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PM不是夾心餅乾,是總匯三明治

惠普科技協理陳俊富+王李吉宏》
文 / 徐仁全    攝影 / 林育緯
2012-05-01
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PM不是夾心餅乾,是總匯三明治
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世界變化太快,合作應變已經是組織常態, 專案管理(PM,Project Management)早已是動態世界合作的新趨勢。

說到PM(專案經理),你想到的是什麼?一位成天盯著工程師進度,不問過程、只求結果的PM 呢?或是被客戶盯著滿頭包,在客戶面前百依百順的小綿羊?

其實,現在的PM,不再是夾在客戶及研發單位中間的夾心餅乾,更不是夾心餅乾中間的那個奶油,而是總匯三明治中間那層重要的土司片。

面對客戶及研發單位雙邊來的壓力與衝突,成功的PM要能讓自己與客戶間有一道生菜、番茄作為buffer(緩衝),另一邊則是與研發單位間也有一道荷包蛋及火腿作為buffer。如此以客戶、PM 及研發單位3 片土司組合起來,才能成為一個嘗起來美味可口的總匯三明治。

新一代的PM是要能跟別人合作,將客戶、自己及研發單位視為一個生命共同體,為著此共同目標一起努力,創造出共同的價值與利益。

全球最大電腦業者惠普科技去年在台灣採購金額達到240 億美元(超過新台幣7000 億元),甚至在台灣成立筆記型電腦研發中心,其最大用意就是與台灣的代工廠商形成一個夥伴關係,而不只是上對下的供應商而已。

夥伴關係象徵著惠普與台灣廠商一起研發、一起投資、一起創造價值、一起成長壯大、一起拿下全球筆電的領導地位,這就是創新合作力的展現。

溝通術: 串聯 3 個甜甜圈

為達成共同的願景與目標,穿針引線的靈魂人物就是PM了。惠普科技產品協理、也是PM 的陳俊富認為,個人電腦產業在台灣已發展了2、30 年之久,這種關係是一體的,不像其他產業上肥下瘦,或是出現不對稱關係。

在這共同體裡面,不可能說哪一段獨強,或哪一段獨弱,陳俊富解釋PM 最重要的角色,要結合3 個甜甜圈:第一圈要跨界到上游的晶片商、軟體商做原型產品發想;第二圈回到中段的惠普科技內部溝通設計開發工程師;第三圈再到ODM(設計製造)下游的代工生產廠商,串起來形成一個生命共同體。在這共同體裡面,大家都有體認,唯有共同合作,才能創造出產業的新價值。

一旦3 個甜甜圈有了交集,就可以快速產生價值。甜甜圈祕訣是,「開放心胸,讓別人的意見先進來,再決定自己要說什麼,」陳俊富說。

曾在美國工作了一段時間的他,很習慣與不同種族的人溝通,英語系、拉丁語系、日語或印語系等不同種族的人皆有,並不會覺得溝通有難題,「不論哪種人,先決條件就是open,」他說,唯有開放心胸,讓別人的意見先進來,再決定自己要說什麼。

一位好的PM,必須先接受每個人是不一樣的。惠普科技產品資深協理王李吉宏說,大家可以立場不同、想法不同、背景不同,但卻要有一致的目標。透過「去異求同」,讓大家的目標更趨一致。

PM,幾乎每天都在解決處理突發狀況。有時備料不夠、有時勞工短缺、有時品質不良、有時是天災人禍。「每天電話聯繫或email,是少不了的,」王李吉宏說,唯有即時了解狀況、即時處理、共同解決,才能讓彼此的共同目標更易達成。

合作學: 學會計算金三角

PM 主要是在做一項拉扯的工作,倒不是跟夥伴們拉扯,也不是跟研發單位爭得你來我往,主要是跟時程(schedule)、成本或資源(cost or resource)及風險(risk)三方角力,如何讓這三方變成金三角,達到time-to-market 的目標,是合作的重點。

所謂戰場,就是戰戰兢兢,一有風吹草動,或哪個環節出狀況,就要即刻處理,讓三方緊急應變,並在影響最輕微的情況下,完成目標。

別小看這個三角形關係,看似簡單,實際操作起來,難度十分高。

如果,上市的時間提前,那就會壓縮到廠商技術開發的時間及良率,也就增加風險。反之,如果上市的時間延後,那就有更充裕的時間研發,同時風險也較小,這些都要合作三方共同承擔。

最常見的現象是上市時間往前提了,廠商肯定會跳腳,「不是講好了,怎麼又變了?」這是最常見的情緒反應。王李吉宏認為,之所以會出現彼此不信任或不舒服的感覺,就是計畫趕不上變化,「說好的沒幾天就翻盤。」

任何意外狀況,一定要找出原因,讓三方能了解變動的原因,進而再回到共識中,去異求同。而不是上對下命令的口吻:「反正告訴你要改期就是了,別問這麼多!」這可能是一般常見的情況。

信任度: 一個承諾、共同達成

惠普科技在2006 年率市場之先推出的膜內漾印(IMR)技術,當時惠普決定使用這種新的技術作為筆電的外層設計,找來材料及ODM 業者一起絞盡腦汁。

代表惠普的產品規畫部門決定在筆電上引用此技術,作為賣點。但惠普設計中心評估後認為,新材料會不會讓筆電的螢幕面板處出現裂痕?而代工廠商更是焦慮這項從沒做過的技術,良率不知有多少?三方有各自考量,各有立場,一時間找不到交集。

「唯一的共識就是大家都認為要做,只是如何做,沒有人清楚,」陳俊富回憶當時的情況。王李吉宏認為,共識清楚,信任度不夠,此時就要有關鍵人的「承諾」。有承諾,就會讓廠商繼續努力朝目標前進,有承諾,就能讓大家依計畫按部就班去執行。

惠普當時做出的承諾就是會跟ODM 廠商一起解決良率,一起突破技術瓶頸。就這樣,良率從1 成,慢慢拉至9 成之多,廠商也才敢花錢投資買新設備、新材料。所以,承諾是彼此合作、共創價值的基石。

衝突管理: 設身處地著想

如果能設身處地的去溝通,衝突發生的情況就會減少。王李吉宏認為,會有爭執常是本位主義思考。其實改變一下立場,或是設身處地去了解對方的想法,就可減少大半的誤解。

就如王李吉宏曾在ODM 廠工作過,很清楚ODM的立場。而當他轉戰成為惠普的PM 後,就更能用ODM 的角度去思考,用ODM 聽得懂的話術來溝通,減少彼此的誤解。大家都不想吃虧,但在生命共同體裡,有時是吃虧反而占便宜。如果能充分了解彼此的立場,甚至做些犧牲, 那肯定能圓滿達成目標,最終共創三贏局面。

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