掌上沃爾瑪，創新拇指商機

10 中國

行動商機＋掌上超市

掌中握無限，隨處可下單

午夜11 點，上海的白領楊小姐下班後看完電影，臨時發現忘了添購家中的日用品，站在地鐵月台上架設的虛擬商品貨架圖，拿起她的智慧型手機，掃了一下康師傅泡麵以及潔雲捲衛生紙的QR Code 條碼，明天一早，貨就會送到家。

在上海與北京的地鐵站，隨處都可以見到1 號店設置的大型燈箱，上面顯示的貨架全都是琳瑯滿目的虛擬商品，忙碌的上班族只要拿起智慧型手機掃描商品QR Code 條碼，就可以立刻在手機上下單等待取貨。

這就是在中國快速崛起的「掌上沃爾瑪」—1 號店，它不但讓整個中國消費進入掌上行動時代，也讓消費者進化到「拇指購物」的物種。

從傳統超市購物進化到24 小時網上購物，掌上店更進入8 萬6400秒隨時隨地都可以購物的秒殺世界。《財星》雜誌（Fortune）世界500 強榜首，也是全世界最大的連鎖零售商沃爾瑪，就是因為看好13億人口的指尖商機，最近大幅注資1 號店，持有51.3％股權。

2008 年才正式上線的1 號店，被譽為中國「網上沃爾瑪」，在短短的4 年中，擁有註冊戶超過2000 萬，不僅開創了中國電子商務「網上超市」的先河，2011 年，更榮獲《中國企業家》雜誌頒發「21 未來之星」年度最具成長性新興企業，過去百度與騰訊也榮獲此殊榮；同時，1 號店也是德勤（Deloitte）「亞太區高科技、高成長FAST500 強」第1名，而去年推出的行動「掌上1 號店」，更引發了中國消費通路又一次大革命。

1 號店創辦人及董事長于剛，赫赫有名，他本身曾任美國知名網站亞馬遜全球供應鏈副總裁，也曾是戴爾電腦的全球採購副總裁，同時也是中國首席科學家之一。

8 月初，《30》的採訪團隊進入上海的1 號店，看見于剛本人，一如看見曾經打敗西洋棋世界冠軍卡斯巴羅夫的「深藍電腦」（Deep Blue）。

深藍是第1 個打敗人類智慧的電腦系統，1997 年深藍運算速度為每秒2 億步棋，並可估計隨後的12 步棋，而一名人類棋手大約只可估計隨後的10 步棋。

別以為你只是在掌上1 號店買一瓶水，于剛帶領的團隊就像一部大型的深藍，一瓶水背後都有一個個強大的運算系統支持，不論是水的定價策略、市場分析、消費者喜好、供應商供貨速度、送貨的物流時間，到金流的順利結帳，1 號店都可以用驚人的運算速度算出結果。

于剛擅長全球供應鏈，加上強大的IT 背景，1 號店可以直接算到隨後的12 步棋，就是因為有強大的IT 系統，像1 號店就有一個智慧定價系統（Price Intelligence System），每天會自動根據市場競爭對手的價格情況，對網上定價體系進行即時對比和調整。也因為可以即時做動態價格調整，1 號店可以永遠比競爭對手更便宜3％ -5％。

不僅如此，掌上1 號店可以做到現在全世界都做不到的1 日3 送，也是因為巨大的運算系統，快速連結180 個配送點，串聯40 個城市，精密的計算出配貨及送貨的路線及時間，送貨率達98％以上。

相對建立如此龐大縝密的運算系統，于剛和另一個創辦人劉峻岭其實是從一個10 平公尺大的房間起家。于剛自己也做過航太零組件的創業，他認為，創業者必須具有一定高度的商業思維，能把複雜問題想得更透、更清楚。

創業之初，2 人花了4 個月面對面地寫下商業計畫書。他們分析市場，發現當時絕大多數電子商務網站都是垂直型網站，只賣單一種類為主。他們問自己：「一開始就做最難的綜合性零售網站，是否可行？」

于剛認為，行動商機有2 大決勝點，一就是是否能建立縝密的供應鏈系統，二就是顧客體驗，才是電子商務成敗的一個分水嶺。

1 號店花了大量時間開發完整的供應鏈系統，整個系統包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理，行銷管理等十幾個模組都是自行研發，只除了財務軟體外。雖然不斷地出現瓶頸，每天都要解決很多問題，于剛說：「我認為這是『幸福的煩惱』。」

于剛認為電子商務甚至是行動商務，所有決勝點最後都會落在顧客體驗，如何清楚地建立顧客管理系統，更是1 號店的關鍵。不論是顧客的滿意度、回購率、黏著度、單筆金額，每日都可以清楚的跑出報表。

「網上沃爾瑪」加上「掌上沃爾瑪」，1 號店已經建立起中國電子及行動商務的新商業模式，不但讓市占率愈滾愈大，而且一旦市占率取得優勢，相對也取得商品高度的議價權，加上1 日3 送的物流系統、網上無限大的虛擬貨架，也讓2011 年1 號店的營業額，快速突破了27 億元人民幣。

究竟1 號店是怎麼做行動商務的系統創新？有以下4 大重點：

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1. 區域擴張降低成本，完成1 日3 送

行動商機講究的是秒殺的速度，顧客下單之後就希望立刻拿到，而中國幅員廣大，為什麼1 號店可以做到1 日3 送的配送服務？

攤薄成本，是支撐1 日3 送最重要的因素。1 號店一開始就以銷售日常生活用品切入市場，因為消費者對日常用品的需求量大而且購買次數高，需求量大才能攤平營運成本；再者，1 號店先主攻互聯網戶數最多最密集的城市，例如在北京、上海、廣州、武漢及成都5 地建立倉儲物流中心，並在周邊城市建立相應的配送點，共180 個配送點串聯40 個城市，然後輻射涵蓋全國區域，以降低配送成本。

初期擴張成本雖然高，但是1 號店打的是規模遊戲，當擴張達到一定規模時，成本自然下降，營業額卻持續上升，利潤因此產生。而且自建物流的好處不僅即時送貨率達98％以上，更能掌控物流系統的順暢與品質。

2. 以量制價，提供低於賣場3％ -5％的價格

把營業規模做大，便擁有了價格主導能力，可以直接跟廠商談判價格，而1 號店因為少了中間的經銷與批發環節，更沒有實體店鋪的成本壓力，可以提供更優惠的價格給消費者，例如進口奶粉的網路銷售，70％市場由1 號店拿下，所以在奶粉價格上，1 號店當然有價格主導權。

當傳統超市還在苦苦掙扎租金與人事成本，而無法以量制價時，1 號店卻用1 日3 送的即時服務與低於實體店鋪價格的3％ -5％，讓中國人開始享受掌上購物的習慣。

3. 創造店中店，讓虛擬貨架無限延伸

1 號店的利潤來自於營業額量大之後賺取中間的價差，若要衝量大則必須提供豐富的品項給消費者，讓消費者只要在1 號店就能一次購足日常生活所需。

因此，在前端的零售採購上，1 號店採用多種商業模式，以買斷、寄售、聚單與轉單的方式來豐富品項。

在1 號店達近百萬的商品品項中，60％的商品是由1 號店買斷，作為自家經營的商品，買斷的重要考量不在於利潤是否最高，而在於是否能及時滿足客戶的需求且銷售量也是最大的品項，由於銷售量大加上系統嚴格控管，庫存便能以低於30 天的方式周轉。至於較長尾、或是高價值與高風險的商品則以寄售與聚單的方式，減去庫存壓力。

為了擴充虛擬貨架，再以轉單方式，創造店中店，用招商方式將所有實體店鋪納入1 號店的銷售網路中，所有實體店鋪反而成了1 號店的體驗店，消費者先在實體店鋪裡體驗商品的東西，然後到1 號店下單，所以1 號店才能以剛上線時僅有3000 多種商品，卻在短短4 年間，實現3 年192 倍速增長到近百萬的品項，成為中國成長最快的電子商務公司。