不論身為主管或員工， 對每個人來說，績效都很重要。然而，除了少數績效管理制度良好的公司外，一般的情形是，員工大多不曉得自己的績效如何，也不了解為何拿到該績效。主管則採自由心證，以形而上的感覺打分數。績效管理成為每年一至二次的例行公事。
請把績效管理當回事
「很多公司裡都有員工績效考核辦法， 這些辦法怎麼來的？ 就是張三抄李四， 李四抄王五， 王五抄趙六， 抄來的，」精策管理顧問公司董事長王遐昌點出績效管理徒具虛文，無法發揮功用的原因。員工和主管也因此不怎麼把績效管理當一回事。員工看不到標準，總覺得無法操之在己，只好消極以對；主管打考績似答考卷，既怕難以服眾，又擔心人際衝突。
其實績效管理有技巧，主管若能掌握方法，績效考核時就不必一次面對那麼大的壓力。「績效管理的終極目標就是要提升績效，如果不是這個目的的話，那就走偏了，」中華人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明指出，打考績不只是獎勵和懲罰員工，更重要的是要擬定員工發展計畫，提升員工的能力和意願，達到增加績效的目的。因此平時就應給部屬回饋，讓他知道自己的表現好壞，並加以指導。最好的方法就是誠懇地跟員工溝通，舉出具體事證，讓員工都能接受。
讓主管知道你的強項
而員工應該更積極些，即使公司沒有完善的績效管理制度，或是你不知道主管如何評核你，也不一定是壞事。美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇表示，這代表你沒有被固定的系統限制住，反而擁有主動權。「Close to your boss（親近主管），主管不認識你，是你的錯，不要孤芳自賞，」吳昇奇建議，請讓主管知道你的強項，至少讓主管知道你心裡在想什麼，以各種方式和主管交換意見，「這才叫親密戰友」。
林威佐積極追求目標導向1
研究所一畢業，林威佐就以國防訓儲的身分進入研華公司， 擔任研發工程師， 績效普通。兩年後，
在同部門內轉換職務， 負責產品企畫， 表現亮眼， 績效大幅成長。「說不在意績效是騙人的，但也許是因為年輕，我更在乎的是我尊重的長官，以及跟我共事的同事對我的看法，」林威佐說明對於「績效」的態度。他認為自己轉任產品企畫後，績效突出的原因除了目標導向的做事方式外，其實是產品企畫的職務在這個時間點，比較容易被看到，正好補強了部門陣線，使整個團隊的戰力發揮。
謙虛是林威佐的優點之一。每天大約晚上12點才進家門的林威佐，其實非常努力。「整棟研華大樓， 我最熟的是警衛，」林威佐覺得與其回家看電視，不如留在公司看專案。
準備好了就有舞台
上司鄭英哲（研華公司RISC嵌入式電腦事業部協理） 指出，林威佐也很有責任感和學習精神，不推卸責任，交辦事項都能適時達成。林威佐本身的個性是目標導向，很積極，溝通技巧不錯，這些特質身處研發部門較難發揮，轉為產品企畫後，潛在特質都顯性地表現在外。加上以研發部門近兩年累積的經驗為基礎，跨越技術門檻，在產品企畫的職位上可以擁有好表現。
林威佐很清楚鄭英哲對他的看法與期許，兩人對於工作表現好壞與改進事項， 認知一致。關鍵在於鄭英哲不是績效考核的時候才找林威佐談，平時工作上有哪些問題和狀況，都會當下清楚地告訴他。鄭英哲也在發現林威佐的特質、等他打好技術底子時，詢問他調任職務的意願，提供他更寬廣的舞台。
「我覺得研華是一個令人讚賞的環境，給你自主權，同時給你犯錯的機會，」在包容與指導中，林威佐能力的成長和績效的提升形成良性循環。
柯心怡專注、認真，績效自然來2
工作六年來， 柯心怡對於績效並不在意。「我在意有什麼用，我根本不曉得別人到底要怎麼評估我，那我倒不如專注在自己身上，認真地學，認真地工作，」柯心怡認為，績效可以分成兩方面：一是主管給你的評價，一是自己做了什麼。升遷、加薪、分紅配股並不操縱在己，無法控制，但是自己可以掌握的是，真正知道自己在做什麼，以及如何有效地完成工作。「我覺得如果認真的話，（績效）應該不會差到哪裡吧！」柯心怡拿到優良績效的方式很簡單，專注在工作上，把工作做到最好，績效自然隨之而來。
不斷學習，充實專業
績效如何要看主管的決定，然而每個主管重視的可能不同。柯心怡表示，有的主管講求效率，速度快最重要；有的主管要求完全不能出錯，慢慢來沒關係。「每個主管的風格不一樣，要看自己如何適應主管的風格，」柯心怡說。
對於自己的工作表現，主管平時就會和柯心怡溝通，適時地給予回饋，不會讓她無所適從。對於職涯的規畫，柯心怡的重點還是「學習」，充實基礎的財會知識和專業的財務知識，學習待人處事之道， 以及公司大方向的規畫。這也是一個優良的財務人員應具備的職能。
廖岳峰樂當鹹魚翻身的推手3
裕隆日產行銷部顧客關係管理科科長廖岳峰負責資料庫行銷業務時，曾幫助一位部屬「鹹魚翻身」，從不適任員工轉變為勝任愉快。一名原為行銷部門從事配車事務的新進人員，在參與一個特別專案時，受到打擊與同事排擠，因此被轉調到廖岳峰轄下。這名員工一來不會寫程式，二來因剛入行才一年，行銷概念有限，很難勝任既要會寫程式，又要具備行銷概念的「資料庫行銷」一職。然而廖岳峰並沒有拒絕接受這個人。
自信為積極之本
剛開始廖岳峰發現，這個員工很怕做錯事，即使寫一段文字，也擔心呈上去後會被否決，每寫一小段就前來請示：「這樣寫好不好？對不對？」廖岳峰面對的第一個問題是如何讓他有自信。其次，廖岳峰必須訓練他從完全不懂程式，到會寫程式。廖岳峰讓他上資料庫外訓課程、跟著資深員工學寫程式，並耐心地跟他互動、聊天，給他激勵，同時清楚地告訴他，應該具備什麼能力，而且必須在什麼期限前學會。廖岳峰發現，這名員工很努力，該怎麼寫程式， 全部記下來，厚厚一疊「葵花寶典」，讓人很難不看到他的用心。現在這個員工不僅會寫程式，也建立了信心，變得主動而積極，每天快樂地工作，目前仍留在廖岳峰的部門。
「輪調制度很重要，每個人的可塑性都很大，」廖岳峰自己從輪調中培養各種能力，那名員工也因為輪調而得以發展。
