夠帶動知識的誠實(intellectual honesty)與人際間的信任。領導人可利用每一次和員工接觸的機會,來示範開放、坦誠、果決的對話,這樣便可為整個組織定調。

但定調只是第一步。想要改變優柔寡斷的文化,領導人必須確定整個社會運作機制(social operating mechanisms),都以誠實的對話為核心基礎,而社會運作機制包括:高階主管委員會的會議、預算與策略檢討會,以及其他與企業營運有關的情況。這些機制提供良好的基礎,若能緊密結合並持續實行,便能為決策制定與執行的責任,設定清楚的界線。

後續行動與意見回饋,是建立果決文化的最後步驟。成功的領導人,會運用後續行動與誠實的意見回饋,來獎勵高成效的人、指導表現不佳的員工,並重新引導那些阻礙公司進步的行為。

一切從對話開始

大部分人研究成功企業時,都把重點擺在產品、商業模式,或是營運強項;但其實,果決的對話(decisive dialogue)和健全的營運機制,以及這兩者與意見回饋和後續行動之間的連結,才是形成組織長久競爭優勢的原因。而這主要仰賴領導人展現出的對話方式,並進而影響整個組織。

分辨哪些對話是果決的,遠比定義它來得容易。決定性對話鼓勵單刀直入與創意,並在看似分歧與毫不相干的想法中尋找共同點。它允許緊張氣氛浮現,然後,再透過充分表達各種觀點的方式來化解緊張。這樣的對話,是一個理性質疑探求的過程,而不只是表達主張,它在於追求真相,而不是競賽,所以大家對結論都有深刻的感受。最終的結論似乎是「對的」,因為大家都在過程中盡了一點心力,每個人都躍躍欲試,準備好想要執行。

對談化為行動

對話的環境和對話本身一樣重要。擁有果決企業文化的社會運作機制,在行為上有4個特徵:開放、坦誠、不拘泥形式、結論。開放意味著結論並無預設立場,而是非常有誠意地尋求各種可能方案與新資訊。「我們還漏掉什麼嗎?」之類的問題,會讓大家願意參與,也表示領導人願意聆聽各種立場的看法。

領導人創造一個安全的氛圍,讓大家得以熱烈討論、集體學習,並相互信任。

坦誠則有些許不同。坦誠是願意說出不能說的話、坦白未實現的承諾,並提出與明顯共識衝突的論點。坦誠代表大家表達自己的真實意見,而不是先思考身為團隊一員該怎麼說。坦誠可以免除沉默的謊言及口袋否決權,也就是大家同意、卻根本沒有意願做的事。這樣可以避免無謂的重新研擬和重新討論決策,虛耗生產力。

形式規則會壓抑坦誠;不拘泥形式則鼓勵坦誠。如果簡報與評論都一板一眼,而且事先經過完善包裝,似乎就表示整個會議早已經過精心策畫。不拘泥形式則帶來完全相反的效果,它降低防衛性。大家可以很自在的提問,並誠實提出回應,如此就能激發大家的自發性。

如果不拘泥形式可以緩和氣氛,作出結論就可以提供紀律。作出結論意味著,會議結束時,大家都非常清楚該怎麼做。結論可以創造果決,因為在公開討論的會議中,大家都有分配到責任和任務截止日期。這麼做可以測試領導人的內在強度與智慧資源。缺乏結論又沒有懲處,往往是造成優柔寡斷文化的主要原因。

後續行動與意見回饋

後續行動存在果斷文化的基因裡,進行的形式包括面對面、電話上,或是社會運作機制的定期會議等。缺乏後續行動,會摧毀執行的紀律,並鼓勵優柔寡斷。

當團隊成員都被迫變得很坦白直接,優柔寡斷的文化就會改變。有些機制比績效與薪酬更能鼓勵員工坦白直接,尤其是將這些機制與社會運作機制連結起來時,更是如此。然而,績效評估流程往往和文章開頭描述的會議一樣,流於形式,又很空洞。員工與主管只想盡快完成:勾選適當的欄位、說「繼續努力工作」及「這是你的調薪」,過程中根本沒有真正的對話、沒有意見回饋,而且最糟的是,員工根本沒有機會明白那些可能很殘酷、卻有助於他未來成長與發展的事實。若沒有真誠的對話,領導人也缺乏情緒韌性而無法接受自己的缺點,那麼,優異的薪酬制度將無法發揮功能。

意見回饋必須具備許多特性:坦誠、建設性、絕對著重在行為表現、賦予責任、執行。但意見回饋絕對不應該令對方感到訝異,領導人應該隨時告訴員工你對他們的評價。如果到了年底,員工真的對你的評價感到不可置信,那是領導人的失敗。

改造優柔寡斷的文化,是龐大而艱鉅的任務,企業領導人必須運用所有的傾聽技巧、商業敏銳度,以及營運經驗。同樣重要的是,這項工作也需要情緒韌性、後續行動,以及內在的堅強決心。有決心堅持誠實對話與後續行動的領導人,不但可建立一個有決斷力的組織,也會擁有一群精力充沛、實力堅強,並全心投入的員工。

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