你看過卓別林的《摩登時代》（Modern Times）嗎？空白的背景中只有一條巨大而連續的生產線，卓別林是鎖螺絲的小工，因為趕不上生產線速度，老挨工頭的咆哮與毆打，最後竟然爬上輸送帶追進度，經典畫面就是卓別林被擠壓在龐大的齒輪裡還持續工作。
這部1936年上映的電影被視為對資本主義社會最大的嘲諷與反省，控訴個人失去主體性，淪為冷酷資本機械的小零件。但也勾勒出那個時代的真實景況，二十世紀初的工業社會就只懂得追求「績效」，工頭霸道的打罵是管理手段。
勞資是伙伴關係
但管理學說日新月異，當學習型組織、知識經濟時代都強調企業與員工之間不再是君臣關係，而是「夥伴」關係時，管理者的觀念也改了嗎？
政大勞工所教授成之約轉述一個媒體調查結果：許多企業主最希望找到「像王永慶與張忠謀」的員工。他笑說：「這個意思就是要『又具專業知識、又要苦幹實幹』的人，為公司犧牲奉獻終不悔。」但他提醒管理階層必須調整心態，年輕一代的價值觀是，「讓我了解公司的目標，讓我有參與感」，不能再沿用傳統的管理方法。企業主當然能找到既具專業知識又願意打拚的人才，端看你的制度是否吸引人才，以及能提供什麼誘因。
成功的企業有出色的績效管理
精策管理顧問公司董事長王遐昌指出，成功的績效管理具有以下特色：1.認清企業文化與核心價值，發展目標策略；2.員工績效與組織績效緊密連結；3.與薪酬制度結合；4.重視員工發展；5.與員工約定的績效承諾必須說到做到，而對達不到者進行教導；6.主事者支持、管理者確實執行、員工認同，三者缺一不可。
例如中華汽車的獎酬制度永遠說到做到；飛利浦高雄建元廠將自己改造為「教導型組織」，發展員工的職能；裕隆日產藉著與員工對話，將個人、部門、公司三層的目標緊密連結。就算是不用表單、制度的晴山家具，也因主事者抓住「滿足個人生涯價值」的精髓，讓公司業績能夠持續成長。
若你正愁於績效低落，這些企業的做法或許值得學習。試想，當員工處在誘因微弱的組織裡，一部分最值得把握的精英寧願另謀他路；而留下來的人被養成吃大鍋飯的心態，貢獻度低，他們不是缺少潛能，而是沒有被激發。就如同《摩登時代》的卓別林，最喜歡偷懶躲進廁所抽菸，就算引起工廠火災警報依然事不關己。你希望自己的員工變成這樣嗎？
中華汽車
說到做到的獎酬制度1
「與我們技術合作的三菱（MITSUBISH Motors）在日本是第五、第六大的汽車公司，但中華汽車在台灣可以做到第一、第二大，我們靠的就是管理！」中華汽車總經理黃文成掩不住驕傲，自信地比出第一的手勢。
以績效管理克服困境
中華汽車以「混線生產」傲視國內其他車廠，別人是一條生產線只生產一款車，但在中華汽車新竹廠的生產線上，很可能前一台是SAVRIN、下一台是FREECA，這種少量多款的複雜技術，全賴技術人員的高效率，這是管理上的一難。而中華汽車在國際上合縱連橫，先是投資大陸東南汽車、再與戴姆勒克萊斯勒結盟，因此如何激勵全體員工跟上公司發展腳步，又是一難。
中華汽車克服這兩難，靠的是自行發展的績效制度。「訂立目標、打下去、收網， 」黃文成雙手明快地做出向下、收回的動作，說明中華績效管理三步驟。先制訂策略目標，思考外界環境與公司發展之需要，定下拓展新事業、或是提升顧客滿意度等目標；往下層層展開，各級分層負責；接著不時拉動網子，每年7月、12月要求部門經理發表進度，確認大家朝同一目標邁進。
不等員工開口，主動獎酬
如何在收網時獲得豐收成果？「想要績效好，對員工承諾的獎酬必須說到做到！」黃文成接著說：「而且，在人家還沒跟你要之前就給，因為要來的飯不香！」這位從基層做起的總經理，深諳績效管理與獎酬制度結合的重要性。
例如中華汽車在1980年制訂「生產績效獎金辦法」，只要員工產量超過預定生產數，就可以領取生產獎金，於是產量倍增至一千七百台，員工薪水平均增加64%。而1988年，設計「特別加發年終獎金辦法」，每位員工年度多為公司賺一萬元，就多發一天的年終獎金，將公司獲利與個人目標緊密結合。
發展至今，中華汽車歸結出一套差異化、透明化的績效獎酬制度。首先， 不論公司當年獲利與否，員工都保有四個月的年終獎金；第二，即時計算獎金公式。除了固定年終，公司每年再從獲利中提撥15%做為獎金，每個月公布整體獲利，員工可以用一套公式算出個人的獎金。第三，獎酬與績效高度掛勾。
挽救組織和諧性
績效好壞，反應在薪酬分配的差異愈來愈大，為了明辨人才， 這是不可擋的趨勢。但中華汽車在逐漸拉大差距的同時，遭遇員工反彈：「以前都好好的，為何要改？」面臨磨合期，管理部門舉辦了多場說明會與員工直接溝通；另一方面，與工會幹部開誠布公地討論，說明績效制度仍顧及大多數人權益，只是必須健康地淘汰不適任者。
而總經理黃文成也不斷強調： 「中華要每個人都打安打，不要個人全壘打。」注重部門內和諧的傳統價值持續被保留下來。
中華汽車的績效管理，反映出重然諾的企業文化。精策管理顧問公司董事長王遐昌說明許多公司績效變革失敗，不是敗在制度，而是敗在執行的管理者，因為他們沒有定期回饋對員工的承諾，他指明：「主管可以在組織中行使政治行為，但不能欺騙員工。」
欺騙使得組織／管理者不再被員工信賴，巴納德（C.I Barnard）的貢獻滿足平衡理論有其道理：唯有部屬相信貢獻與報償是公平合理的，領導者才真正具有影響力。當管理者不再擁有部屬的信任，即等於沒有影響力；而中華汽車說到做到的獎酬制度，建立起組織與個人間的長久信任，是正面的範例。
裕隆日產公司
button-up讓員工參與感高2
2003年10月， 裕隆汽車一分為二。從功能上區分，由陳國榮〈現任裕隆汽車總經理〉領軍的裕隆汽車持續專注在製造；而裕隆及日產合資創立的裕隆日產公司，在劉一震〈現任裕隆日產總經理〉的帶領下，以研發與行銷見長，對外更標明自己為「創新服務業」。從製造業到服務業的巨大差距，不止要扭轉外界印象，內部績效制度怎麼變革？
一起設定、一起完成
踏入裕隆日產位於三義的總公司，意外地，竟見到親切的微笑，及耳聞「您好！」的問候聲。打招呼的是正在工作的管理部門職員。接著，又一聲招呼響起，伴隨更多微笑，非得親身感受才知裕隆日產內化的服務精神。這完全不像一般內勤人員的辦公室，沒有百無聊賴窩在椅子上的人，職員四處走動討論，工作節奏快速但情緒昂揚。
是什麼制度讓員工這麼樂於工作？關鍵是：讓員工參與設定組織目標， 在滿足整體績效的前提下，個人可以要求目標的合理性。「一起設定、一起完成」，組織聽見個人的回饋，員工強烈的參與感造就高績效。看似簡單的一個概念，卻花了管理部門經理李江山十年的時間去推動。
導入平衡計分卡解決困境
「早期裕隆受日產影響很深，工廠很早就導入源自日本的『方針管理』，此法的優點是重視結果，目標由上而下嚴謹地展開，而在1995年，我開始實行到全公司，」擔任幕僚角色已久的李江山清楚地回憶當時的情形。
方針管理很適合較單純的生產部門，焦點放在財務指標，但導入其他部門卻有缺點：第一，只勾勒出模糊的大方向，卻沒有落實的策略。第二，結果導向忽略過程，由上而下的目標強硬且沒有彈性空間，設定了一堆績效指標，員工也努力達成了，但組織整體績效卻不見成長。公司目標與部門、個人的目標產生差距。
2004年裕隆日產推行平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard），一舉解決了以上兩個問題。確定願景與策略後，依據財務、顧客、內部流程、員工學習與成長四個構面來思考「哪些東西必須做好，策略才能實現」，因而制訂出真正的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator）。「只要被設定KPI，全體同仁都有一種狂熱，『使命必達』！」行銷部顧客關係管理科科長廖岳峰打趣說道。
歡迎討價還價
而讓員工擁有熱忱的原因，則是由下而上的回饋機制。事業企畫部組織、知識開發科科長賴芳忠親身感受此好處：「以前實施方針管理， 目標down下來，沒有討價還價的空間；但是BSC要求主管去聽員工的回饋。例如今年的KP I之一是提高知識庫的質與量，我召集同仁一起討論如何落實，卻發現質與量不是目前最要緊的事，『知識庫介面不夠人性化』才是重點，介面不容易使用，只提升質與量仍無法增加同仁使用率。」他將這些意見反映上去，重新設定目標，整個團隊也因為共同發掘問題而鬥志高昂。裕隆日產創造個人與組織的對話空間，且造就KPI使命必達的文化。但因此遭遇難題：與KPI無關的工作沒有人想做。廖岳峰表示：行政人員的工作如何與KPI連結？跨部門合作的任務該怎麼設定KPI？負責整合工作的人員也很難設定其KPI。這些問題目前尚無完美解答，但李江山相信透過持續的討論與回饋，這是他們下一個會跨越的阻礙。
當主管重視部下聲音的程度，如同重視顧客的聲音，員工績效怎能不高？裕隆日產公司從內而外實踐服務的精神。
晴山國際貿易公司
員工有舞台，績效自然達3
晴山家具總經理黃世潭斜靠著Armani Casa的沙發，以法國設計師為晴山特調的香茶招待來客，從口袋中拿出記者採訪的題綱，瞄了一眼就折起來擺旁邊，溫雅而堅定地說：「我把績效管理四個字畫掉了，換成個人價值。」
晴山是國內進口家具的知名業者。創辦人黃世潭在1996年率先大量引進高單價歐洲品牌家具；2003年因代理時尚大師喬治‧亞曼尼（Giorgio Armani）設計的家居系列ArmaniCasa，更將事業推至高峰。而在2005年的米蘭家具展，由於晴山是Armani Casa全球業績模範生，黃世潭夫婦名列亞曼尼接見名單的第一順位。
成績如此傲人，晴山卻沒有任何表單或制度來管理績效。細想這也合理，晴山員工二十五人，就如同台灣一般的小型公司，沒有人會大費周章建立績效制度，小公司的績效目標就是貫徹老闆的意旨。但能像晴山創造高知名度、高成長率的小公司並不多見，黃世潭的確有一套獨特的管理哲學。
當員工站上舞台……
「績效管理，就是把人都當機器！我想激發的，是人的潛能、自發性、靈魂， 」黃世潭表示。而他激發的方式，就是創造員工可以盡情發揮的舞台。他笑說太太是企管背景，剛創業時最看不慣老公只想著舞台、潛能這些看似虛無的東西。「事實證明我是對的，當員工將自己本身做到最好，業績自然就會出現！」
站上舞台—激發潛能—業績展現，三者關連確實成真，印證在現實生活中。
SARS蔓延期間，百業蕭條，晴山的業績卻飛也似的成長，莫非有什麼推銷祕訣？家具行裡負責推銷產品的人是「業務員」， 但在晴山稱做「顧問」，專門為客人提供居家搭配建議。奇特的是，顧問從不「推銷」，也沒有給客人優惠（晴山標明不二價），只是善盡諮詢的角色，依照客人的風格選擇最適當的家具，不會說服你買這買那。正因為顧問們將自己專業發揮極致，顧客認為他們是家具專家，而非推銷員，因此心甘情願地被說服。
晴山藝術總監鄭志仁更是鮮明的例子，原本專長是攝影、繪畫的他，負責空間配置。繪畫與空間本質相通，都重視光影與和諧，但若沒有人提供舞台，兩個領域仍然遙遠，而鄭志仁登上舞台，才知自己能串連許多領域、散放光彩。
只有75分也要爭取舞台
以滿足個人價值來激發績效，黃世潭說晴山的每個人都可以當家作主， 幾千萬的生意都不用他出馬，日子樂得輕鬆。他不理會數字管理，相信自己的直覺， 更鼓勵員工在工作上盡量衝，做錯了公司來擔。曾經有一次，他看見遠企Armani Casa經理正在為難要進多少貨，經理判斷某個商品應該會熱賣，想進三十組，又怕賣不掉成為庫存， 對公司不好。黃世潭告訴那位經理：「要進！ 不止三十組， 五十組、一百組都要進，進了才有機會。就算只有75分的把握，也要敢於衝刺。」
他認為， 一般人總是等到「準備好」才下決定，有75、80分的勝算還不夠，非得等個一、二個月，累積到90分才敢做。「我抓緊時間，別人做三個90分的事情，相同時間我已經做了三十個80分的事情，損益相減，我成功機率較大，」他將這股衝勁化為對員工的充分授權。
儘管黃世潭字典裡沒有「績效管理」四個字，他卻抓住管理精髓： 個人最在乎的未來發展。小公司裡的扁平組織、政策彈性等特點，給予員工無限發展的空間，也是小型組織吸引人才的最大誘因。但這種「無為而治」的管理方式，僅適合人數五十人以下的組織。而當公司規模日漸成長，老闆無法記住每個人的表現時，就該導入制度化管理方式，提供員工公平、公開、客觀的標準，也讓主事者輕鬆點。
飛利浦高雄建元電子
用職能打造完美績效管理4
造訪高雄飛利浦時，正值一年一度的升遷評選（Promoting Review）。
升遷評選是整個績效管理的一部分，也是飛利浦內部的大事。總經理加上十三位一級主管組成評選會，利用下午面談候選者，每次至少五位主管列席。整整兩個星期，飛利浦願意耗費兩百五十個小時以上的高階人力（五位主管花五個小時，持續十個工作天），只為選拔人才。
3P制度讓薪酬更合理
能提報升遷的人都是考績優異的精英吧？人力資源暨服務部協理侯福嘉搖搖頭：「考績只是去年的工作結果，工作結果不好，可能是因為被交付比較困難的任務，不能僅憑藉考績否定一個人的能力。我們要升一個人，看的是他的潛力、他未來將會如何。」
這家老牌外商，績效管理更新的速度總是超越其他人。當一般公司仍實施升遷與工作結果絕對掛勾時，飛利浦強調：工作結果不一定與升遷、調薪相關。
其背後是堅實的3P（Pay byPerformance、Pay by Compe -tence、Pay by Position）思維：個人報酬來自工作表現、能力、職位三方面。第一，工作結果與獎金（Bonus）連結。第二，你的能力/職能決定升遷速度，能力不只取決於量化指標（如生產力、任務達成度），更重要的是個人潛在的才能與特質。第三，職位衡量的是基本薪水，依照工作內容對公司的貢獻度來給薪，一定的職稱薪資必須與外界比較，市場價格不能相差太遠。
強調「職能」的績效管理
3P制度下， 飛利浦將「職能」評估融入績效管理中。以往職能最常使用在人才招募時，以幫助公司了解面試者是怎樣的人、適不適合職缺。而這幾年，職能在績效評估中的份量已愈顯重要。
飛利浦高雄建元廠的績效評估表中，不同級職有不同的職能要求。共通的是核心職能（顧客價值導向、行動效率、充滿動力、創新、知識管理、解決問題導向） 、功能職能（依工作內容而不同）、以及全球飛利浦共通的領導職能。職能評估可以做為主管拔擢人才的參考，也提醒主管必須成為一個coach（教練）。
主管變成好教練
侯福嘉說明，以往主管把「打出ABCDE」當成最重要的事，打完分數既不告知員工、也不做任何提升計畫，忽略「找出績效未達之因、協助改善、發展部下未來職涯」才是績效管理最重要的功能。
於是人資部門開設工作坊，教主管怎麼Coaching。「平時就給予部下指導與回饋！不要明明做得不好，還拍拍他的肩說：『不錯，再加油』。年終考績不佳者，在績效面談時要共同想出改進方法，」侯福嘉對許多主管怕傷感情、不敢說破的情形頗不以為然。
「另一方面，我們也鼓勵員工與主管做績效面談，這是應得的權利。若主管從未找你討論，應該主動要求；若員工不認同主管給的考績，也可以邀請更高階的主管，三人一起做績效面談，」人力資源暨服務部招募經理溫絮如補充。制度的變動總是引來質疑。
製造部經理陳志松帶領一百多人的生產線，他表示曾經不滿人資部門強制分配考績比例。「但瞭解評估目的是為了『改善』後，我會告訴屬下，今年績效差不代表你沒有能力，而是你工作上出現問題，我們一起想辦法改善，」陳志松身體力行「教導」。
陳志松回想當年剛進公司時，長達七、八年的時間都不知道考績，只能從年終獎金推測今年主管是否滿意自己的表現；如今成為主管，接受了Coaching的概念，他不會再讓部下承受「蒙在鼓裡」的苦。
