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績效助攻,業績達陣

文 / 柯芷伶    攝影 / 李芸霈
2005-06-01
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績效助攻,業績達陣
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你看過卓別林的《摩登時代》(Modern Times)嗎?空白的背景中只有一條巨大而連續的生產線,卓別林是鎖螺絲的小工,因為趕不上生產線速度,老挨工頭的咆哮與毆打,最後竟然爬上輸送帶追進度,經典畫面就是卓別林被擠壓在龐大的齒輪裡還持續工作。

這部1936年上映的電影被視為對資本主義社會最大的嘲諷與反省,控訴個人失去主體性,淪為冷酷資本機械的小零件。但也勾勒出那個時代的真實景況,二十世紀初的工業社會就只懂得追求「績效」,工頭霸道的打罵是管理手段。

勞資是伙伴關係

但管理學說日新月異,當學習型組織、知識經濟時代都強調企業與員工之間不再是君臣關係,而是「夥伴」關係時,管理者的觀念也改了嗎?

政大勞工所教授成之約轉述一個媒體調查結果:許多企業主最希望找到「像王永慶與張忠謀」的員工。他笑說:「這個意思就是要『又具專業知識、又要苦幹實幹』的人,為公司犧牲奉獻終不悔。」但他提醒管理階層必須調整心態,年輕一代的價值觀是,「讓我了解公司的目標,讓我有參與感」,不能再沿用傳統的管理方法。企業主當然能找到既具專業知識又願意打拚的人才,端看你的制度是否吸引人才,以及能提供什麼誘因。

成功的企業有出色的績效管理

精策管理顧問公司董事長王遐昌指出,成功的績效管理具有以下特色:1.認清企業文化與核心價值,發展目標策略;2.員工績效與組織績效緊密連結;3.與薪酬制度結合;4.重視員工發展;5.與員工約定的績效承諾必須說到做到,而對達不到者進行教導;6.主事者支持、管理者確實執行、員工認同,三者缺一不可。

例如中華汽車的獎酬制度永遠說到做到;飛利浦高雄建元廠將自己改造為「教導型組織」,發展員工的職能;裕隆日產藉著與員工對話,將個人、部門、公司三層的目標緊密連結。就算是不用表單、制度的晴山家具,也因主事者抓住「滿足個人生涯價值」的精髓,讓公司業績能夠持續成長。

若你正愁於績效低落,這些企業的做法或許值得學習。試想,當員工處在誘因微弱的組織裡,一部分最值得把握的精英寧願另謀他路;而留下來的人被養成吃大鍋飯的心態,貢獻度低,他們不是缺少潛能,而是沒有被激發。就如同《摩登時代》的卓別林,最喜歡偷懶躲進廁所抽菸,就算引起工廠火災警報依然事不關己。你希望自己的員工變成這樣嗎?

中華汽車

說到做到的獎酬制度1

「與我們技術合作的三菱(MITSUBISH Motors)在日本是第五、第六大的汽車公司,但中華汽車在台灣可以做到第一、第二大,我們靠的就是管理!」中華汽車總經理黃文成掩不住驕傲,自信地比出第一的手勢。

以績效管理克服困境

中華汽車以「混線生產」傲視國內其他車廠,別人是一條生產線只生產一款車,但在中華汽車新竹廠的生產線上,很可能前一台是SAVRIN、下一台是FREECA,這種少量多款的複雜技術,全賴技術人員的高效率,這是管理上的一難。而中華汽車在國際上合縱連橫,先是投資大陸東南汽車、再與戴姆勒克萊斯勒結盟,因此如何激勵全體員工跟上公司發展腳步,又是一難。

中華汽車克服這兩難,靠的是自行發展的績效制度。「訂立目標、打下去、收網, 」黃文成雙手明快地做出向下、收回的動作,說明中華績效管理三步驟。先制訂策略目標,思考外界環境與公司發展之需要,定下拓展新事業、或是提升顧客滿意度等目標;往下層層展開,各級分層負責;接著不時拉動網子,每年7月、12月要求部門經理發表進度,確認大家朝同一目標邁進。

不等員工開口,主動獎酬

如何在收網時獲得豐收成果?「想要績效好,對員工承諾的獎酬必須說到做到!」黃文成接著說:「而且,在人家還沒跟你要之前就給,因為要來的飯不香!」這位從基層做起的總經理,深諳績效管理與獎酬制度結合的重要性。

例如中華汽車在1980年制訂「生產績效獎金辦法」,只要員工產量超過預定生產數,就可以領取生產獎金,於是產量倍增至一千七百台,員工薪水平均增加64%。而1988年,設計「特別加發年終獎金辦法」,每位員工年度多為公司賺一萬元,就多發一天的年終獎金,將公司獲利與個人目標緊密結合。

發展至今,中華汽車歸結出一套差異化、透明化的績效獎酬制度。首先, 不論公司當年獲利與否,員工都保有四個月的年終獎金;第二,即時計算獎金公式。除了固定年終,公司每年再從獲利中提撥15%做為獎金,每個月公布整體獲利,員工可以用一套公式算出個人的獎金。第三,獎酬與績效高度掛勾。

挽救組織和諧性

績效好壞,反應在薪酬分配的差異愈來愈大,為了明辨人才, 這是不可擋的趨勢。但中華汽車在逐漸拉大差距的同時,遭遇員工反彈:「以前都好好的,為何要改?」面臨磨合期,管理部門舉辦了多場說明會與員工直接溝通;另一方面,與工會幹部開誠布公地討論,說明績效制度仍顧及大多數人權益,只是必須健康地淘汰不適任者。

而總經理黃文成也不斷強調: 「中華要每個人都打安打,不要個人全壘打。」注重部門內和諧的傳統價值持續被保留下來。

中華汽車的績效管理,反映出重然諾的企業文化。精策管理顧問公司董事長王遐昌說明許多公司績效變革失敗,不是敗在制度,而是敗在執行的管理者,因為他們沒有定期回饋對員工的承諾,他指明:「主管可以在組織中行使政治行為,但不能欺騙員工。」

欺騙使得組織/管理者不再被員工信賴,巴納德(C.I Barnard)的貢獻滿足平衡理論有其道理:唯有部屬相信貢獻與報償是公平合理的,領導者才真正具有影響力。當管理者不再擁有部屬的信任,即等於沒有影響力;而中華汽車說到做到的獎酬制度,建立起組織與個人間的長久信任,是正面的範例。

裕隆日產公司

button-up讓員工參與感高2

2003年10月, 裕隆汽車一分為二。從功能上區分,由陳國榮〈現任裕隆汽車總經理〉領軍的裕隆汽車持續專注在製造;而裕隆及日產合資創立的裕隆日產公司,在劉一震〈現任裕隆日產總經理〉的帶領下,以研發與行銷見長,對外更標明自己為「創新服務業」。從製造業到服務業的巨大差距,不止要扭轉外界印象,內部績效制度怎麼變革?

一起設定、一起完成

踏入裕隆日產位於三義的總公司,意外地,竟見到親切的微笑,及耳聞「您好!」的問候聲。打招呼的是正在工作的管理部門職員。接著,又一聲招呼響起,伴隨更多微笑,非得親身感受才知裕隆日產內化的服務精神。這完全不像一般內勤人員的辦公室,沒有百無聊賴窩在椅子上的人,職員四處走動討論,工作節奏快速但情緒昂揚。

是什麼制度讓員工這麼樂於工作?關鍵是:讓員工參與設定組織目標, 在滿足整體績效的前提下,個人可以要求目標的合理性。「一起設定、一起完成」,組織聽見個人的回饋,員工強烈的參與感造就高績效。看似簡單的一個概念,卻花了管理部門經理李江山十年的時間去推動。

導入平衡計分卡解決困境

「早期裕隆受日產影響很深,工廠很早就導入源自日本的『方針管理』,此法的優點是重視結果,目標由上而下嚴謹地展開,而在1995年,我開始實行到全公司,」擔任幕僚角色已久的李江山清楚地回憶當時的情形。

方針管理很適合較單純的生產部門,焦點放在財務指標,但導入其他部門卻有缺點:第一,只勾勒出模糊的大方向,卻沒有落實的策略。第二,結果導向忽略過程,由上而下的目標強硬且沒有彈性空間,設定了一堆績效指標,員工也努力達成了,但組織整體績效卻不見成長。公司目標與部門、個人的目標產生差距。

2004年裕隆日產推行平衡計分卡(BSC,Balanced Scorecard),一舉解決了以上兩個問題。確定願景與策略後,依據財務、顧客、內部流程、員工學習與成長四個構面來思考「哪些東西必須做好,策略才能實現」,因而制訂出真正的關鍵績效指標(KPI,Key Performance Indicator)。「只要被設定KPI,全體同仁都有一種狂熱,『使命必達』!」行銷部顧客關係管理科科長廖岳峰打趣說道。

歡迎討價還價

而讓員工擁有熱忱的原因,則是由下而上的回饋機制。事業企畫部組織、知識開發科科長賴芳忠親身感受此好處:「以前實施方針管理, 目標down下來,沒有討價還價的空間;但是BSC要求主管去聽員工的回饋。例如今年的KP I之一是提高知識庫的質與量,我召集同仁一起討論如何落實,卻發現質與量不是目前最要緊的事,『知識庫介面不夠人性化』才是重點,介面不容易使用,只提升質與量仍無法增加同仁使用率。」他將這些意見反映上去,重新設定目標,整個團隊也因為共同發掘問題而鬥志高昂。裕隆日產創造個人與組織的對話空間,且造就KPI使命必達的文化。但因此遭遇難題:與KPI無關的工作沒有人想做。廖岳峰表示:行政人員的工作如何與KPI連結?跨部門合作的任務該怎麼設定KPI?負責整合工作的人員也很難設定其KPI。這些問題目前尚無完美解答,但李江山相信透過持續的討論與回饋,這是他們下一個會跨越的阻礙。

當主管重視部下聲音的程度,如同重視顧客的聲音,員工績效怎能不高?裕隆日產公司從內而外實踐服務的精神。

晴山國際貿易公司

員工有舞台,績效自然達3

晴山家具總經理黃世潭斜靠著Armani Casa的沙發,以法國設計師為晴山特調的香茶招待來客,從口袋中拿出記者採訪的題綱,瞄了一眼就折起來擺旁邊,溫雅而堅定地說:「我把績效管理四個字畫掉了,換成個人價值。」

晴山是國內進口家具的知名業者。創辦人黃世潭在1996年率先大量引進高單價歐洲品牌家具;2003年因代理時尚大師喬治‧亞曼尼(Giorgio Armani)設計的家居系列ArmaniCasa,更將事業推至高峰。而在2005年的米蘭家具展,由於晴山是Armani Casa全球業績模範生,黃世潭夫婦名列亞曼尼接見名單的第一順位。

成績如此傲人,晴山卻沒有任何表單或制度來管理績效。細想這也合理,晴山員工二十五人,就如同台灣一般的小型公司,沒有人會大費周章建立績效制度,小公司的績效目標就是貫徹老闆的意旨。但能像晴山創造高知名度、高成長率的小公司並不多見,黃世潭的確有一套獨特的管理哲學。

當員工站上舞台……

「績效管理,就是把人都當機器!我想激發的,是人的潛能、自發性、靈魂, 」黃世潭表示。而他激發的方式,就是創造員工可以盡情發揮的舞台。他笑說太太是企管背景,剛創業時最看不慣老公只想著舞台、潛能這些看似虛無的東西。「事實證明我是對的,當員工將自己本身做到最好,業績自然就會出現!」

站上舞台—激發潛能—業績展現,三者關連確實成真,印證在現實生活中。

SARS蔓延期間,百業蕭條,晴山的業績卻飛也似的成長,莫非有什麼推銷祕訣?家具行裡負責推銷產品的人是「業務員」, 但在晴山稱做「顧問」,專門為客人提供居家搭配建議。奇特的是,顧問從不「推銷」,也沒有給客人優惠(晴山標明不二價),只是善盡諮詢的角色,依照客人的風格選擇最適當的家具,不會說服你買這買那。正因為顧問們將自己專業發揮極致,顧客認為他們是家具專家,而非推銷員,因此心甘情願地被說服。

晴山藝術總監鄭志仁更是鮮明的例子,原本專長是攝影、繪畫的他,負責空間配置。繪畫與空間本質相通,都重視光影與和諧,但若沒有人提供舞台,兩個領域仍然遙遠,而鄭志仁登上舞台,才知自己能串連許多領域、散放光彩。

只有75分也要爭取舞台

以滿足個人價值來激發績效,黃世潭說晴山的每個人都可以當家作主, 幾千萬的生意都不用他出馬,日子樂得輕鬆。他不理會數字管理,相信自己的直覺, 更鼓勵員工在工作上盡量衝,做錯了公司來擔。曾經有一次,他看見遠企Armani Casa經理正在為難要進多少貨,經理判斷某個商品應該會熱賣,想進三十組,又怕賣不掉成為庫存, 對公司不好。黃世潭告訴那位經理:「要進! 不止三十組, 五十組、一百組都要進,進了才有機會。就算只有75分的把握,也要敢於衝刺。」

他認為, 一般人總是等到「準備好」才下決定,有75、80分的勝算還不夠,非得等個一、二個月,累積到90分才敢做。「我抓緊時間,別人做三個90分的事情,相同時間我已經做了三十個80分的事情,損益相減,我成功機率較大,」他將這股衝勁化為對員工的充分授權。

儘管黃世潭字典裡沒有「績效管理」四個字,他卻抓住管理精髓: 個人最在乎的未來發展。小公司裡的扁平組織、政策彈性等特點,給予員工無限發展的空間,也是小型組織吸引人才的最大誘因。但這種「無為而治」的管理方式,僅適合人數五十人以下的組織。而當公司規模日漸成長,老闆無法記住每個人的表現時,就該導入制度化管理方式,提供員工公平、公開、客觀的標準,也讓主事者輕鬆點。

飛利浦高雄建元電子

用職能打造完美績效管理4

造訪高雄飛利浦時,正值一年一度的升遷評選(Promoting Review)。

升遷評選是整個績效管理的一部分,也是飛利浦內部的大事。總經理加上十三位一級主管組成評選會,利用下午面談候選者,每次至少五位主管列席。整整兩個星期,飛利浦願意耗費兩百五十個小時以上的高階人力(五位主管花五個小時,持續十個工作天),只為選拔人才。

3P制度讓薪酬更合理

能提報升遷的人都是考績優異的精英吧?人力資源暨服務部協理侯福嘉搖搖頭:「考績只是去年的工作結果,工作結果不好,可能是因為被交付比較困難的任務,不能僅憑藉考績否定一個人的能力。我們要升一個人,看的是他的潛力、他未來將會如何。」

這家老牌外商,績效管理更新的速度總是超越其他人。當一般公司仍實施升遷與工作結果絕對掛勾時,飛利浦強調:工作結果不一定與升遷、調薪相關。

其背後是堅實的3P(Pay byPerformance、Pay by Compe -tence、Pay by Position)思維:個人報酬來自工作表現、能力、職位三方面。第一,工作結果與獎金(Bonus)連結。第二,你的能力/職能決定升遷速度,能力不只取決於量化指標(如生產力、任務達成度),更重要的是個人潛在的才能與特質。第三,職位衡量的是基本薪水,依照工作內容對公司的貢獻度來給薪,一定的職稱薪資必須與外界比較,市場價格不能相差太遠。

強調「職能」的績效管理

3P制度下, 飛利浦將「職能」評估融入績效管理中。以往職能最常使用在人才招募時,以幫助公司了解面試者是怎樣的人、適不適合職缺。而這幾年,職能在績效評估中的份量已愈顯重要。

飛利浦高雄建元廠的績效評估表中,不同級職有不同的職能要求。共通的是核心職能(顧客價值導向、行動效率、充滿動力、創新、知識管理、解決問題導向) 、功能職能(依工作內容而不同)、以及全球飛利浦共通的領導職能。職能評估可以做為主管拔擢人才的參考,也提醒主管必須成為一個coach(教練)。

主管變成好教練

侯福嘉說明,以往主管把「打出ABCDE」當成最重要的事,打完分數既不告知員工、也不做任何提升計畫,忽略「找出績效未達之因、協助改善、發展部下未來職涯」才是績效管理最重要的功能。

於是人資部門開設工作坊,教主管怎麼Coaching。「平時就給予部下指導與回饋!不要明明做得不好,還拍拍他的肩說:『不錯,再加油』。年終考績不佳者,在績效面談時要共同想出改進方法,」侯福嘉對許多主管怕傷感情、不敢說破的情形頗不以為然。

「另一方面,我們也鼓勵員工與主管做績效面談,這是應得的權利。若主管從未找你討論,應該主動要求;若員工不認同主管給的考績,也可以邀請更高階的主管,三人一起做績效面談,」人力資源暨服務部招募經理溫絮如補充。制度的變動總是引來質疑。

製造部經理陳志松帶領一百多人的生產線,他表示曾經不滿人資部門強制分配考績比例。「但瞭解評估目的是為了『改善』後,我會告訴屬下,今年績效差不代表你沒有能力,而是你工作上出現問題,我們一起想辦法改善,」陳志松身體力行「教導」。

陳志松回想當年剛進公司時,長達七、八年的時間都不知道考績,只能從年終獎金推測今年主管是否滿意自己的表現;如今成為主管,接受了Coaching的概念,他不會再讓部下承受「蒙在鼓裡」的苦。

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