兩岸服務業開放，機會在哪裡？！

第3 波台商服務業西進機會來了! 今年6 月21日兩岸正式簽署服務業貿易協議，對岸開放電子商務、零售通路、文化創意等80 項服務產業投資，持股比率可以超過50％，等於擁有實質經營權，很多人對服務業西進躍躍欲試。但是機會成本永遠與風險對價，該如何在這波開放中成為贏家？

大陸服務業市場份額有多大? 陸委會副主委林祖嘉分析，一般歐美的服務業占GDP 比率為70％以上，中國目前只有44％，還有極大的可發展空間。以零售服務業來看，2001 年中國零售連鎖協會百強總和銷售規模為1620 億人民幣。2011年，則成長至1.65 兆，是10 年前的9 倍。東方線上董事長詹宏志說，未來30 年將是兩岸零售業的新紀元，中國將成為全世界最大的消費市場，且「一旦成為最大，就不會回頭了。」

到底要怎麼抓住這一波開放的新機會? 面對第3 波台商西進服務潮，你又應該準備什麼?

《30》在第一時間，在上海同步訪問了台灣餐飲第一品牌—王品集團大陸事業群董事主席陳正輝。2003 年就進入中國開疆闢土的他，十年磨一劍，以王品牛排及西堤在大陸雙軌經營，2012 年底，覆蓋25 個城市，總店數51 家，成為大陸高檔西餐的代名詞；但是2013 年1 月，陳正輝短短1 週內一口氣連開3 個新品牌店，包括「十二鍋」、「慕新香榭鐵板燒」，以及「花隱懷石料理」，為什麼他先蹲9 年，卻敢在7 天內跳出3 個品牌？

陳正輝天生愛思考，做事講究戰略，雖然笑稱自己個性急，但是王品大陸事業經營卻像少林寺禪武合一一樣，動靜皆講究力道及格局，功夫愈扎愈深。在大中國做連鎖經營生意，如何在戰略店及利潤店中找平衡點？如何建立人才庫？如何對付山寨文化？陳正輝不但有一套「重力加速度」的展店哲學，在人才上他相信「白紙訓練」，更琢磨出「信任就會簡單」的企業互信文化。對於準備進入中國市場的服務業台商，他認為有5 堂必修課，他提醒所有事都要記得:「先伸手，試水溫」!

第1堂課：先伸手，試水溫

大學就開始創業的陳正輝，1990 年與王品集團董事長戴勝益共創了王品集團，相差8 歲的他們，一起把王品從原本單一牛排，做到一品多牌的上市餐飲品牌。天生創業的血液，2003 年來到中國，陳正輝碰到的卻是一排釘子。

中國市場太大，隔省如隔山，而且法令多如牛毛，屬於全新型態的高檔西餐連鎖經營，到底該如何訂戰略？陳正輝說，第1 堂課就是「當不知道水有多深、水溫幾度時，最好親自伸手去試試看。」

王品進入中國10 年，但前期展店速度放得很慢，陳正輝都是親手一省一省試水溫。連鎖經營通常都是快速複製，但是在中國做連鎖，尤其是中高價位產品，他的經驗是，「你在上海成功的商業模式，到北京不一定會成功；在上海成功建立第一個品牌，再開第二家，成功機率大一點；但是如果要複製到湖南長沙去，成功機率自動下降，因為那是一個完全不同的市場。」

陳正輝說，不只是市場隔省如隔山，在執行細節中也充滿魔鬼訓練。初期的他，連沒有公定價格的垃圾費都親自試水溫，要找出繳多少才合理？500？5000？5萬？因為價差太大，每個魔鬼細節都會影響經營成本，吃掉利潤，因此在一開始時，經理人一定要事必躬親，去摸索、去了解，等通盤掌握後，才能交給經營團隊。

第2堂課：戰略店vs. 利潤店

在大陸經營連鎖事業必修的第2 堂課就是「要做就做領導品牌，領導品牌的市場策略定位，要分戰略店vs. 利潤店」。

在台灣，市場密度高，連鎖經營沒有什麼戰略店之分，加上台灣租金沒那麼貴，開在黃金地段及普通地段差異不大。但是在大陸完全不一樣，陳正輝說，王品牛排走的是中高價位的西餐，一開始就定位在走高端市場，要成為領導品牌，引領中國的西餐風潮。這樣的策略定位，一定要架構到全國性品牌的戰略高度，第一要務就是在重點城市先建戰略店。

例如，你在上海開10 家店，可能有2 家是戰略店，8 家是利潤店。怎麼做？陳正輝分析，領導品牌需要戰略店的品牌效應加持，也需要利潤店的利潤轉動營運。戰略店就是旗艦店，通常開在黃金地段，成本很高，獲利不大，但是品牌效益極大，「所以你不能靠這家店賺錢，你必須靠其他利潤店賺錢。」也就是2 家戰略店做形象，8 家利潤店衝營收。

陳正輝特別分析，策略上你要思考的是投資？還是成本？如果當成本，戰略店是絕不可能開得出來的。但是一旦有了戰略店的高度，品牌雪球效應自然出現，將來你到其他城市，就會被認定是領導品牌，開發商會自動來找你，到其他地方開店很快就有知名度及獲利，品牌槓桿效應極大。

開連鎖店，一開就要開200-300 家，陳正輝說，前面一定有3 項思考—戰略店思考、投資思考、品牌思考。如果你要經營一個品牌，一定要先投資，這時口袋要夠深，經營品牌跟賺錢的策略不一樣，品牌一定是個長久戰，經營品牌也一定要有資金，所以，3 項思考一起考慮後，才能決定你要採取什麼戰略進入這個市場。

第3堂課：重力加速度展店

在大陸經營的第3 課，「做好經營架構，再開始重力加速度展店」。王品今年一口氣開出大陸十二鍋、慕新香榭鐵板燒，以及花隱懷石料理3 家店，進入重力加速度展店期，目標再50 店，就是因為陳正輝準備好了。

陳正輝善於創新思考，更善於建置經營的系統架構。

王品進入大陸10 年，前9年都屬於蹲馬步階段，一個城市一個城市的耕耘，一省一省的拓點，主要在熟悉市場，累積經驗。陳正輝說，在中國你得把每一個城市的消費習性及結構搞清楚，一旦馬步扎穩了，經營架構建置好，接下來第2、第3、第4 品牌⋯⋯，任何一項產品放在架構上，很容易經由複製成功。所以今年內，陳正輝還要開出旗下第6 個品牌，目標在2015 年讓王品在中國掛牌上市。

對於快速展店的經營策略，陳正輝還有一個思考，就是展店的策略一定要緊抓中國33 個城市，這33 個城市本身就占中國GDP 總額的52％。「我只要把這33 個城市經營好，我就拿下一半，」拿下一半的城市複製台灣多品牌經營，市場規模夠大，既穩健又不會太辛苦。但太遠的城市不去，因為效益不高。

第4堂課：幼獅訓練，讓白紙變人才

到底什麼樣性格的創業戰將適合進大陸連鎖市場？

陳正輝的經驗是，屬於marketing 市場行銷，或是營運的，或是業務型的，這種人想法比較多，創業性高，人格特質屬於勇敢挑戰，願意接受挑戰者。他說，在中國10 年，進進出出的台商很多，但據他觀察，很多人還是會怕，擔心什麼？1. 口袋夠不夠深；2. 對市場的熟悉度；3. 搞不搞得定。但最後都會回到，你到底願不願意試？有沒有勇氣？有沒有企圖心。

很多台商進入中國最大的挫敗就是在人才，中國服務業人才有兩大挑戰，一是隨分店數激增，無法有效遞補缺口；二是員工素質參差不齊。王品中國接下來的展店速度加快，一年需要2000 名人力，但陳正輝一點都不擔心人才問題。

王品中國2009 年就開始實施「幼獅計畫」，直接到大陸「一本大學（國立大學）」吸引優秀人才加入。陳正輝的理念是王品自己培養接班人，大陸連鎖經營第4課，就是「從白紙中訓練接班人」。

陳正輝說，很多台商都喜歡挖角或空降，但最後還是留不住，付出巨大成本。白紙哲學最大的思考點是，他希望整個公司文化是緣自信任，「因為信任就會簡單；不信任，你得用更多的制度去管理。」來自校園的學生，在學校怎麼生活，在王品就怎麼生活，王品中國的團隊像學生一樣簡單，不搞派系文化，沒有爾虞我詐、巴結逢迎，而且王品的「幼獅計畫」有清楚的幹部升遷系統，目前已有兩位升任到店長。

當然，王品既有的員工分紅制度，陳正輝也帶到了大陸。平均每月員工分紅的比率高達31.5%，這也是服務業留人留心的重要一課。