你對以下的場景是否似曾相識？你參加了每季舉行的業務討論會議，一位同事正在報告他那份厚達2 吋的新產品投資簡報。他報告完畢時，現場一片死寂，大家左看看、右看看，或是乾脆低下頭，等著其他人先開口。
終於，執行長打破沉默。他問了幾個帶有些許質疑的問題，來顯示自己做了功課，但顯然，他已經決定支持這個投資案了。沒有多久，其他與會者開始忠實地跟著附和，似乎大家一致贊成這項投資案。
但表面或許只是假象。有個相關部門的主管擔心，這項新產品會搶走他的資源；製造副總裁認為，第1 年的銷售預測過度樂觀，存貨可能會塞滿倉庫；會議室內其他人的態度則是不冷不熱，因為他們看不出這項投資案對自己有什麼好處。但他們將這些想法放在心裡，會議最後並沒有作出結論。接下來的幾個月，這項投資案經過一連串的策略、預算、營運檢討，慢慢地胎死腹中。
雖然說不出誰是扼殺這項投資案的劊子手，但顯然， 當初那場會議在表面上大家意見一致，但與會者的真實感覺卻完全相反。
這樣的例子屢見不鮮，沉默的謊言與缺乏結論，常會導致錯誤的決策。之所以「錯誤」，是因為最後會因一些沒說出口的理由，和不採取行動，而無法執行那些決策。
這些優柔寡斷的案例，都有類似的特徵：理應創造成效的人際互動，實際上卻未發揮成效。負責做決策與執行的人，彼此之間無法聯絡、溝通。或許是顧忌彼此的層級差距，或許是受限於繁文縟節與缺乏信任， 他們只是一板一眼地討論，卻未表達真實想法。因為心理上並不真正認同，執行計畫的人就不會果斷地行動。
這種不良的人際互動，並不只是獨立事件，無法果斷採取行動，已深植在公司文化中，員工也認為這樣的習慣似乎牢不可破。
領導人能改變文化
上述的關鍵字是「似乎」，因為其實是領導人一手創造了優柔寡斷文化，而領導人也能打破它。
領導人能運用的主要工具就是人際互動，也就是「對話」。對話是組織裡最基本的工作，對話的品質，決定大家如何蒐集與處理資訊，如何做決策，以及他們對彼此與決策執行結果的感覺。對話的語調與內容， 會塑造大家的行為與信念，也就是塑造企業文化；比起任何獎勵制度、組織調整和願景宣言，對話的形塑效果更快速而持久。
想要破除優柔寡斷的文化，領導人必須能夠帶動知識的誠實（intellectual honesty）與人際間的信任。領導人可利用每一次和員工接觸的機會，來示範開放、坦誠、果決的對話，這樣便可為整個組織定調。
但定調只是第一步。想要改變優柔寡斷的文化，領導人必須確定整個社會運作機制（social operating mechanisms），都以誠實的對話為核心基礎，而社會運作機制包括：高階主管委員會的會議、預算與策略檢討會，以及其他與企業營運有關的情況。這些機制提供良好的基礎，若能緊密結合並持續實行，便能為決策制定與執行的責任，設定清楚的界線。
後續行動與意見回饋，是建立果決文化的最後步驟。成功的領導人，會運用後續行動與誠實的意見回饋，來獎勵高成效的人、指導表現不佳的員工，並重新引導那些阻礙公司進步的行為。
一切從對話開始
大部分人研究成功企業時，都把重點擺在產品、商業模式，或是營運強項；但其實，果決的對話（decisive dialogue）和健全的營運機制，以及這兩者與意見回饋和後續行動之間的連結，才是形成組織長久競爭優勢的原因。而這主要仰賴領導人展現出的對話方式，並進而影響整個組織。
分辨哪些對話是果決的，遠比定義它來得容易。決定性對話鼓勵單刀直入與創意，並在看似分歧與毫不相干的想法中尋找共同點。它允許緊張氣氛浮現，然後，再透過充分表達各種觀點的方式來化解緊張。這樣的對話，是一個理性質疑探求的過程，而不只是表達主張，它在於追求真相，而不是競賽，所以大家對結論都有深刻的感受。最終的結論似乎是「對的」，因為大家都在過程中盡了一點心力，每個人都躍躍欲試，準備好想要執行。
對談化為行動
對話的環境和對話本身一樣重要。擁有果決企業文化的社會運作機制，在行為上有4個特徵：開放、坦誠、不拘泥形式、結論。開放意味著結論並無預設立場，而是非常有誠意地尋求各種可能方案與新資訊。「我們還漏掉什麼嗎？」之類的問題，會讓大家願意參與，也表示領導人願意聆聽各種立場的看法。
領導人創造一個安全的氛圍，讓大家得以熱烈討論、集體學習，並相互信任。
坦誠則有些許不同。坦誠是願意說出不能說的話、坦白未實現的承諾，並提出與明顯共識衝突的論點。坦誠代表大家表達自己的真實意見，而不是先思考身為團隊一員該怎麼說。坦誠可以免除沉默的謊言及口袋否決權，也就是大家同意、卻根本沒有意願做的事。這樣可以避免無謂的重新研擬和重新討論決策，虛耗生產力。
形式規則會壓抑坦誠；不拘泥形式則鼓勵坦誠。如果簡報與評論都一板一眼，而且事先經過完善包裝，似乎就表示整個會議早已經過精心策畫。不拘泥形式則帶來完全相反的效果，它降低防衛性。大家可以很自在的提問，並誠實提出回應，如此就能激發大家的自發性。
如果不拘泥形式可以緩和氣氛，作出結論就可以提供紀律。作出結論意味著，會議結束時，大家都非常清楚該怎麼做。結論可以創造果決，因為在公開討論的會議中，大家都有分配到責任和任務截止日期。這麼做可以測試領導人的內在強度與智慧資源。缺乏結論又沒有懲處，往往是造成優柔寡斷文化的主要原因。
後續行動與意見回饋
後續行動存在果斷文化的基因裡，進行的形式包括面對面、電話上，或是社會運作機制的定期會議等。缺乏後續行動，會摧毀執行的紀律，並鼓勵優柔寡斷。
當團隊成員都被迫變得很坦白直接，優柔寡斷的文化就會改變。有些機制比績效與薪酬更能鼓勵員工坦白直接，尤其是將這些機制與社會運作機制連結起來時，更是如此。然而，績效評估流程往往和文章開頭描述的會議一樣，流於形式，又很空洞。員工與主管只想盡快完成：勾選適當的欄位、說「繼續努力工作」及「這是你的調薪」，過程中根本沒有真正的對話、沒有意見回饋，而且最糟的是，員工根本沒有機會明白那些可能很殘酷、卻有助於他未來成長與發展的事實。若沒有真誠的對話，領導人也缺乏情緒韌性而無法接受自己的缺點，那麼，優異的薪酬制度將無法發揮功能。
意見回饋必須具備許多特性：坦誠、建設性、絕對著重在行為表現、賦予責任、執行。但意見回饋絕對不應該令對方感到訝異，領導人應該隨時告訴員工你對他們的評價。如果到了年底，員工真的對你的評價感到不可置信，那是領導人的失敗。
改造優柔寡斷的文化，是龐大而艱鉅的任務，企業領導人必須運用所有的傾聽技巧、商業敏銳度，以及營運經驗。同樣重要的是，這項工作也需要情緒韌性、後續行動，以及內在的堅強決心。有決心堅持誠實對話與後續行動的領導人，不但可建立一個有決斷力的組織，也會擁有一群精力充沛、實力堅強，並全心投入的員工。
