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當績效來加分……

文 / 林婉蓉    攝影 / 李芸霈
2005-06-01
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當績效來加分……
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不論身為主管或員工, 對每個人來說,績效都很重要。然而,除了少數績效管理制度良好的公司外,一般的情形是,員工大多不曉得自己的績效如何,也不了解為何拿到該績效。主管則採自由心證,以形而上的感覺打分數。績效管理成為每年一至二次的例行公事。

請把績效管理當回事

「很多公司裡都有員工績效考核辦法, 這些辦法怎麼來的? 就是張三抄李四, 李四抄王五, 王五抄趙六, 抄來的,」精策管理顧問公司董事長王遐昌點出績效管理徒具虛文,無法發揮功用的原因。員工和主管也因此不怎麼把績效管理當一回事。員工看不到標準,總覺得無法操之在己,只好消極以對;主管打考績似答考卷,既怕難以服眾,又擔心人際衝突。

其實績效管理有技巧,主管若能掌握方法,績效考核時就不必一次面對那麼大的壓力。「績效管理的終極目標就是要提升績效,如果不是這個目的的話,那就走偏了,」中華人力資源管理協會認證委員會主任委員張瑞明指出,打考績不只是獎勵和懲罰員工,更重要的是要擬定員工發展計畫,提升員工的能力和意願,達到增加績效的目的。因此平時就應給部屬回饋,讓他知道自己的表現好壞,並加以指導。最好的方法就是誠懇地跟員工溝通,舉出具體事證,讓員工都能接受。

讓主管知道你的強項

而員工應該更積極些,即使公司沒有完善的績效管理制度,或是你不知道主管如何評核你,也不一定是壞事。美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇表示,這代表你沒有被固定的系統限制住,反而擁有主動權。「Close to your boss(親近主管),主管不認識你,是你的錯,不要孤芳自賞,」吳昇奇建議,請讓主管知道你的強項,至少讓主管知道你心裡在想什麼,以各種方式和主管交換意見,「這才叫親密戰友」。

林威佐積極追求目標導向1

研究所一畢業,林威佐就以國防訓儲的身分進入研華公司, 擔任研發工程師, 績效普通。兩年後,

在同部門內轉換職務, 負責產品企畫, 表現亮眼, 績效大幅成長。「說不在意績效是騙人的,但也許是因為年輕,我更在乎的是我尊重的長官,以及跟我共事的同事對我的看法,」林威佐說明對於「績效」的態度。他認為自己轉任產品企畫後,績效突出的原因除了目標導向的做事方式外,其實是產品企畫的職務在這個時間點,比較容易被看到,正好補強了部門陣線,使整個團隊的戰力發揮。

謙虛是林威佐的優點之一。每天大約晚上12點才進家門的林威佐,其實非常努力。「整棟研華大樓, 我最熟的是警衛,」林威佐覺得與其回家看電視,不如留在公司看專案。

準備好了就有舞台

上司鄭英哲(研華公司RISC嵌入式電腦事業部協理) 指出,林威佐也很有責任感和學習精神,不推卸責任,交辦事項都能適時達成。林威佐本身的個性是目標導向,很積極,溝通技巧不錯,這些特質身處研發部門較難發揮,轉為產品企畫後,潛在特質都顯性地表現在外。加上以研發部門近兩年累積的經驗為基礎,跨越技術門檻,在產品企畫的職位上可以擁有好表現。

林威佐很清楚鄭英哲對他的看法與期許,兩人對於工作表現好壞與改進事項, 認知一致。關鍵在於鄭英哲不是績效考核的時候才找林威佐談,平時工作上有哪些問題和狀況,都會當下清楚地告訴他。鄭英哲也在發現林威佐的特質、等他打好技術底子時,詢問他調任職務的意願,提供他更寬廣的舞台。

「我覺得研華是一個令人讚賞的環境,給你自主權,同時給你犯錯的機會,」在包容與指導中,林威佐能力的成長和績效的提升形成良性循環。

柯心怡專注、認真,績效自然來2

工作六年來, 柯心怡對於績效並不在意。「我在意有什麼用,我根本不曉得別人到底要怎麼評估我,那我倒不如專注在自己身上,認真地學,認真地工作,」柯心怡認為,績效可以分成兩方面:一是主管給你的評價,一是自己做了什麼。升遷、加薪、分紅配股並不操縱在己,無法控制,但是自己可以掌握的是,真正知道自己在做什麼,以及如何有效地完成工作。「我覺得如果認真的話,(績效)應該不會差到哪裡吧!」柯心怡拿到優良績效的方式很簡單,專注在工作上,把工作做到最好,績效自然隨之而來。

不斷學習,充實專業

績效如何要看主管的決定,然而每個主管重視的可能不同。柯心怡表示,有的主管講求效率,速度快最重要;有的主管要求完全不能出錯,慢慢來沒關係。「每個主管的風格不一樣,要看自己如何適應主管的風格,」柯心怡說。

對於自己的工作表現,主管平時就會和柯心怡溝通,適時地給予回饋,不會讓她無所適從。對於職涯的規畫,柯心怡的重點還是「學習」,充實基礎的財會知識和專業的財務知識,學習待人處事之道, 以及公司大方向的規畫。這也是一個優良的財務人員應具備的職能。

廖岳峰樂當鹹魚翻身的推手3

裕隆日產行銷部顧客關係管理科科長廖岳峰負責資料庫行銷業務時,曾幫助一位部屬「鹹魚翻身」,從不適任員工轉變為勝任愉快。一名原為行銷部門從事配車事務的新進人員,在參與一個特別專案時,受到打擊與同事排擠,因此被轉調到廖岳峰轄下。這名員工一來不會寫程式,二來因剛入行才一年,行銷概念有限,很難勝任既要會寫程式,又要具備行銷概念的「資料庫行銷」一職。然而廖岳峰並沒有拒絕接受這個人。

自信為積極之本

剛開始廖岳峰發現,這個員工很怕做錯事,即使寫一段文字,也擔心呈上去後會被否決,每寫一小段就前來請示:「這樣寫好不好?對不對?」廖岳峰面對的第一個問題是如何讓他有自信。其次,廖岳峰必須訓練他從完全不懂程式,到會寫程式。廖岳峰讓他上資料庫外訓課程、跟著資深員工學寫程式,並耐心地跟他互動、聊天,給他激勵,同時清楚地告訴他,應該具備什麼能力,而且必須在什麼期限前學會。廖岳峰發現,這名員工很努力,該怎麼寫程式, 全部記下來,厚厚一疊「葵花寶典」,讓人很難不看到他的用心。現在這個員工不僅會寫程式,也建立了信心,變得主動而積極,每天快樂地工作,目前仍留在廖岳峰的部門。

「輪調制度很重要,每個人的可塑性都很大,」廖岳峰自己從輪調中培養各種能力,那名員工也因為輪調而得以發展。

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